ФИЛОСОФИЯ КАЧЕСТВА Э. ДЕМИНГА

ПРИЛОЖЕНИЕ

Японские "пятерки"

5 "M"

человек (man);

оборудование, машины (mashine);

материалы (materiale);

правила, инструкции, программы, методы (metod); условия, обстановка, окружающая среда (milien)

5 "S"

чистота; порядок; аккуратность; вежливость; дисциплина

5 "O"

не создавай условий для возникновения дефектов; не передавайдефектнуюпродукциюнаследующуюоперацию;

не принимай дефектную продукцию с предыдущей операции; не изменяй установленный технологический процесс; не повторяй ошибок.

Министерство образования Российской Федерации Пензенский государственный университет Факультет автоматики и информационной техники Кафедра метрологии и систем качества

Г.П. Шлыков

ФИЛОСОФИЯ КАЧЕСТВА Э. ДЕМИНГА

Лекция

Рекомендовано к использованию в учебном процессе решением кафедры "Метрология и системы качества" от 5 февраля 2004 г., протокол № 6

2004

УДК 629.13

Шлыков Г.П. Философия качества Э.Деминга: Лекция.– Пенза: ПГУ, каф. МСК, 2004. – 25 с. (В помощь студенту, серия "Качество", Вып. 2).

В брошюре излагаются основные идеи патриарха всемирного движения за качество Эдвардса Деминга, включая знаменитые 14 принципов - руководство для высшего управленческого персонала в менеджменте качества.

Материал лекции предназначен для студентов обучающихся по образовательной программе направления 200500 "Метрология, стандартизация и сертификация", а также других направлений, которые предусматривают в учебных планах учебную дисциплину "Управление качеством" или аналогичную ей.

Рецензент: С.В. Сейнов, доктор техн. наук, ген. директор НПО "ГАКСАРМСЕРВИС".

© Г.П. Шлыков, 2004

Издательский комплекс кафедры МСК ПГУ. Компьютерная верстка Е.В.Цапулиной, Н.Ю.Белоглазовой Технический редактор Н.Ю.Белоглазова Внутрикафедральное издание Заказ №7 от 16.02.2004 г. Тираж 15 экз. http://.stup.ac.ru

Библиографический список

1 Deming W. E. Out of the Crisis. – Cambridge: Cambridge University Press, 1986.

2 Deming W. E. The New Economics for Industry, Government and Education. – Massachusetts: MJT Center for Advanced Engineering Study, 1993

3 Деминг Э. Выход из кризиса. – Тверь: Изд-во "Альбо",

1994.

4Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. – Тольятти: Фонд "Развитие через качество", 1998.

5Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Пер. с англ. – М.: РИА "Стандарты и качество", 2003.

6Бенделл Т. Наставники по качеству. Сборник кратких очерков о самых знаменитых деятелях в области качества. Пер. с англ. – М. : РИА "Стандарты и качество", 2000.

7Эрто П. Всеобщее качество, в которое я верю. Пер. с англ. – Н. Новгород: СНЦ "Приоритет", 1998.

8ГОСТ Р ИСО 9000 – 2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

9ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001 Системы менеджмента качества. Требования.

10ГОСТ Р ИСО 9004– 2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

в виде сети процессов, исполнители которых в одних отношениях являются поставщиками, в других – потребителями.

5Формирование структуры, координирующей мероприятия по постоянному повышению качества. Цикл Шухарда (или цикл Деминга, как его назвали японцы), содержащий повторяющиеся четыре стадии (планируй, действуй, контролируй результаты и корректируй планы и действия) позволяет выявить причины отклонений, оптимизировать процессы.

6Создание групп из представителей различных подразделений, включая потребителя для выработки новых идей, поиски путей совершенствования.

7Предоставление группам большей инициативы, включение в нее статистики.

Высшее руководство должно возглавить и энергично вести за собой весь персонал в направлении улучшения качества, обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение ресурсов.

Введение

Интерес к идеям и опыту Э. Деминга, этого выдающегося всемирно известного ученого в области менеджмента качества, не снижается вот уже два - три десятилетия. Его методология стала хрестоматийной. Наберусь смелости утверждать, что в последние несколько лет этот интерес резко возрос после принятия Международной организацией по стандартизации (ISO) новой версии стандартов семейства ISO 9000 на системы менеджмента качества.

