pesosc

33.Стратегии планирования операций. Назначение и область применения, достоинства и недостатки стратегий.

34.Стратегии управления операциями. Назначение и область применения, достоинства и недостатки стратегий.

Рекомендуемая литература

Основная

1.Чейз Р. Б, Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ.: М.: ИД «Вильямс», 2001.

2.Управление предприятием: Учеб. пособие/ Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2001.

3.Казанцев А. К. и др. Практический менеджемент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2000.

4.Ципкин Ю. А. и др. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Ю. А. Ципкина. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001.

Дополнительная

6.Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения/ Под ред. О. А. Страховой СПб.: Питер, 2001.

7.Подходы к развитию и изменениям в менеджменте: Учеб. пособие. Кн. 2. / Подгот. Э. Фармером. Под ред. З. Ш. Атаян. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2000.

8.Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. СПб.: Питер, 2001.

9.Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М., ИНФРА-М, 2001.

10.Руководство по системам и схемам: Учеб. пособие для студентов. / Под ред. З. Ш. Атаян Жуковский: МИМ ЛИНК, 2000.

11.Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

12.Мильнер Б. З., Евенко Л. И., Раппопорт Р. С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983.

13.Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. М.: Банки

ибиржи, ЮНИТИ, 1997.

14.Менеджмент организации: Учеб. пособие/ Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.

15.Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов и др.; Под ред. М. М. Максимцова. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2001.

9

16. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г. С. Никифорова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.

17. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие: Пер. с англ. М.: ИД "Вильямс", 2000.

18. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Кайтуревского. СПб.: Питер, 1999.

2.МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

КВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ ЗАДАНИЙ

Контрольные занятия охватывают три основных раздела дисциплины "Управление операциями" и предназначены для отработки студентами навыков применения теории операционного менеджмента.

Впервой части данного раздела мы будем обсуждать вопрос о том, как определить операционную стратегию, которой придерживается организация, и дать краткосрочный прогноз по деятельности предприятия на основе оценки возможного и рационального использования ресурсов. Следует отметить, что первая часть раздела не содержит примеров идентификации операционной стратегии. При выполнении контрольной работы необходимо самостоятельно ответить на предложенные в задании вопросы.

Во второй части раздела будут представлены рекомендации по расчету производительности операций, которые потребуются при выполнении контрольной работы, приведен пример расчета производительности. Затем мы рассмотрим основные методы планирования деятельности разрабатываемой операционной системы: сетевое планирование и планирование, используя график Ганта. В заключении к данному разделу речь пойдет о методе проектировании цепочки операций, которая должна обеспечить эффективность и результативность деятельности разрабатываемой операционной системы.

Вданном разделе предложены примеры расчетов в рамках соответствующей темы. Следует отметить, что при выборе контрольного задания преподаватель может выдать студентам другие учебные ситуации с целью их анализа в контексте рассматриваемой темы исследования.

10

2.1. Стратегическое управление операциями

Операции можно определить как виды деятельности в организации, в результате выполнения которых входные ресурсы преобразуются в выходные товары и/или услуги.

Схема входа-выхода

Одной из самых распространенных схем для описания и анализа операций является схема входа-выхода, причем независимо от того, идет речь о конкретной операции непосредственно на рабочем месте или о деятельности организации в целом.

Таким образом, схема входа-выхода используется для того, чтобы показать, какие входы необходимы при заданном процессе преобразования (например, производства и/или продажи конкретной продукции) для достижения заданных выходов.

Поэтому необходимо четко представлять процесс преобразования и начинать построение схемы с определения выходов.

Процесс преобразования должен быть кратко описан в прямоугольном контуре, например процесс получения проектно-сметной документации на производство прибора. Модель схемы входа-выхода показана на рис. 2.1 [2, 10].

Рис. 2.1. Схема входа-выхода

11

Выходы интерпретируется как продукты и/или услуги, требуемые от деятельности рассматриваемой организации, в совокупности со всеми полезными и нежелательными "побочными продуктами" (результатами) процесса преобразования, реализуемого организацией. Необходимо формулировать выходы в терминах результата.

Четко сформулировав требования о том, что должна производить и/ или продавать организация, можно выяснить, какие входы необходимы для этого.

