хрестоматия 2
.pdf
308 |
|
ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД |
|
Структурирование организаций |
|
Автор: |
Генри Минцберг |
|
Источник: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.: ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»)
Введение
Доминирующий в настоящее время «единственно верный подход» к анализу организационных структур сформировался еще в начале XX в. В соответствии с ним существуют лишь два способа организационного дизайна — правильный и ошибочный. В то же время Множество разнообразных провалов и неудач неоспоримо доказали, что, например, те или иные системы долгосрочного планирования или программы организационного развития хороши в одних случаях и совершенно не подходят для других ситуаций. А потому современная теория менеджмента постепенно отказывается от «верной дороги», предполагающей наличие какого-то наилучшего для любых условий решения, в пользу концепции «все зависит от...», более известной под названием «ситуационной теории». В соответствии с ней структура должна отражать условия деятельности организации — например, длительность ее существования, размеры, тип производственных систем, степень сложности и динамику окружающей среды и т. д.
Нам представляется, что концепция «все зависит от...» недостаточно радикальна, что наиболее правильным подходом к дизайну организационных структур является «третий путь», основывающийся на принципе «собираем все вместе» конфигурационный подход. Нормы управляемости, типы формализации и децентрализации, системы планирования и матричные структуры, из которых «складывается» организация, не могут выбираться по отдельности, подобно тому, как домохозяйка покупает на рынке морковку, свеклу, петрушку и другие овощи. Эти и другие элементы организационного дизайна должны конфигурироваться на логической
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
основе в скрепленные внутренним единством группы.
Если пересмотреть в свете наших выводов результаты множества исследований организационных структур, очевидной становится их конвергенция вокруг нескольких конфигураций, различающихся структурными планами, ситуациями, в которых они обнаруживаются, и даже историческими периодами, в которых они впервые возникают.
Для того чтобы разобраться в особенностях этих конфигураций, мы должны определить элементы, их составляющие. Соответственно, первые четыре раздела данной статьи мы посвятим анализу базовых составных частей организации, механизмам координации действий, учитываемым при разработке структур параметрам, а также ситуационным факторам. И в последнем разделе мы кратко рассмотрим структурные конфигурации.
БАЗИСНЫЕ ЧАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Основа любой организации — операторы, т. е. индивиды, на плечи которых ложится основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг. Именно они образуют операционное ядро организации. Во всех без исключения организациях (даже в самых простых) должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер, который занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. По мере роста организации число таких менеджеров возрастает — причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса.
2005 © Плотников Михаил Вячеславович
ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД |
|
|
|
|
|
|
|
|
309 |
||||||
Структурирование организаций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
По |
мере |
усложнения |
организации |
Итак, мы перечислили шесть базовых |
|||||||||||
возникает необходимость |
в |
появлении |
частей всякой организации (см. рис. 1). |
||||||||||||
еще одной группы сотрудников, которых |
Мы имеем |
небольшой |
стратегический |
||||||||||||
мы называем аналитиками. Они также |
апекс, |
соединенный |
расширяющейся |
||||||||||||
выполняют |
|
административные |
книзу срединной линией с плоскостью |
||||||||||||
обязанности |
— |
планируют |
и |
операционного |
ядра, |
|
образующего |
||||||||
официальным |
образом |
контролируют |
основу |
всей |
конструкции. |
Мы |
|||||||||
работу других сотрудников — хотя и |
изобразили эти три части в виде |
||||||||||||||
несколько иного рода. Обычно такого |
непрерывного образования для того, |
||||||||||||||
рода деятельность называют «штатной». |
чтобы показать, что обычно они |
||||||||||||||
Аналитики наряду с властной иерархией |
объединены |
при |
посредстве |
единой |
|||||||||||
образуют |
|
организационную |
цепочкой |
формальных |
|
властных |
|||||||||
техноструктуру. |
В |
большинстве |
полномочий. |
|
Техноструктура |
и |
|||||||||
компаний обычно имеются и штатные |
вспомогательный |
персонал изображены |
|||||||||||||
организационные |
единицы |
несколько |