Это не только дань уважения великому патриарху всемирного движения за качество, но и стремление обратиться к истокам фундаментальных принципов, заложенных сейчас в международных стандартах. Действительно, читая стандарты ISO 9000 невольно сопоставляешь их положения с идеями и практикой Э.Деминга.

Восемь принципов менеджмента качества в стандартах ISO являются руководством в действиях высшего управленческого персонала организации, которые должны быть направлены на постоянное улучшение всех процессов и создаваемой с их помощью продукции. Ясные и прозрачные способы позволяют наиболее эффективно решать задачи, и, прежде всего, по удовлетворенности всех заинтересованных сторон (потребителя, производителя, владельца, поставщика и общества).

Восемь принципов стандартов и 14 принципов Э.Деминга хорошо коррелированны. Например, принцип б) стандарта − "Лидерство руководства". Об этом же Э. Деминг в принципе 7 − "Лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнить их работу наилучшим образом".

Принцип с) стандарта − "Постоянное улучшение". Прямо об этом у Э.Деминга в принципе 1 − "Сделайте так, чтобы

стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным" и в принципе 5 − "Постоянное и неизменное совершенствование системы производства (каждого процесса)".

Я рекомендовал бы читателю попробовать сопоставить и другие принципы между собой. Далеко не всегда будет прямая взаимосвязь, но связь есть и существенная.

Модель системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000 основана на процессном подходе. И для каждого процесса может быть применен цикл PDCA (планируй, выполняй, проверяй, корректируй). По жизни, сознательно или бессознательно цикл PDCA используется в любой деятельности. Но именно Э.Деминг популяризировал этот цикл (начиная с Японии), и теперь цикл часто называют его именем. В стандартах ISO 9000 прямым текстом назван цикл PDCA как необходимый для улучшения всех процессов.

Уверен, что изучив основные положения философии качества Э.Деминга мы сможем более осознанно, а следовательно, и более эффективно внедрять в жизнь систему менеджмента качества, основанную на положениях стандарта ISO 9000, которые признаны в нашей стране в качестве национальных (государственных) стандартов РФ: ГОСТ Р ИСО 9000.

нимание отдельными руководителями, что информация и обучение это самое главное, привели к значительному разрушению действующей ранее системы повышения квалификации и переподготовки (ФПК, ИПК), проведения конференций, дополнительного образования.

Отсутствие глубоких знаний и эрудиции, аналитического мышления многих руководителей является причиной экономических и социальных неудач как отдельных предприятий, отраслей, так и регионов и государства в целом.

Принцип 14. Действуйте, чтобы осуществить изменения. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства предприятия постоянному улучшению качества

Все перечисленные принципы должны претворяться в жизнь всем коллективом. Координацию всех действий должна осуществлять структура при высшем руководстве. Столь важное дело нельзя перепоручить подчиненным. Должен быть разработан четкий план. В этом плане может быть отражено следующее:

1 Мероприятия по претворению в жизнь новой философии качества.

2 Отражение того, что администрация находит мужество отказаться от старых принципов, сдерживающих внедрение новых принципов.

3 Администрация должна взять на себя пропаганду и обучение среди персонала новых принципов и объяснить "смертельные болезни", которые могут стать серьезной преградой новому:

потеря постоянства цели; ориентация на сиюминутные выгоды; управление, опирающееся на страх; текучесть административных кадров;

ориентация исключительно на очевидные количественные показатели, без глубинного анализа.

4 Четкое взаимодействие исполнителей подразделений должно быть обеспечено структурированием всей деятельности

Но следует добавить, о чем не упомянул Э. Деминг, но что в Японии считают важным моментом: воспитание людей с раннего возраста делать только качественно и во имя больших целей.

Здесь уместно упомянуть старую европейскую притчу. Проходит старец рядом со строительной площадкой. Увидев работающих людей, задает трем из них один и тот же вопрос: "Что ты здесь делаешь?". Первый отвечает: "Я таскаю камни". Второй: "Я зарабатываю деньги". А третий: "Я строю храм".

