gaz
.docxГлава 3 Основные положения по управлению деловой карьерой на предприятии (ОАО «Газпром»)
Газовая промышленность сегодня - наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно - экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических реформ.
Залог надежности работы газовой промышленности - это, прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня. Сильной стороной ОАО «Газпром» является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.
3.1 Кадровая политика ОАО «Газпром»
Масштабы деятельности ОАО «Газпром» в настоящее время имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, и затрагивают интересы огромного количества людей. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы Газпром - относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей.
В этой связи Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. Газпром неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов и др.
На сегодняшний день в Газпроме работает около 400 тысяч человек. Компания уделяет значительное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций.
Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО «Газпром» разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов, и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.
В Газпроме приняты Генеральный коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в Обществе, ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей. Среди них - «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов», «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО «Газпром», «Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО «Газпром» и членов их семей» и др. Одной из важнейших социальных гарантий является дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД» [31].
Основная цель «Газпрома» - лидерство на мировом рынке - может быть достигнута только при наличии такого важнейшего конкурентного преимущества, как человеческий ресурс. Трансформируясь в глобальную энергетическую компанию, корпорация сегодня не только добывает и продает газ, но и осуществляет его глубокую переработку, наращивает нефтяную составляющую, активно занимается электроэнергетикой. Все это усложняет задачи, стоящие перед службами по управлению персоналом Группы «Газпром».
Основные положения кадровой политики ОАО «Газпром» включают в себя:
Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО «Газпром», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Кадровая политика ОАО «Газпром» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой - забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.
В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию.
Основной смысл кадрового менеджмента компании ОАО «Газпром» заключается в следующем. В эпоху реструктуризации важно не просто сохранить человеческий ресурс, не растерять ценных работников, но и обеспечить «Газпром» новыми высокопрофессиональными кадрами для реализации крупнейших проектов. Конкурентная среда требует непрерывного совершенствования методов управления персоналом на основе внедрения современных технологий и методик, а также их развития с учетом поступательных процессов в деятельности компании и изменений социально-политических и внешнеэкономических факторов. Кадровым службам приходится не просто реагировать на события, но и предвосхищать их. Для решения всех этих задач в 2006 году Правление корпорации утвердило Политику управления человеческими ресурсами и Комплексную программу ее реализации на период 2006-2010 годов [22].
Сегодня в связи с ухудшением демографической ситуации обстановка на российском рынке труда заметно обостряется. В этих условиях и с учетом тенденций развития «Газпрома» самое главное - сохранить кадровый потенциал и позиционировать корпорацию в качестве предпочтительного работодателя в энергетическом сегменте рынка. Поэтому, разработанная департаментом «Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций» потребовалась в связи с необходимостью в новых подходах, продиктованных самим временем и стратегическими задачами, стоящими сегодня перед корпорацией.
Все без исключения дочерние предприятия Группы, а также фундаментальная наука были привлечены к созданию новой концепции кадровой политики. Она предполагает такие важные моменты, как мониторинг рынка труда, подбор, оценку, рациональное использование, обучение и развитие персонала, формирование условий для карьерного роста работников, их мотивацию и вознаграждение, социальную политику и корпоративные коммуникации. В итоге получился многоплановый документ, охватывающий все аспекты кадрового менеджмента и дополненный комплексной программой, которая позволит, образно говоря, вдохнуть в него жизнь и получить максимальную отдачу от инвестиций в человеческий капитал.
ОАО «Газпром» развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно-технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций. Помимо этого, «Газпром» расширяет спектр бизнеса, что, в свою очередь, связано с появлением новых кадров и необходимостью их профессиональной адаптации.
Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ОАО «Газпром» можно отметить:
- прогнозирование и планирование персонала;
- определение потребности в обучении;
- своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
- укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
- аттестацию персонала;
- систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
- повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
- сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
- движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
- переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития.
Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.
Сегодня в «Газпроме» уже реализуется пилотный проект по внедрению новой системы вознаграждений. Она основана на индивидуальном подходе и зависит, прежде всего, от личного вклада конкретного работника в развитие компании. Пока это коснулось только высшего руководства, но до 2010 года на бонусы должны перейти все без исключения сотрудники Группы. Конечно, потребуются немалые вложения, однако время показало эффективность этой системы, и компания намерена использовать ее для дальнейшего совершенствования механизмов привлечения кадров и управления персоналом.