по обе стороны от основного «ствола», |
||||||||||||
иного рода, в обязанности которых |
что подчеркивает их косвенную связь с |
||||||||||||||
входит оказание различных внутренних |
основной |
линией |
|
власти |
и |
||||||||||
услуг — от обеспечения работы |
опосредованное |
|
влияние |
|
на |
||||||||||
кафетерия и почтового отделения до |
операционное |
ядро. |
Идеология |
||||||||||||
юридических консультаций и связей с |
изображена в виде ореола, гало, |
||||||||||||||
общественностью. |
Такого |
рода |
окружающего систему в целом. |
|
|
||||||||||
организационные |
единицы |
и |
их |
Все эти сотрудники работают внутри |
|||||||||||
сотрудники |
|
|
называются |
||||||||||||
|
|
организации, обеспечивая |
возможность |
||||||||||||
вспомогательным персоналом. |
|
|
принятия ею решений и осуществления |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
И |
наконец, |
каждая |
активно |
определенных действий. Это штатные |
|||||||||||
действующая организация имеет в своем |
сотрудники, занятые полный рабочий |
||||||||||||||
составе еще одну, составную часть, |
день, или в некоторых случаях — |
||||||||||||||
которую можно назвать идеологической |
добровольные помощники. Всех их |
||||||||||||||
(под этим понимается, прежде всего, |
можно |
рассматривать |
|
как |
фигуры |
||||||||||
сильная «культура»). Идеология задает |
влияния, которые все вместе образуют |
||||||||||||||
направление формирования традиций и |
внутреннюю коалицию, или систему, в |
||||||||||||||
убеждений |
организации, |
которые |
пределах |
которой |
|
индивиды |
|||||||||
отличают ее от всех остальных, придают |
соперничают между собой по поводу |
||||||||||||||
ей |
жизненную |
силу, |
наращивают |
распределения власти в организации, |
|||||||||||
«плоть» на «скелет» структуры. |
|
борются |
|
за |
расширение |
|
своих |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
полномочий. |
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 1. Шесть базовых частей организации
Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, профсоюзы и другие ассоциации наемных работников, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы — правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они образуют внешнюю коалицию.
В некоторых случаях внешняя коалиция ведет себя в достаточной мере пассивно (типичный пример — держатели акций корпорации с распыленным акционерным капиталом
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ |
2005 © Плотников Михаил Вячеславович |
310 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Структурирование организаций |
||||||||||
или члены крупного профсоюза). Иногда |
используется и в самых сложных |
||||||||||||||||||
в ней доминирует одна активная фигура |
случаях, поскольку только он позволяет |
||||||||||||||||||
влияния |
или |
группа |
действующих |
обеспечить |
необходимую |
степень |
|||||||||||||
сообща фигур (например, сторонний |
надежности |
действий в |
исключительно |
||||||||||||||||
владелец |
коммерческой |
фирмы |
или |
ответственных ситуациях, таких как, |
|||||||||||||||
местное |
|
сообщество, |
|
которое |
например, первый полет человека на |
||||||||||||||
намеревается |
внедрить определенную |
Луну. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
философию |
в |
|
систему |
школьного |
|
2. Прямой надзор предполагает, |
|||||||||||||
образования). В некоторых других |
|
||||||||||||||||||
что координацию осуществляет индивид, |
|||||||||||||||||||
случаях |
внешняя |
коалиция |
может |
отдающий |
распоряжения |
и |
приказы |
||||||||||||
выступать |
|
в |
разобщенном |
виде, |
другим сотрудникам. Данный метод |
||||||||||||||
поскольку |
|
|
разные |
|
группы |
используется в случаях, когда над |
|||||||||||||
руководствуются |
различными мотивами |
решением определенной рабочей задачи |
|||||||||||||||||
и |
оказывают |
|
разнонаправленное |
трудится некоторое число людей. |
|||||||||||||||
давление на организацию (например, в |
Например, атакующие на своей шхуне |
||||||||||||||||||
тюрьме, персонал которой разделился |
мирный корабль пятнадцать пиратов не |
||||||||||||||||||
на два лагеря, один из которых видит |
имеют |
возможности |
сообразовывать |
||||||||||||||||
главную задачу тюремного заключения в |
действия |
|
посредством |
|
взаимной |
||||||||||||||
наказании преступников, а другой — в |
подгонки, поэтому им необходим лидер, |
||||||||||||||||||
их |
перевоспитании |
и |
социальной |
который направляет общие усилия при |
|||||||||||||||
реабилитации). |
|
|
|
|
|
|
помощи команд. Точно так же команде |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
ШЕСТЬ БАЗОВЫХ |
|
|
|
по |
американскому |
футболу необходим |
|||||||||||||