В дореформаторский период успешно реализовывалась политика, по которой создавалась атмосфера, когда люди гордились своим трудом. Это и Магнитка и Комсомольск-на-Амуре, техника, создаваемая атомной и аэро-космической промышленностью. Но была и противоположность, когда труд был подневольным. В последнее время многое утрачено. Восстановить лучшее – важнейшая задача.

Принцип 13. Поощряйте образование и самосовершенствование. Предприятию нужны не просто хорошие люди, ему нужны люди, которые становятся лучше благодаря образованию

Влюбой сфере деятельности и во все времена есть дефицит людей с высоким уровнем знаний. Образование – вклад в будущее, в отличие от обучения профессиональным методам (смотри принцип 6), необходимым для текущей работы.

Хорошо дополняют Э. Деминга слова таджикского поэта А. Рудаки (850-941 годы): "Знания – броня от всех бед".

Опыт, не подтвержденный знаниями, ничему не научит. Ничто не заменит знания. Людям изначально свойственно стремление делать работу хорошо, и надо помогать им в осуществлении этого, давая возможность самосовершенствоваться и приобретать дополнительные знания в процессе труда.

Людям в их деятельности важны не столько деньги, сколько постоянно расширяющиеся возможности что-то делать обществу материально и духовно.

Внашей стране кризисная экономическая ситуация, приведшая к информационной блокаде из-за сверх высоких цен на информацию, устанавливаемую монополистами, а также непо-

1 Деминг и его философия качества

Крупный американский специалист в области статистики Эдвардс Деминг (1899-1993), приглашенный для работы в Японию, на встрече с 45 крупными промышленниками еще в 1950 году предложил японцам уверовать в свою способность производить качественные товары и предложил "экспортировать качество в обмен на продовольственные товары".

Этот человек, которого впоследствии стали считать патриархом всемирного движения за повышение качества, внес огромный вклад в радикальное изменение сознания японских руководителей производств и бизнеса, менеджеров и инженеров, благодаря чему появилось "японское чудо". Качество стало абсолютно приоритетным понятием.

Взнак признания заслуг Э. Деминга Союз японской науки

иинженеров учредил ежегодный приз его имени за вклад в повышение качества и надежности товаров и услуг (известная премия имени Деминга, первая в своем роде в мире).

Император Японии в 1960 году в указе о награждении Орденом Священного Сокровища отметил, что японский народ обязан Э. Демингу возрождением японской промышленности и её всемирным успехам.

Вчем же состоит оказавшаяся столь эффективной философия качества Э. Деминга, которую теперьизучают во всем мире.

Основываясь на глубоком понимании сути западного стиля управления и обогатившись опытом японцев, Э. Деминг изложил свое видение принципов управления в известной книге, переведенной на русский язык под названием "Выход из кризиса". Эта книга – обращение к западным и, прежде всего, американским руководителям предприятий. С его точки зрения Запад по отношению к Японии находился в 70-80 годы в кризисе. Естественно, если бы книга адресовывалась нашему читателю, то очевидно, какие-то моменты были бы опущены, а другие добавлены. Однако, в любом случае мысли Э. Деминга могут быть весьма полезны и для нас.

Как разъясняет идеи философии Э. Деминга его коллега и друг Г. Нив, представляющий Британскую ассоциацию Деминга,

философия эта основана на всеобъемлющей концепции каче-

ства и на понимании природы изменчивости. Последняя и определяетнеобходимость использования статистическихметодов.

Третьим жизненно важным компонентом философии Деминга, является создание среды, в которой указанные выше два семени смогут прорасти и развиться – атмосферы сотрудничества (рисунок 1).

Создание атмосферы сотрудничества

Рисунок 1 – Основы философии качества Деминга

В философии Деминга ставка делается на максимально полное использование интеллектуального потенциала всего персонала и на идее сотрудничества как внутри, так и вне предприятия, обеспечивающего условия для оптимизации всехпроцессов.