Для этих же целей проводится активная и, даже, агрессивная политика по отбору специалистов на рынке труда. Поиск будущих работников начинается уже в школах и высших учебных заведениях. Ежегодно более 2500 студентов проходят стажировку на предприятиях компании. Кроме того, сегодняшний элитный топ-менеджер «Газпрома» как минимум раз в год повышает квалификацию в лучших учебных заведениях России и зарубежья (Германии, Англии, Франции) [20].
В 2003 году была введена новая система оплаты труда, которая позволила повысить зарплату газовиков в среднем на 23%. Концепция также предполагает, что все действовавшие ранее социальные льготы и гарантии должны быть сохранены в полном объеме. На данный момент текучесть кадров в целом по «Газпрому» составляет 4,38%, тогда как нормой считается 4-7%. Что показывает реальный показатель стабильности трудовых ресурсов. Средняя зарплата растет: в 2005 году - 29 тыс. рублей, а в 2006 - 33 тыс. Кроме того, по сравнению с теми же нефтяниками в компании очень хороший социальный пакет (Рис.3.1), который позволяет газовикам чувствовать себя защищенными не только в трудоспособном возрасте, но и при выходе на пенсию. Это одно из главных конкурентных преимуществ.
Рис. 3.1 Социальный пакет в ОАО «Газпром»
В 2003 году в Департаменте по управлению персоналом был создан специальный отдел, занимающийся оценкой персонала. В итоге на предприятиях Группы появилось более 100 психологов и социологов. Так что теперь, принимая на работу новых сотрудников, в «Газпроме» учитывают не только их знания и навыки, но и психологические особенности каждого. А это, бесспорно, очень важный момент - ведь труд газовиков зачастую связан с экстремальными условиями, требующими особых качеств.
Еще одним новшеством, нашедшим отражение в кадровой концепции, стало появление информационной системы комплексной аттестации рабочих мест. По предварительным расчетам, годовой экономический эффект от ее внедрения может превысить 300 млн. рублей. Не надо забывать: речь идет не о благоустройстве кабинетов начальства, а о дополнительной автоматизации производственных площадок, что повысит производительность труда и высвободит человеческие ресурсы.
Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.
Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.
Возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок (Приложение 4):
Оценка уровня профессиональной подготовленности, т.е. оценки знаний, навыков, умений;
Оценка непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности;
Оценка личностных качеств (по итогам психодиагностики);
Оценка (выводы) последней аттестационной комиссии;
Заключительная оценка руководителя предприятия.
В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров-иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.
Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения, диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.
Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.
Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т.е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.
3.2 Система кадровой подготовки как основное направление работы кадровых служб ОАО «Газпром»
Компания «Газпром» активно интегрируется в мировой энергетический рынок, где ему приходится конкурировать с высокоорганизованными компаниями, обладающими развитым и хорошо управляемым персоналом с многолетним опытом работы в рыночных условиях. А жесткая конкуренция - отличный стимул для постоянного совершенствования сотрудников.
Для развития персонала используется целый комплекс обучающих, тренажерных и консультационных систем. Из семи учебных заведений отрасли четыре сертифицированы в соответствии со стандартами ИСО 9001.
Подразделения по подготовке рабочих кадров имеются в составе 22 дочерних обществ, то есть во всех регионах Российской Федерации, где работает «Газпром». Существующая в компании система профессионального обучения позволяет полностью обеспечить потребности отрасли в рабочих основных газовых специальностей. В 2006 году через отраслевую систему обучения прошли 114,88 тыс. человек, то есть 54,85 % от общей численности рабочих.
В целом затраты «Газпрома» на подготовку, повышение квалификации и обучение руководителей, специалистов и рабочих в 2006 году составили около 700 млн. руб. [22].
Система непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО) руководителей, специалистов и рабочих входит составной частью в кадровую политику ОАО «Газпром».
Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед предприятием производственные задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью.