|
|
|
задающий игре тон квотербек. На рис. 2 |
||||||||||||||||
КООРДИНАЦИОННЫХ |
|
|
|
(б) изображен лидер, отдающий |
|||||||||||||||
МЕХАНИЗМОВ |
|
|
|
|
|
|
распоряжения |
другим |
|
сотрудникам |
|||||||||
|
Всякая организованная человеческая |
(направленные к операторам стрелки). |
|||||||||||||||||
деятельность |
— |
от |
изготовления |
|
Координация |
может |
быть также |
||||||||||||
глиняных горшков до полетов на Луну — |
достигнута при помощи стандартизации, |
||||||||||||||||||
задает |
два |
фундаментальных |
и |
когда |
|
единство |
|
деятельности |
|||||||||||
противостоящих друг другу требования: |
достигается |
почти |
автоматически |
на |
|||||||||||||||
необходимость разделения труда |
для |
основе |
|
соблюдаемых |
|
всеми |
|||||||||||||
выполнения |
различных |
задач |
и |
сотрудниками правил. Можно указать |
|||||||||||||||
потребность в его координации в рамках |
четыре |
формы |
|
стандартизации |
— |
||||||||||||||
целостного |
процесса. |
А |
потому |
стандартизация |
процесса |
труда |
как |
||||||||||||
организационные |
|
структуры |
могут |
такового; стандартизация выпуска; |
|||||||||||||||
определяться и в зависимости от |
стандартизация |
знаний |
и |
навыков |
на |
||||||||||||||
способов |
|
разделения |
труда |
и |
«входе» |
|
рабочего |
|
|
процесса; |
|||||||||
координации деятельности. |
|
|
|
стандартизация норм как более общее |
|||||||||||||||
|
1. Взаимная подгонка достигается |
руководство деятельностью. |
|
|
|||||||||||||||
координацией |
труда |
посредством |
|
3. |
Стандартизация |
|
процесса |
||||||||||||
простого |
информационного |
обмена. |
труда означает спецификацию, или, что |
||||||||||||||||
Выполняющие |
отдельные |
задания |
то |
же |
|
самое, |
программирование |
||||||||||||
сотрудники |
в |
|
процессе |
общения |
непосредственного |
|
|
содержания |
|||||||||||
согласовывают свои действия, подобно |
деятельности, |
задание |
|
процедур, |
|||||||||||||||
тому как два гребца в одной лодке |
которым |
|
необходимо |
|
следовать |
||||||||||||||
вынуждены подстраивать друг под друга |
(например, прилагаемые к большинству |
||||||||||||||||||
скорость гребков и интенсивность своих |
детских игрушек инструкции). Как |
||||||||||||||||||
усилий. На рис. 2 (а) процесс взаимной |
показано на рис. 2 (в), такое задание |
||||||||||||||||||
подгонки |
|
изображен |
в |
|
виде |
обычно получает аналитик, который |
|||||||||||||
двунаправленной |
стрелки |
между двумя |
должен |
|
программировать |
труд |
|||||||||||||
операторами. Данный метод находит |
сотрудников таким образом, чтобы |
||||||||||||||||||
применение в организациях с простой |
обеспечить |
|
наиболее |
|
тесную |
||||||||||||||
структурой |
и |
представляет |
собой |
координацию. |
|
|
|
|
|
|
|||||||||
наиболее |
|
очевидный |
|
способ |
|
4. |
Стандартизация |
|
выпуска |
||||||||||
координации |
|
действий. |
Однако |
|
|
||||||||||||||
|
означает |
спецификацию |
не |
процесса |
|||||||||||||||
парадоксальным |
|
|
образом |
|
он |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
труда, а его результатов, что позволяет |
|||||||||
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ |
|
|
|
2005 © Плотников Михаил Вячеславович |
|||||||||||||||
ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД |
|
|
|
|
|
|
|
311 |
||||||||||
Структурирование организаций |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
достичь |
|
высокой |
согласованности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
различных |
|
|
видов |
|
деятельности. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Руководителю |
|
нет |
|
необходимости |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
указывать слесарю, где именно должны |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
быть просверлены отверстия во фланце, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
с тем чтобы они совпали с болтами, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
приваренными кем-то другим, как не |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
нужно |
|
объяснять |
|
менеджеру |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
подразделения, |
что |
он |
|
должен |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
приложить усилия к увеличению объема |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
продаж на 10%, для того чтобы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
корпорация в целом достигала плановых |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
показателей. И вновь такого рода |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
стандарты исходят прежде всего от |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