Менеджмент на основе плодотворного сотрудничества ставится в противовес менеджменту на основе конфликта и конкуренции, господствующих в идеологии Запада. С позиции Деминга: сотрудничество – выигрывают все, что гораздо лучше, чем конкуренция, когда кто-то выиграл, а кто-то проиграл. Поэтому существенной частью его философии является переход от внутреннего конфликта к настоящей командной работе.

Сконцентрировано и наглядно проиллюстрировал идеи философии качества Деминга её пропагандист Джойнер в виде треугольника (рисунок 2).

Одержимость качеством

Рисунок 2 – Треугольник Джойнера

цессов, что приводит к браку. В Японии нет предприятий, где бы работали сдельно.

По утверждению Э. Деминга "норма – это крепость на пути повышения качества и производительности".

Установление количественных показателей для управленцев унижает их, подавляет инициативу. Смысл перемены заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством.

Количественным показателям до сих пор часто отдается приоритет, нет достаточно глубокого анализа для гибкого установления оптимальных временных и других норм, отсутствуют методики объективного оценивания качества труда работников в контексте качества продукции, эффективности производства и удовлетворенности потребителя.

Принцип 12. Устраните препятствия, лишающие профессиональной гордости людей

Любой исполнитель должен четко представлять не только ту часть работы, в которой он непосредственно участвует, но и продукцию в целом, а также потребителя. В этом случае удовлетворенность потребителя это и его заслуга.

Необходимо создать условия, при которых качество данной технологической операции будет зависеть только от самого рабочего. Это качественные станки и материалы, документация, режим работы, это качественные заготовки, которые приходят с предыдущей операции. Это понимание мастером или другим руководителем при обсуждении предложений рабочего как улучшить качество работы и что мешает сделать эту работу лучше.

Тогда рабочий будет видеть результаты своего труда и гордится им. Э.Деминг утверждал: "Люди имеют право испытывать радость от работы и чувство гордости за изделия, сделанные их собственными руками".

Проблемы взаимоотношений, человеческие проблемы оказываются самыми сложными среди всех проблем на предприятии. Часто руководители не могут их решать, а потому пытаются уйти от них, не замечать.

Принцип 10. Исключите лозунги, проповеди, указания для исполнителей не показывающие конкретные пути устранения истинных причин несоответствий или неэффективной работы и не подкрепленные соответствующими качественными ресурсами

Основные причины по мнению Э.Деминга заложены в недостатках системы (98%) и только в оставшихся случаях вина лежит на исполнителях-рабочих. Указания и призывы адресованы не тем людям. Руководители не утруждают себя анализом собственных действий, причин неэффективной работы системы. Попытки переложить вину за низкое качество на рабочих Э. Деминг считает самой серьезной ошибкой управленцев.

"Эффект накачки" – типичное явление, когда после приказов о наказании или об исключении внешне видимых причин временно несколько повышается качество, но потом оно падает, часто ниже предыдущего уровня за счет оставшихся не выявленными глубинных причин.

Обеспечение ресурсами - важнейший компонент менеджмента. Следует обеспечивать качественными материалами, оборудованием, документацией; применять системный подход, при анализе причин брака и малой эффективности; четко устанавливать границы ответственностей и задания исполнителям.

Принцип 11. Откажитесь от необоснованных количественных норм для рабочих и количественных показателейдляадминистративных работников

Недостаточно хронометража, на основе которого устанавливается среднее значение выработки, принимаемое в дальнейшем за норму. Среднее означает, что одни не могут выполнить норму, а их 50%, другие – не полностью используют свои возможности. Первые, чтобы выполнить задание, допускают брак, который может остаться скрытым. Другие же не могут настроиться на постоянное совершенствование.

Сдельная работа еще хуже. Рабочий повышает интенсивность, часто нарушая при этом режимы технологических про-

"Одержимость качеством" - означает создание климата в коллективе, при котором качество стало бы главной ценностью каждого, захватывающей идеей. При этом такая увлеченность обосновывается и прагматическими соображениями, которые Деминг демонстрировал в своих лекциях в Японии, изображая структурную схему, которая впоследствии была названа цепной реакцией Деминга (рисунок 3).

