- •Введение
- •Глава 1. Межличностные отношения: Теоретический аспект
- •1.1. Межличностные отношения: изученность понятия
- •1.2. Виды, уровни и типы межличностных отношений
- •1.3. Процесс осуществления межличностных отношений в коллективе
- •Глава 2. Исследование межличностных отношений в государственном учреждении коломенского центра занятости населения по Московской области
- •2.1. Краткая характеристика учреждения
- •2.2. Анализ межличностных и межгрупповых отношений в рабочем коллективе Государственного учреждения «Коломенский центр занятости населения по Московской области»
- •2.3. Предложения по совершенствованию взаимоотношений в рабочем коллективе Государственного учреждения «Коломенский центр занятости населения по Московской области»
- •Заключение
- •Список источников, электронных ресурсов и литературы
- •Глава 62. Ответственность за нарушение трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.
- •Глава 13: статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя
2.3. Предложения по совершенствованию взаимоотношений в рабочем коллективе Государственного учреждения «Коломенский центр занятости населения по Московской области»
Учреждение в последнее время больше направлена на решение социальных задач, поскольку, существуя длительное время, заинтересована в повышении уровня профессиональной квалификации работников, создании системы мер социальной защиты (премиальные, льготы по путевкам и т.д.), создании в коллективе благоприятного для работы социально-психологического климата.
Обсуждение решений в коллективе, как это видно из наблюдений, принимаются на групповом уровне, с участием руководителей функциональных подразделений, при этом руководитель, выслушивая мнение своих сотрудников, принимает решение самостоятельно. Однако в области своих полномочий каждый руководитель принимает решения самостоятельно, предварительно согласовав его с « высшим начальством», то есть отсутствует согласованность действий на высшем управленческом уровне.
Сотрудники учреждения не четко придерживаются установленным планам, уже в силу того, что в планы работ постоянно вносятся коррективы и исправления, а как таковых, долгосрочных планов на уровне самого учреждения практически не разрабатывается.
Как правило, в трудовом коллективе не наблюдается острых конфликтных ситуаций, но и сплоченность коллег также не велика. Очень часто можно услышать пассивные протесты со стороны подчиненных каким-либо решениям руководства. Противоречия между функциональными руководителями в большей степени носят официальный, деловой характер, и не касаются личностных качеств. Между работниками могут возникнуть конфликты, но они не доводятся до сведения руководства и разрешаются (или не разрешаются) на уровне общения сотрудников между собой.
Организационные процедуры (например, доведение до сведения сотрудников каких-либо изменений в учреждении, проведение собраний) носят довольно простой характер. Например, собрания проводятся в кабинете высшего руководства с предварительным телефонным уведомлением сотрудников о теме и характере совещания. Как правило, протоколы собрания не ведутся. Работники не собираются покидать учреждение, высказывания об их отношении к работе в целом носят нейтральный характер. Можно сказать, что их вполне устраивает деятельность учреждения, оплата труда, коллеги и руководство.
Итак, с учетом полученных результатов социально-психологический климат в коллективе следует считать относительно благоприятным, ближе к не определенному. В коллективе отсутствует сплоченность, но не общего характера, а по группам (здесь может сказываться преобладание в коллективе женщин, доверительное отношение руководителей к подчиненным, средний уровень мотивации работников, заинтересованность в труде). Противоречивость, неопределенность отношений в коллективе следует объяснить слабой организованностью, отсутствием взаимодействия между структурными подразделениями, отсутствием согласованности интересов руководителей и трудового коллектива.
Конкретные изменения структуры будут зависеть от решений, принятых в ходе определения стратегии. Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии. Например: обновить условия труда, прописанных в нормативных актах учреждения. Такие изменения потребуют значительной работы и времени, поэтому их надо делать постепенно. Возможная последовательность реализации может быть следующей. Согласно результатам опроса в учреждении не достаточно или не в полной мере развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как:
– профессиональное продвижение по службе (карьерный рост);
– информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах учреждения;
– делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие учреждения, используя собственные знания, навыки, идеи.
Вырисовывается проблема неопределенности коллектива в понимании ценностей или целей учреждения с точки зрения стратегических направлений ее развития. Полученный низкий показатель сплоченности коллектива является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, « закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда – непонимание или нежелание понять цели учреждения, расформирование коллектива на отдельные группировки (на « своих» и « чужих»), не открытое и не искреннее общение, и впоследствии не удовлетворительный эмоциональный климат в коллективе.
Таким образом отметим, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом Государственного учреждения «Коломенский центр занятости населения по Московской области» должны являться:
– формирование корпоративности и совершенствование системы карьерного роста.