аналитика (см. рис. 2 (г)). |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
5. |
Стандартизация |
|
навыков — |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
еще один, хотя и несколько менее |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
эффективный, |
|
способ |
|
обеспечения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
координации |
действий. |
В |
этом |
случае |
Рис. 2. Базовые механизмы |
|
||||||||||||
стандартизация затрагивает не рабочий |
|
|||||||||||||||||
|
координации |
|
|
|
||||||||||||||
процесс или его результаты, а, скорее, |
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
работника, |
|
|
который |
|
|
должен |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
использовать |
|
в своей |
|
деятельности |
Перечисленные |
|
|
|
|
|
нами |
|||||||
определенный объем знаний и навыков. |
|
|
|
|
|
|||||||||||||
координационные |
механизмы |
могут |
||||||||||||||||
Такого |
рода |
|
стандартизация |
обычно |
рассматриваться как |
|
базовые элементы |
|||||||||||
происходит вне самой организации — |
структуры, скрепы, в отсутствие которых |
|||||||||||||||||
например, |
|
в |
университете |
или |
невозможна |
целостность |
организации. |
|||||||||||
профессиональной школе еще до того, |
Они расположены нами в порядке |
|||||||||||||||||
как |
|
индивид |
|
|
приступает |
возрастания жесткости: по мере того как |
||||||||||||
непосредственно к труду (см. рис. 2(д)). |
усложняется |
|
|
|
|
организационная |
||||||||||||
В этом случае стандарты исходят уже не |
деятельность, |
трансформируются |
и |
|||||||||||||||
от аналитика, а воспринимаются |
координационные |
|
|
механизмы. |
От |
|||||||||||||
оператором |
|
|
в |
|
ходе |
его |
взаимной подгонки (как простейшего |
|||||||||||
профессиональной |
подготовки |
как |
механизма) к прямому надзору, затем к |
|||||||||||||||
«входное условие» профессии. Когда |
стандартизации |
(предпочтительнее — |
||||||||||||||||
врач-анестезиолог и хирург проводят |
стандартизации труда или норм) и, |
|||||||||||||||||
операцию по удалению аппендикса, |
наконец, вновь к взаимной подгонке. Но |
|||||||||||||||||
вряд ли они будут что-то специально |
ни одна организация не может в полной |
|||||||||||||||||
обсуждать (методы взаимной подгонки |
мере полагаться лишь на единственный |
|||||||||||||||||
или прямого надзора). Просто каждый из |
механизм согласования. Практически в |
|||||||||||||||||
них и так знает, что должен делать и он |
каждой |
развитой |
|
организации |
||||||||||||||
сам, и коллега, чем и достигается |
присутствуют |
все |
|
|
описанные |
нами |
||||||||||||
координация действий врачей. |
|
|
механизмы. Для нашего исследования |
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
6. |
|
Стандартизация |
|
норм |
большое |
значение |
имеет |
то |
||||||||||
предполагает, что все работники |
обстоятельство, что многие организации |
|||||||||||||||||
организации |
разделяют |
некий |
общий |
делают |
акцент |
|
|
на |
|
какие-то |
||||||||
набор убеждений, на основе чего и |
определенные |
|
|
|
координационные |
|||||||||||||
осуществляется |
координация |
действий |
механизмы (в зависимости от стадий |
|||||||||||||||
(см. рис. 2(е)). Например, если каждый |
развития). В самом деле, организации, в |
|||||||||||||||||
член религиозного ордена убежден в |
которых отсутствует |
превалирующий |
||||||||||||||||
необходимости |
привлечения |
неофитов, |
механизм, более всего склонны к |
|||||||||||||||
они будут |
прикладывать |
совместные |
политиканству по той простой причине, |
|||||||||||||||
усилия к достижению общей цели. |
что конфликты чаще всего возникают |
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
естественным образом именно тогда, |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
когда индивиды борются за влияние в |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
условиях |
относительного |
вакуума |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
власти. |
|
|
|
|
|
|
|
|
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ |
|
|
|
|
2005 © Плотников Михаил Вячеславович |
|||||||||||||
312
ВАЖНЕЙШИЕ ПАРАМЕТРЫ ДИЗАЙНА
Сущность организационного дизайна состоит в манипулировании набором параметров, определяющих уровни разделения труда и координации. Некоторые из них относятся к дизайну индивидуальных позиций, другие — к дизайну суперструктуры (всей отраженной на организационной диаграмме сети субъединиц), третьи - к дизайну конкретизирующих их латеральных взаимосвязей, четвертые - к дизайну системы принятия организационных решений. Ниже мы приводим перечень основных параметров структурного дизайна в их соотношении с координационными механизмами.
ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД
Структурирование организаций
выполнении определенных рабочих заданий навыков и знаний, формальных инструктивных программ. Тренинг является ключевым параметром дизайна во всех тех действиях, которые мы называем профессиональными. Тренинг и формализация являются основными параметрамисубститутами в случаях, когда организация стремится к стандартизации (а точнее, бюрократизации) поведения сотрудников. В определенных случаях стандарты усваиваются как навыки, а в других, если они относятся к рабочим заданиям, как правила деятельности.
•Специализация работ относится к определению числа заданий, выполняемых сотрудником, и уровню его контроля над ними. Рабочие задания могут специализироваться по горизонтали, до тех пор пока у сотрудника не остается небольшое число узко определенных задач, и по вертикали, пока работник еще сохраняет контроль над выполняемыми заданиями. Неквалифицированные рабочие места обычно являются высокоспециализированными в обоих измерениях. Квалифицированные,
|
или |
профессиональные, |
рабочие |
• Группировка |
организационных |
||||||||
|
места, |
|
|
как |
|
правило, |
|||||||
|
специализированы горизонтально, но |
единиц |
предполагает |
выбор |
|||||||||
|
нe |
вертикально. |
«Обогащение |
основания для создания структурных |
|||||||||
|
содержания |
труда» |
представляет |
единиц |
начального |
и последующих |
|||||||
|
собой укрупнение рабочих заданий в |
уровней (наиболее типичные случаи |
|||||||||||
|
обоих |
|
— |
горизонтальном |
и |
приведены |
на |
организационной |
|||||
|
вертикальном направлениях. |
|
диаграмме). |
|
Группировка |
||||||||
• |
Формализация |
поведения |
способствует |
координации, |
так |
как |
|||||||
обеспечивает |
контроль |
|
над |
||||||||||
|
представляет |
собой |
стандартизацию |
|
|||||||||
|
деятельностью |
сотрудников, |
|||||||||||
|
процесса |
труда с помощью набора |
|||||||||||
|
выполняющих |
различные |
задания, |
||||||||||
|
операционных |
и |
должностных |
||||||||||
|
распределение между ними ресурсов, |
||||||||||||
|
инструкций, правил, установлений и |
||||||||||||
|
определяет |
единые |
способы |
||||||||||
|
т. п. Структуры, в которых основным |
||||||||||||
|
представления результатов, а также |
||||||||||||
|
средством |
координации |
выступает |
||||||||||
|
использует их близость для взаимной |
||||||||||||
|
стандартизация, определяются |
нами |
|||||||||||
|
подгонки. |
Используемые |
для |
||||||||||
|
как |
бюрократические, |
структуры |
||||||||||
|
группировки различные основания, |
||||||||||||
|
противоположного |
типа |
— |
как |
|||||||||
|
такие |
как |
рабочий |
процесс, |
|||||||||
|
органические. |
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
производимый |
продукт, |
общие |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
• |
Тренинг |
— это использование |
для |
клиенты, место расположения и т. д., |
|||||||||
|
установления |
и |
стандартизации |
могут |
быть |
сведены |
к |
двум |
|||||
|
необходимых |
сотрудникам |
при |
фундаментальным |
принципам: |
||||||||
2005 © Плотников Михаил Вячеславович
ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
313 |
|||||||
Структурирование организаций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
выполняемая |
|
функция |
и |
социальные взаимозависимости (в том |
||||||||||||||
обслуживаемый рынок. |
|
|
|
смысле, что люди, выполняющие |
||||||||||||||
Первый из них (см. рис. 3) относится |
аналогичные виды работ, всегда |
|||||||||||||||||
к способам сочетания разнообразных, |
тяготеют друг к другу). |
|
|
|
|
|||||||||||||
необходимых для производства товаров |
Функциональная |
|
|
|
группировка |
|||||||||||||
или услуг процессов в единую цепочку |
способствует специализации, позволяя, |
|||||||||||||||||
управления, второй (см. рис. 4) имеет |
например, |
назначить |
|
менеджером |
||||||||||||||
дело с результатами, т. е. ориентирует |
группы специалистов человека одной с |
|||||||||||||||||
всю цепочку на определенные конечные |
ними профессии. Но объединение по |
|||||||||||||||||
продукты, услуги или рынки. На основе |
функциональному основанию несколько |
|||||||||||||||||
какого критерия |
следует |
производить |
сужает |
перспективы, |
фокусируя |
|||||||||||||