Рисунок 3 – Цепная реакция Деминга

Как и все современные подходы к качеству, философия Деминга концентрируется на потребителе. Деминг говорил: "Потребитель – самая важная часть производственной цепи. Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Нужно быть впереди потребителя. Ведь потребитель не всегда знает, что ему понадобится через год, три, пять лет. Не нужно ждать…"

Стремление к непрерывному улучшению хорошо иллюстрирует цикл PDCA, содержащий непрерывно повторяющиеся стадии: планирование, действие, контроль результатов, коррек-

ция (рисунок 4).

P

Action Plan

AКоррекция Планирование

Check Do D

Контроль Действие результатов

C

Рисунок 4 −Цикл PDCA - круг Деминга

дительность, ибо его сочтут предателем, так как возможно после внедрения предложения повысят нормы выработки или произведут увольнения и т.д.

Боязнь не выполнить задание в срок, боязнь раскрыть истинное количество возвратов на переделку, боязнь взять на себя ответственность при решении нештатной задачи и другие категории боязни приводят к увеличению затрат, снижению качества процессов и продукции. Все это свидетельствует о наличии климата полуправды, снижающей эффективность системы управления, которая должна базироваться на достоверной и своевременной информации.

На многих предприятиях еще не достаточна информированность работников о состоянии как предприятия на рынке, так и о показателях качества и эффективности работы участков, цехов и предприятия в целом; отсутствие атмосферы доверия между руководителями и исполнителями; необязательность выполнения закрепленных ответственностей или их "размытость", когда ответственного не найдешь.

Принцип 9. Разрушьте барьеры между подразделениями. Установите отношения по схеме "заказчик-пос- тавщик"

Узкие места обычно возникают на стыках, когда одни еще не отвечают, а другие уже не отвечают.

Необходимо четкое определение технических и других требований подразделению – поставщику. Знать и понимать требования внутреннего потребителя (подразделения-заказчика).

Каждое подразделение выполняет свою функцию, но все должны работать в условиях функционального взаимодействия. Выигрыш с точки зрения частных интересов подразделения или групп сотрудников не идет на пользу всему предприятию, общим интересам.

Задача высшего руководства скоординировать работу всех подразделений, ликвидировать дублирование функций разных подразделений и исполнителей, предоставить доступ к информации всем заинтересованным для качественного выполнения своих обязанностей исполнителей.

Принцип 7. Станьте лидерами. Работа администрации не в надзоре, а в руководстве. Управляющие должны быть лидерами. Лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнить их работу наилучшим образом

Руководители от мастера и до директора должны хорошо знать процесс, условия, в которых работают исполнители, уметь проводить анализ причин появления несоответствий. Важнейшим фактором является умение отделить причины системного характера от причин локальных, возникающих на рабочих местах и (или) по вине исполнителей.

Квалификация, компетентность и авторитет руководителя должны быть таковыми, чтобы подчиненный шел к руководителю с уверенностью получить дельный совет и встретить понимание. Обеспечивать процесс ресурсами − одна из главнейших задач руководителя.

Мы можем быть свидетелем того, что имеет место ориентация на результирующие количественные показатели, отсутствие глубокого анализа первопричин, недопонимание проблем, стоящих перед исполнителями, а, как следствие, отсутствие четкой системы управления, основанной на контурах регулирования, включающих оценки, обратную связь, анализ, принятие решения и контроль за его исполнением.

Принцип 8. Устраните страх. Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным

Если есть уверенность в завтрашнем дне, то как руководители, так и исполнители будут стремиться к непрерывному совершенствованию, что в первую очередь может быть достигнуто за счет увеличения знаний, как о новых методах, так и знаний о реальном состоянии технологических и других процессов на предприятии.

Наличие страха выражается, например, в том, что исполнитель боится признать ошибку, так как может быть за это наказан; предложить новую идею, позволяющую повысит произво-

Научный подход, непрерывно развивающийся на протяжении столетия, существенно дополнен Демингом глубоким пониманием природы изменчивости. Действительно, на качество процессов влияет множество факторов, многие характеристики которых остаются неизвестными или случайными. Учитывая, что управлять можно только тем, что поддается измерению, для получения достоверной информации о случайных факторах другого метода как статистическая обработка данных для принятия решений нет.