Входы представляют собой потребности и ресурсы, в том числе люди, их профессиональные навыки, информация, материалы, энергия и денежные средства, необходимые для получения на выходе определенного процесса преобразования требуемых результатов в виде продуктов и/или услуг и побочных продуктов.

Каким бы ни был планируемый выход, вход должен иметь потребность (спрос), поскольку при отсутствии последней существование организации становится неоправданным с точки зрения бизнеса. Потребность, вызвавшая необходимость получить заданные продукты и услуги, должна быть указана в качестве первого компонента на входе. Потребность позволяет выработать требования и ограничения на рассматриваемый процесс преобразования.

Впроцесс преобразования входят все элементы системы, используемые и обновляемые при каждом "включении" процесса.

Правильность построения схемы входа-выхода можно проверить, ответив на вопрос, можно ли реализовать желаемый выход результатов – товаров и/или услуг – при заданных входах.

Вкачестве примера можно рассмотреть схему входа-выхода деятельности магазина на площади Труда (рис. 2.2).

Как правило, указываются значимые входы и выходы с точки зрения лица, которое выполняет построение схемы. Детализация описания входов и выходов зависит от:

– информированности о теме исследования;

– представления о существующем процессе преобразования, т. е. о представлении реальной деятельности организации или ее подразделения;

– степени подробности контекста предлагаемой для описания учебной ситуации.

При проведении практических занятий и выполнении контрольных работ обратите внимание на правила построения данной схемы.

12

Рис. 2.2. Схема входа-выхода деятельности магазина

Разработка операционной стратегии

Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса.

Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции.

Поскольку потребности покупателей продукции организации с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия

13

также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений задач в деятельности организации [1].

Структура операционной стратегии

Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры предприятия (по горизонтали). На рис. 2.3 отображена структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к производственным операциям, а также операционными и другими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований [1].

Стратегический замысел

Запросы потребителей

Рис.2.3.Структураоперационнойстратегии

14

сборку и тестирование готовых изделий. В последнее время все шире распространяется подход, когда даже эти операции выполняются уже в том месте, где изделие будет установлено и эксплуатироваться, поскольку это обеспечивает более высокое качество работ.

Операционные приоритеты

Различают несколько основных типов операционных приоритетов: издержки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также специфические для каждого отдельного товара критерии [1].

Издержки производства

В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зависит от того, насколько низкими будут издержки организации, выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма непременно должна быть производителем с низкими издержками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что компания добьется высокого уровня рентабельности и успеха.

Продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (или ее себестоимости), являются, как правило, товары повседневного спроса. Иначе говоря, в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.

Качество и надежность продукции

Существует две отдельные категории качества: качество продукции и качество процесса. Уровень качества каждого отдельного вида

16

продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Совершенно очевидно, что детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика.

Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению, определенными преимуществами.

Качество процесса непосредственно связано с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит компания – детские или машины для велогонщиков, – потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться определенных технических норм.

Срок выполнения заказа

Это способность организации компании выпускать произведенную ею продукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм.

Возьмем, например, компанию, предлагающую услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы на территории клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с компанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.

Надежность поставок

Связана со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный ею срок, либо даже раньше.

Для любой компании – производителя автомобилей, например, чрезвычайно важно, чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количество данной продукции определенного типа, поскольку возможна незапланированная остановка конвейера. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уделять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компаниями поставщиков комплектующих.

17

Способность фирмы реагировать на изменение спроса

Общеизвестно, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на ка- кой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами – необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность компании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.

Гибкость и скорость освоения новых товаров

Со стратегической точки зрения понятием гибкость определяют способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний нередко возникает необходимость определять приоритеты по отношению к конкретным видам продукции или отдельным ситуациям.

Развитие операционной стратегии

Основные цели развития производственной стратегии заключаются, во-первых, в правильном определении конкретных требований к операциям (на основе важнейших приоритетов, которые, как правило, выясняются в результате проведения маркетинговых исследований) и, во-вто- рых, в разработке планов, гарантирующих, что операционные возможности (и возможности предприятия) окажутся достаточными для выполнения этих требований.

Приоритеты вырабатываются следующим образом.

1.Рынок разбивается на сегменты по группам продукции, выпускаемой предприятием.

2.Определяются требования к продукции, структура спроса и маржа прибыли для каждой группы.

18