группировку? |
|
|
|
|
|
|
внимание, скорее, на средствах, а не на |
|||||||||||
Во-первых, это связи внутри рабочего |
результатах деятельности. В то же время |
|||||||||||||||||
процесса, или «взаимозависимости». |
группировка по признаку обслуживания |
|||||||||||||||||
Чем крепче взаимосвязаны позиции или |
одного и того же рынка позволяет |
|||||||||||||||||
организационные |
единицы |
в |
рабочем |
усилить степень |
координации |
процесса |
||||||||||||
процессе, тем более желательно, чтобы |
труда, но ценой специализации на |
|||||||||||||||||
для |
улучшения координации |
они были |
основе процесса или масштаба. В целом |
|||||||||||||||
объединены в одну группу. |
|
|
|
рыночная |
группировка |
|
ограничивает |
|||||||||||
|
|
|
возможности |
|
|
|
|
|
выполнения |
|||||||||
Во-вторых, |
|
это |
процессуальные |
|
|
|
|
|
||||||||||
|
специализированных |
|
или |
многократно |
||||||||||||||
взаимозависимости, например, между |
повторяющихся |
заданий |
и |
требует |
||||||||||||||
людьми, |
которые |
выполняют |
высоких затрат. Одновременно она не |
|||||||||||||||
аналогичные виды работ, но в рамках |
позволяет |
воспользоваться |
эффектом |
|||||||||||||||
различных рабочих процессов (как, |
масштаба производства, а также |
|||||||||||||||||
например, механики, обслуживающие |
предполагает |
дублирование |
ресурсов. |
|||||||||||||||
станки разных типов). В некоторых |
Однако |
организация |
|
получает |
||||||||||||||
случаях объединение их в одну группу |
возможность выполнения |
относительно |
||||||||||||||||
позволяет |
|
|
интенсифицировать |
разнообразных |
|
задач, |
облегчается |
ее |
||||||||||
использование |
оборудования |
и обмен |
«переналадка» от одной задачи к другой |
|||||||||||||||
опытом между сотрудниками, а также |
в |
соответствии |
с |
потребностями |
||||||||||||||
способствует |
|
|
совершенствованию |
конечных рынков. А потому, если для |
||||||||||||||
трудовых навыков и т. п. |
|
|
|
организации |
существенное |
значение |
||||||||||||
В-третьих, это взаимозависимости |
имеют |
взаимозависимости |
внутри |
|||||||||||||||
масштаба. |
Например, |
если |
в |
рабочего процесса, которые не могут |
||||||||||||||
организационных |
единицах |
отсутствует |
быть |
|
усилены |
|
|
|
посредством |
|||||||||
достаточный |
|
для |
образования |
стандартизации, она предпочтет, скорее, |
||||||||||||||
собственной службы объем работ, |
рыночную группировку, что позволит ей |
|||||||||||||||||
обслуживающий |
технику |
|
персонал |
добиться |
повышения |
|
действенности |
|||||||||||
может быть объединен в одну группу. И |
взаимной подгонки и прямого надзора. |
|||||||||||||||||
наконец, |
|
это |
|
социальные |
Но если трудовой процесс имеет |
|||||||||||||
взаимозависимости, |
когда |
люди |
разовый, нерегулярный характер (как в |
|||||||||||||||
группируются |
|
по |
социальным |
мастерской ремесленника) и если |
||||||||||||||
основаниям, |
как, |
например, |
в |
стандартизация легко может вобрать в |
||||||||||||||
угледобывающей |
промышленности, |
где |
себя |
важнейшие |
взаимозависимости |
|||||||||||||
взаимная поддержка рабочих в сложных |
трудового |
|
процесса |
|
или |
же |
||||||||||||
и опасных условиях труда может |
существенное |
|
значение |
имеют |
||||||||||||||
послужить |
основанием |
для |
их |
процессуальные взаимозависимости или |
||||||||||||||
объединения. |
|
Понятно, |
что |
для |
зависимости масштаба, то организация |
|||||||||||||
группировки |
на |
основе |
функций |
будет |
склоняться |
|
в |
сторону |
||||||||||
первостепенное |
значение |
имеют |
специализации |
|
или |
|
группировки |
на |
||||||||||
взаимозависимости процесса и масштаба |
функциональной основе. |
|
|
|
|
|||||||||||||
и в |
несколько |
меньшей |
степени |
— |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ |
2005 © Плотников Михаил Вячеславович |
314 |
ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД |
Структурирование организаций |
Рис. 3. Группировка на функциональной основе: культурный центр
Рис. 4. Группировка на рыночной основе: почтовое ведомство Канады
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ |
2005 © Плотников Михаил Вячеславович |
ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД
Структурирование организаций
Конечно, для какой-нибудь совсем |