Статистические методы, прекрасно разработанные ранее в США, Германии, СССР, не были оценены в должной мере руководителями, поэтому их внедрение в Японии начали с обучения высшего руководства и далее до рабочего, что и привело к значительному эффекту.

Тщательное исследование данных контроля и диагностики, моделирование всех производственных и социальных процессов, исследование взаимоотношений с потребителями и поставщиками – основа для выработки научнообоснованных решений в системе управления предприятием.

Тезис "Все как одна команда" утвердившийся в Японии в значительной степени отличается от той идеологии взаимоотношений, которая сложилась в западном мире на основе тейлоровской теории, господствующей уже сто лет. Её принцип: "Разделяй работу, устанавливай требования, контролируй, применяй власть – выигрывают сильные".

Исторически сложилось так, что бурное развитие промышленности в США на пороге 20 века потребовало привлечения значительного количества из аграрного сектора неквалифицированных рабочих. Для обеспечения высокой производительности и достаточного для того времени качества американский менеджмент прекрасно освоил методы разложения сложных задач на простые, где от исполнителя не требуется высокая квалификация, а требования к действиям просты и понятны:

−четкие и ясные задания;

−бескомпромиссный контроль за исполнением;

−жесткая экономическая и административная ответственность за ошибку (штраф, понижение в должности, увольнение).

Деминг предложил перейти американцам на японские принципы, которые существенно отличаются от тейлоровских:

−ставь общую для коллектива задачу;

−разделяй на подзадачи, доступные подготовке персонала;

−обучай и помогай при ошибках;

−объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели – высшему качеству.

Перечисленное и есть реализация тезиса "Все как одна команда". Хотя функции и конкретные задачи у всех разные, но они взаимосвязаны, и каждый чувствует ответственность за общее дело – выигрывают все.

В традициях российского народа всегда существовало стремление к коллективной работе (бригада, артель, казачество).

Вэтом плане нам ближе опыт Японии. Это та основа, на которой может вырасти коллективный подход к управлению качеством ("Все как одна команда"). Заметим, что в последние годы жизни Э. Деминг интересовался нашей страной и, судя по всему, был убежден, что в самой богатой стране мира, обладающей высоким интеллектуальным потенциалом, но пока не достаточно организованной, есть все для феноменального взлета экономики.

2 Четырнадцать принципов

Как программа действий для руководителей предприятий философиякачества отражена в известных 14 принципахДеминга.

Принцип 1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места

Приоритет проблем завтрашнего над проблемами сегодняшнего дня. Прибыли ближайшего квартала не так важны, как существование компании через 10, 20, 30 лет. Хотя очень легко увязнуть в запутанном клубке сегодняшних проблем.

я повысил свое образование, чтобы получить большее удовлетворение от жизни?"

На практике превентивным мероприятиям уделяется явно недостаточно внимания; объективная самооценка с целью поиска возможных направлений улучшения процессов мало практикуется; движение рационализаторов и изобретателей сейчас вновь набирает силу.

Принцип 6. Организуйте обучение. Администрация нуждается в обучении, чтобыпонять, проблемы, которые лишают производственного рабочего возможности получить удовлетворение от труда. Рабочий нуждается в обучении, чтобы квалифицированно выполнить работу

Японский управляющий начинает свою карьеру с продолжительной работы в цехах и других службах (от 4 до 12 лет). Он знаком со всеми проблемами производства.

В отечественной авиационной промышленности был принцип: после вуза только в цех и только после нескольких лет работы в лабораторию или КБ.

Мастер – это лучший рабочий, который может помочь любому рабочему.

Обучение всех должно быть неотъемлемой частью процесса производства. Методы обучения должны быть эффективными и учитывать способности к обучению конкретных личностей. Значительные потери вызваны не полным использованием возможностей людей.

К недостаткам действительности можно отнести формальное отношение к повышению квалификации, особенно среди административного руководства; непринципиальный подход к аттестации после обучения; отставание в изучении новейших достижений в управлении, проектировании и использовании инструментария.