. Методы и приёмы аудита персонала предприятия
Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научно-обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.
Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников [5, с.123].
Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на 3 основные группы методов:
1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала;
2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе и т.д.;
3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала [13, с.79].
В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала.
Периодичность проведения: текущий, оперативный, регулярный, панельный, полный, локальный, тематический, комплексный, выборочный.
Уровень проведения: стратегический, управленческий, тактический.
Способ проведения проверки: внешний, внутренний.
Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.
На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации.
На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ.
На заключительном этапе - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации [45, с.101].
Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации [44, с.138].
Зарубежный опыт аудита персонала предприятия
Рассмотрим основные особенности зарубежного опыта аудита персонала предприятия (на примере США и др. стран) [14, 111].
Структура управления американской корпорацией представлена на рис. 7.1.
Рис. 7.1. Структура управления корпорацией в США (Схема 1) [21,22].
Крупные новшества в управлении американскими компаниями — введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда [20, 229].
Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя многие выводы экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления. Это позволяет выделить в них ряд аспектов, заслуживающих внимания.
Высших руководителей собственники фирм рассматривают как полномочных представителей своих интересов, фактически получающих не только заработную плату, но и полновесную долю от прибыли предприятия. Отбор, оценка и продвижение каждого из них осуществляются индивидуально, эта работа возлагается непосредственно на членов совета директоров компании [38, с. 151].
Управляющие среднего уровня составляют наиболее многочисленный слой в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемещаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности [30,31,32,33].
Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие главные задачи, как отбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективный ввод в должность [25,27, с.171].
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуют развернутые обоснования. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника или особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда [11,12].
Существенная черта американского подхода к управлению персоналом — требование хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят установленные стандарты, требуется еще одно утверждение, на более высоком уровне. Это позволяет руководителям верхнего уровня участвовать в решении кадровых вопросов, имея информацию из первых рук по ключевым должностям и наиболее перспективным работникам. Такое участие обеспечивает реальную централизацию кадровой политики [10, с.7].
Япония и Германия.
Наряду с американскими системами, на которых базируются формирование, развитие и управление персоналом, а также организация работы с резервом, остановимся на японской практике. На рис. 7.2 приведена концептуальная схема японской системы управления, которая определяет направления кадровой политики и организации кадровой работы в японских корпорациях и фирмах, для того чтобы добиваться качественно новых результатов, большей отдачи от каждого руководителя [34, с.143].
Рис 7.2. Концептуальная схема японской системы управления (Схема 2)
Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем:
широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60 — 80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой);
специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма;
постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления [45, с.48].