чем |
они |
будут |
осуществлены |
|||||||||||||
небольшой |
организации |
существенное |
(например, |
|
необходимость |
||||||||||||
значение имеет вопрос не основания |
просверлить отверстия диаметром |
||||||||||||||||
группировки, но ее порядка. Подобно |
именно в 3 см), и системы контроля |
||||||||||||||||
тому как один из методов укладки дров в |
за |
|
исполнением, |
детерминирующие |
|||||||||||||
костер («колодец») предполагает, что |
желаемые результаты всего спектра |
||||||||||||||||
поленья располагаются сначала в одном |
действий уже после того, как они |
||||||||||||||||
направлении, а потом в другом, так и в |
состоялись (например, объем продаж |
||||||||||||||||
процессе |
|
строительства |
организации |
в подразделении |
должен |
ежегодно |
|||||||||||
могут |
|
изменяться |
основания |
возрастать на 10%). |
|
|
|
|
|||||||||
группировки, что позволяет учесть все |
• Способы связи относятся |
к |
целой |
||||||||||||||
многообразие |
|
существующих |
|||||||||||||||
взаимозависимостей. |
|
|
|
серии механизмов, используемых для |
|||||||||||||
|
|
|
интенсификации |
взаимной |
подгонки |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
• Размеры |
|
организационных |
как внутри организационных единиц, |
||||||||||||||
единиц |
зависят |
от числа |
позиций |
так и между ними. Особое значение |
|||||||||||||
(или субъединиц), из которых они |
здесь имеют четыре механизма. |
|
|||||||||||||||
состоят. |
Мы |
не |
используем |
здесь |
— Объединяющие позиции — это |
||||||||||||
эквивалентный |
термин |
«норма |
|||||||||||||||
рабочие места, созданные специально |
|||||||||||||||||
управляемости», |
поскольку |
в |
для |
непосредственной |
координации |
||||||||||||
определенных |
|
|
случаях |
деятельности |
двух |
единиц |
|
без |
|||||||||
целесообразно |
наличие |
в |
привлечения |
управленческих |
каналов. |
||||||||||||
организации малых единиц, даже в |
Например, обязанности инженера по |
||||||||||||||||
отсутствие |
строгого |
прямого |
закупкам сочетают в себе задачи, |
||||||||||||||
контроля. Например, в тех случаях, |
выполняемые обычно просто инженером |
||||||||||||||||
когда |
эксперты |
координируют |
свою |
и заведующим отделом закупок; или |
|||||||||||||
деятельность |
экстенсивным |
образом |
сотрудник, ответственный за связи с |
||||||||||||||
на |
основе |
взаимной |
подгонки |
торговлей, |
выступает |
посредником |
|||||||||||
(инженерная команда в космическом |
между |
|
торговым |
предприятием |
и |
||||||||||||
агентстве), они группируются в |
производителем. |
|
Сотрудники, |
||||||||||||||
малые |
организационные |
единицы. |
занимающие такие должности, не |
||||||||||||||
Мы имеем небольшую по размерам |
наделены официальной властью, но они |
||||||||||||||||
единицу |
с |
низкой |
нормой |
обязаны использовать всю свою силу |
|||||||||||||
управляемости, |
несмотря |
на |
убеждения, умение вести переговоры и |
||||||||||||||
сравнительный недостаток |
прямого |
т. д., для того чтобы привести стороны, |
|||||||||||||||
контроля. Напротив, когда процесс |
взаимодействия |
которых |
|
|
они |
||||||||||||
труда |
|
|
|
|
|
является |
координируют, к согласию. |
|
|
|
|||||||
высокостандартизированным |
(либо |
— |
|
Специальные |
группы |
и |
|||||||||||
через формализацию, либо через |
|
||||||||||||||||
тренинг), размер организационных |
постоянные |
комитеты |
представляют |
||||||||||||||
единиц |
может |
быть |
достаточно |
собой |
|
институциализированные |
формы |
||||||||||
большим, поскольку потребность в |
собраний, |
которые |
позволяют |
||||||||||||||
прямом контроле невелика. На |
организовать |
взаимодействия |
|
членов |
|||||||||||||
конвейере |
деятельность |
десятка |
различных организационных единиц на |
||||||||||||||
рабочих |
|
контролирует |
|
один |
более интенсивной основе. В первом |
||||||||||||
бригадир, так как осуществляемые |
случае |
|
институционализация |
носит |
|||||||||||||
операции |
|
регламентируются |
временный характер, во втором — |
||||||||||||||
чрезвычайно |
|
|
|
жесткими |
постоянный, что позволяет членам |
||||||||||||
инструкциями. |
|
|
|
|
комитетов |
регулярно |
обсуждать |
||||||||||
•Для стандартизации выпуска представляющие взаимный интерес применяются плановые и темы.