Рис.3.2 Инвестиции ОАО «Газпром» в подготовку и развитие персонала
Системный подход к обучению кадров является практическим решением вопроса о формировании необходимых производственных коллективов предприятий отрасли. Подготовка персонала должна базироваться на современных учебно-методических материалах, психолого-педагогических материалах, психолого-педагогических методах и автоматизированных средствах обучения и тренажерах. Системность «фирменного» профессионального обучения обеспечивается планомерным обучением каждого работника предприятия во время всей его профессиональной деятельности по заранее разработанным индивидуальным учебным планам, программам с применением специальной «фирменной» учебно-методической литературы.
Правление корпорации продолжает совершенствование системы управления человеческими ресурсами. Которая позволяет своевременно реагировать на изменения конкурентной среды и рынка труда, расширение географии деятельности Группы, а также улучшать способы привлечения и развития персонала. У менеджмента «Газпрома» существует четкое понимание того, что от эффективной работы с кадрами напрямую зависит успех реализации инновационных и перспективных проектов, ведущих к достижению стратегической цели - превращению компании в мирового лидера энергетической сферы. Следовательно, появляется необходимость дальнейшего развития программы переподготовки сотрудников в Группе «Газпром», а также возможности для каждого сотрудника найти себе дело по душе, добиться замечательных результатов, сделать успешную карьеру.
Помочь в этом могут образовательные учреждения «Газпрома», и в первую очередь корпоративный институт.
Негосударственное образовательное учреждение «Институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководящих кадров» ОАО «Газпром» (НОУ «Корпоративный институт») занимается повышением квалификации руководителей, специалистов администрации и «дочек» «Газпрома» по таким направлениям, как менеджмент, экономика и финансы, бухгалтерский учет, законодательство и право, компьютерные технологии и системы, иностранные языки. Ежегодно в этом институте обучаются около трех тысяч специалистов [21].
«Газпром» придает большое значение обучению своих специалистов - ведь от их профессионализма, знаний, компетентности во многом зависит будущее компании. В корпорации уверены: чтобы соответствовать мировым стандартам, нужно постоянно пополнять «копилку знаний». В этом направлении «Газпром» давно и плодотворно сотрудничает с немецкими фирмами «ВИНТЕРСХАЛЛ» и «Рургаз». Третьим крупным партнером в сфере подготовки кадров стала голландская компания «Газюни» (Gasunie), реализацию совместного образовательного проекта с которой «Газпром» начал в 2002 году.
ОАО «Газпром» совместно с голландской газовой компанией «Газюни» успешно реализует крупный образовательный проект по переподготовке кадров. В нем участвуют как руководители, так и рядовые сотрудники российской корпорации.
Одним из результатов такого сотрудничества стало решение Gasunie, «Газпрома» и университета города Гронинген учредить Energy Delta Institute (EDI) - институт «Энергетическая дельта». «Газпром» вошел в состав Международного наблюдательного совета нового учебного заведения [27].
Учебная программа EDI представляет особый интерес для российской корпорации. Во-первых, она развивает у студентов навыки стратегического мышления, а во-вторых, у них появляется возможность для расширения международных контактов и приобщения к западноевропейской корпоративной культуре.
Сегодня институт предлагает студентам широкий набор, начиная от программ базового уровня (таких, например, как «Структура формирования стоимости газа») и заканчивая магистерской подготовкой, после которой специалистам присваивается ученая степень магистра. И это не просто громкое слово - в ходе обучения в EDI человек действительно становится настоящим мастером своего дела.
В последние два года в институте были запущены такие новые программы, как «Управление безопасной эксплуатацией газотранспортной системы», «Управление жизненным циклом газовых месторождений», налажен обмен опытом между специалистами из разных стран в области диспетчерского управления. Последнее направление особенно актуально, поскольку российские нефтегазовые вузы не готовят специалистов этого профиля. Сегодня в «Газпроме» рассматривается вопрос о создании Международной школы диспетчеров, часть работы которой будет базироваться как раз на семинарах EDI.
Особое внимание также уделяется подготовке и повышению квалификации специалистов и рабочих в сфере геологии и освоения месторождений углеводородов, переработки нефти и газа, транспортировки голубого топлива. Кадровые службы стараются заранее просчитывать, какие профессии, где и в каком количестве потребуются, и, исходя из этого, начинать готовить будущих сотрудников в учебно-курсовых комбинатах предприятия либо на базе корпоративного института и его филиалов. В последнее время намечается отказ от узкой специализации, что повышает требования к уровню квалификации персонала. Современному работнику необходимо быть разносторонне образованным и компетентным в различных областях.