контролирующие |
системы, |
которые |
— |
Менеджеры-интеграторы |
— |
|
подразделяются |
на |
системы |
сотрудники, |
наделенные специальными |
||
планирования |
|
действий, |
властными |
полномочиями |
по |
|
определяющие результаты |
тех или |
координации |
деятельности |
|||
иных конкретных действий прежде, |
организационных единиц. Как правило, |
|||||
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ |
|
2005 © Плотников Михаил Вячеславович |
||||
316 |
|
|
|
|
|
|
ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД |
|||
|
|
|
|
|
|
Структурирование организаций |
||||
они |
не |
|
распространяются |
— Матричная |
структура приводит |
|||||
непосредственно на единицы, но |
взаимосвязи |
к |
их |
естественному |
||||||
менеджеры |
контролируют |
некоторые |
завершению. Вне зависимости от того |
|||||||
существенные |
|
параметры |
их |
или иного основания группировки на |
||||||
деятельности |
|
(например, |
|
бюджет). |
определенном |
уровне |
организации |
|||
Пример такого рода ситуации — |
некоторые взаимозависимости являются |
|||||||||
менеджер торговой марки в фирме, |
постоянными. На рис. 5 приведены |
|||||||||
выпускающей |
потребительские |
товары, |
различные |
способы |
использования |
|||||
который |
отвечает за определенные |
подобных |
|
|
«остаточных |
|||||
продукты, но при этом должен вести |
взаимозависимостей». |
|
||||||||
переговоры и осуществлять маркетинг, |
|
|
|
|
||||||
взаимодействуя |
|
с |
различными |
|
|
|
|
|||
функциональными единицами.
Рис. 5. Структуры, позволяющие преодолеть остаточные взаимозависимости
Так, |
на |
различных |
уровнях |
другого типа — скажем, региональный |
|||||
иерархической |
структуры |
могут |
рынок с рынком определенного товара), |
||||||
применяться |
разные |
основания |
что достигается с помощью создания |
||||||
группировки. Вслед за линейными |
двойной |
|
структуры |
властных |
|||||
создаются |
|
|
вертикальные |
полномочий. |
|
Данная |
структура |
||
организационные |
единицы, |
предполагает, что два (или более) |
|||||||
позволяющие |
консультировать |
менеджера, |
организационные единицы |
||||||
нижестоящий |
уровень |
в |
случае |
или индивида совместно и на |
|||||
возникновения каких-либо проблем. Или |
равноправной |
основе |
отвечают за |
||||||
же на |
существующую |
группировку |
принятие определенного рода решений. |
||||||
накладывается |
один |
из |
уже |
Выделяют |
постоянные |
матричные |
|||
рассмотренных |
нами |
|
приемов |
структуры (см. рис. 6), когда |
|||||
осуществления связи. Но в каждом |
организационные единицы и сотрудники |
||||||||
случае одно из оснований группировки |
остаются на одном и том же месте |
||||||||
имеет преимущество перед остальными. |
относительно длительное время, как это |
||||||||
Матричная |
структура |
представляет |
происходит |
с |
некой |
гипотетической |
|||
собой своего рода баланс между двумя |
международной фирмой, и подвижные |
||||||||
(или более) основаниями группировки. |
формы, создаваемые под определенный |
||||||||
Например, между функциональным и |
проект, в которых периодически |
||||||||
рыночным основаниями (когда рынки |
происходит |
ротация |
организационных |
||||||
одного типа соотносятся с рынками |
единиц и сотрудников. |
|
|
||||||
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ |
|
|
2005 © Плотников Михаил Вячеславович |
||||||
ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД |
317 |
Структурирование организаций |
Рис. 6. Постоянная матричная структура в международной фирме
Подвижные матричные структуры часто встречаются в высокотехнологичных отраслях, когда из административных соображений группа специалистов собирается под одной крышей в функциональных подразделениях (процессуальные взаимозависимости и т. д.), но при этом их освобождают от той работы, которой они занимались в различных проектных командах, как это происходит в NASA (см. рис. 7).
Рис. 7. Подвижная матричная структура в программе NASA по метеорологическим спутникам
Источник: подготовлено на основе Delbecq and Filley, 1974 : 16.
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ |
2005 © Плотников Михаил Вячеславович |