В последние годы ситуация на рынке труда радикально меняется. Инициатива переходит в руки наемных работников, от профессионализма которых все чаще зависят сами работодатели. По мнению экспертов, последние теперь не столько покупают человеческие ресурсы, сколько продают преимущества работы в том или ином бизнесе [20].
Эти перемены во многом связаны с ухудшением демографической ситуации в России и постоянным сокращением численности трудоспособного населения. Учитывая, что средний возраст, в котором инженерно-технические работники начинают профессиональную деятельность, составляет 22 года, в 2010 году произойдет резкий рост дефицита трудовых ресурсов. В 2021 году стоимость привлечения молодых специалистов станет максимальной. (Рис.3.3)
Рис.3.3 Численность трудоспособного населения РФ, с 2008 по 2026 годы
Чтобы обеспечить реализацию производственной стратегии на ближайшие 20 лет, любому крупному предприятию уже сейчас необходимо максимально увеличить долю молодых специалистов и рабочих. Иначе, когда опытные сотрудники начнут уходить на пенсию, переводить на освободившиеся вакансии будет просто некого. Поэтому в большинстве функционирующих на нашем рынке глобальных международных компаний (таких как Mars, Deloitte & Touche, PricewaterhouseCoopers) отлично знают, что в России уже никого не удивишь специальными программами подбора и стажировок молодых специалистов.
С 2007 года в некоторых дочерних предприятиях на все стартовые позиции привлекают исключительно выпускников с высшим и средним профессиональным образованием. Кроме этого, на предприятиях широко используется механизм временного трудоустройства студентов и учащихся для прохождения производственной практики: только за 2006 год через дочернее общество прошли 430 практикантов [25].
С 2004 года последовательно внедряются механизмы конкурсного подбора персонала, в том числе молодых специалистов.
По мысли организаторов, конкурс призван продемонстрировать возможность карьерного продвижения для тех работников, кто уже «перерос» свою нынешнюю должность, стать для них своего рода кадровым «лифтом».
В процессе разработки конкурсных заданий организаторы стремились минимизировать субъективизм оценки, обеспечить прозрачность и открытость критериев отбора. На конкурсе тестировались не только профессиональные, но деловые и личностные качества участников. Целью таких акций стало внедрение новых кадровых технологий, направленных на поиск талантливых и перспективных специалистов и создание эффективного резерва, позволяющего быстро и за счет собственных сил заполнять освобождающиеся руководящие вакансии.
Для анализа мастерства испытуемых применяются и игровое моделирование, позволившее, в частности, определить их навыки совместной работы над общей задачей; умение не только принимать управленческие решения, но и отстаивать их перед руководством в конкретных производственных ситуациях; способность к творчеству и стремление проявлять профессиональную инициативу.
По итогам конкурса сотрудники, показавшие высокие результаты, включаются в кадровый резерв предприятия. После оценки их деятельности в реальных производственных условиях они получат предложение занять вышестоящую должность.
Таким образом, реализуемая на предприятии кадровая стратегия позволяет осуществлять отбор действительно лучших кандидатов, обладающих высоким потенциалом профессионального развития. Разумеется, сотрудничество с победителями конкурса не ограничится их трудоустройством в компанию. На следующем этапе начнется серия мероприятий по производственной и социально-психологической адаптации коллег, составление индивидуальных планов профессионально-личностного развития.
До недавних пор молодые специалисты распределялись в подразделения и филиалы предприятия в основном на рабочие должности и в связи с отсутствием вакансий занимали их достаточно долго. Теперь же для наиболее способных представителей этой категории сотрудников перспективы карьерного роста станут более очевидными.
Новая схема - подбор руководителей «изнутри» с продвижением наверх самых способных, проверенных - более эффективна как с экономической, так и с организационной точки зрения. И, что тоже крайне важно, это существенно повышает трудовую мотивацию молодых работников, создает для них новые стимулы в деле профессионального совершенствования.
Методология формирования резерва позволяет выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.
Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т.е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.
Программа профессиональной переподготовки кадрового резерва руководителей ОАО «Газпром» стартовала в январе 2004 года. В напряженном ритме обучения, включающем лекционные и практические занятия, деловые игры и тренинги, двухнедельную стажировку в компании «Газ де Франс», менеджеры проводят более 530 часов, то есть примерно четыре месяца [27].