Документ Microsoft Office Word (2)

Теория сотрудничества конкурентов

В 1996 году профессора Нейлбафф и Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули теорию сотрудничества конкурентов, которая связала конкуренцию и сотрудничество. Развивая теорию игр, они нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности.

Роберт Уотерман (Robert Waterman), Гарвардская школа бизнеса (Harvard Business School)

В 1996 году Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули Теорию сотрудничества конкурентов, которая связала конкуренцию и сотрудничество. Они нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности:

Сотрудничество — это то, как мы создаем материальные ценности: как мы печем пирог.

Конкуренция — это то, как мы получаем материальные ценности: как мы отрезаем свой кусок пирога.

Развивая теорию игр, Нейлбафф и Бранденбургер говорят, что бизнес — это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. К обычным категориям потребителей, поставщиков и конкурентов они относят "комплементоров" — не замеченных ранее участников процесса, дополняющих конкурентов.

Комплементорами являются компании Microsoft и Intel. Сложные программные пакеты Microsoft требуют все более мощных чипов, производимых компанией Intel. В свою очередь чипы делают программы практичными и экономически выгодными. Иногда комплементорами являются непосредственные конкуренты, если, например, они привлекают больше покупателей к своей продукции. Как мы увидим позже, для всех сетей, включая телекоммуникационные системы, транспортные системы или Интернет, увеличение интенсивности движения означает огромные прибыли. Отсюда следует, что действия прямых конкурентов, если они ведут к увеличению рынка, фактически приносят пользу всем остальным конкурентам.

Нейлбафф и Бранденбургер изобрели мнемонический код, PARTS, помогающий применить теорию игр к бизнесу. PARTS — это аббревиатура английских слов Игроки, Добавленная стоимость, Правила, Тактика и Границы.

Игроки. Определите состав игроков и разделите их на потребителей, поставщиков, конкурентов и комплементоров. Конкурент становится комплементором, если потребители начинают ценить вашу продукцию больше, после того как получает продукцию другого игрока. Если, получив продукцию другого игрока, они начинают ценить вашу продукцию меньше, тогда другой игрок является конкурентом. Тот же принцип применим к вашим поставщикам, если они для вас очень важны. Если поставщику больше нравится снабжать вас на виду у другого игрока, то он — ваш комплементор. Но если вы оба вынуждены бороться за редкие поставки, то вы являетесь конкурентами.

Добавленная стоимость. Нейлбафф и Бранденбургер изобрели остроумный способ определения стоимости, которую вы включаете в игру. Высчитайте общую стоимость, созданную всеми игроками. Разница в том, что вы включите сами, — часто эта доля оказывается довольно незначительной.

От вашей стратегии, в частности от того, будете ли вы привлекать людей к сотрудничеству или отталкивать их, может зависеть, сколько всего стоимости содержится в системе. Нейлбафф и Бранденбургер не говорят, что сотрудничать всегда лучше. Они указывают на разительный контраст между конкурентной стратегией видеоигр Nintendo и конкурентной стратегией IBM на рынке персональных компьютеров.

Стратегия Nintendo заключается в обеспечении захвата львиной доли стоимости в сети видеоигр. Компания ограничила число игр, выпускаемых ее разработчиками, до пяти единиц в год, чтобы качество превалировало над количеством. Она тщательно контролировала поставки главным розничным торговцам, чтобы спрос никогда не удовлетворялся полностью, и продавцам игры нужны были больше, чем Nintendo торговое пространство. Она частично урезала размеры своего рынка и выпекла пирог несколько меньшего размера, чем могла, но позаботилась о том, чтобы ее пирог оказался высокоприбыльным, и большая его часть принадлежала ей. Через пять лет после прихода на рынок США рыночная стоимость Nintendo оказалась выше стоимости Nissan и Sony вместе взятых.

Что касается IBM, то она пригласила Intel и Microsoft к участию в разработке своего ПК. Открытая архитектура и сотрудничество привели к ускорению разработки и расширению рынка. Но когда другие компании занялись копированием компьютера IBM, то Intel и Microsoft потребовали свою долю. IBM должна была заставить Intel и Microsoft платить за участие в игре или настоять на совместном участии в акционерном капитале. IBM решила привлечь к участию других и получила меньше всех.

Правила. Правила — это важная часть игры, и часто их можно слегка изменить в вашу пользу. Но у творческого игрока, который вносит в игровой фонд значительную лепту, всегда есть возможность переписать правила. Вспомним дело рекламного агентства Cordiant, Мориса Саатчи и компании British Airways (ВА). ВА была крупным клиентом Cordiant. Морис Саатчи являлся основателем агентства, но его выжили. Он забрал с собой ключевых работников, ведающих счетами ВА. Компания Cordiant была уверена, что сможет удержать бизнес ВА, потому что в контрактах ушедших работников имелся пункт о запрете конкуренции: они не могли конкурировать с бывшим нанимателем в борьбе за клиентов. Как же поступил Морис Саатчи? Он отправился в ВА, вооружившись фотографиями работников. Какая жалость, сказал он, что эти парни не могут работать на вас из-за пресловутого пункта о запрете конкуренции.

В результате ВА обратилась в Cordiant с просьбой снять запрет. Cordiant согласилась, рассудив, что она все равно теряет клиента, и стремясь предотвратить возможные конфликты в будущем. С пунктами о запрете на конкуренцию было покончено одним рывком. Как тут не вспомнить о том, что на протяжении нескольких предыдущих десятилетий они исправно работали во многих сферах профессиональных услуг.

Тактика. Бизнес, заявляют Нейлбафф и Бранденбургер, часто ведется в тумане, где реальность разглядеть просто невозможно, и все идет по наитию. Теория игр способна подсказать вам, можно ли развеять этот туман и каким образом это сделать. Если ваша новая продукция в самом деле лучше, вам следует как можно громче объявить об этом. Когда фирма Gillette запустила в производство лезвия Sensor, она была настолько убеждена в их превосходстве, что потратила 100 миллионов долларов на рекламу, чтобы "рассеять туман". Видя такую уверенность, потребители почувствовали, что попробовать явно стоит, и общий объем продаж Gillette вырос на 70 процентов.

Но подчас туман полезен для компаний и позволяет им получить больший кусок пирога. Хорошим примером являются невероятно сложные тарифные сетки авиакомпаний. Ошибочная попытка рассеять туман была предпринята в 1992 году компанией American Airways, которая ввела программу корректировки цен в соответствии с затратами и упростила тарифную сетку до четырех категорий. Остальные авиакомпании ответили ударом на удар, и система цен рухнула. Авиалинии США потеряли в тот год больше 5 миллиардов долларов.

Границы. Заглянем за границы игрового поля. Ни один бизнес не является островом в океане. Люди, играющие в одну игру, одновременно играют и в другие. Старайтесь предугадывать и предотвращать или, по крайней мере, задержать подобные вторжения. В 1980 году парфюмерный концерн Minnetonka запустил в производство элитарное жидкое мыло Softsoap. Мыло было превосходное, но непатентоспособное. Как можно было помешать другим крупным игрокам в парфюмерной индустрии "разорвать банк"? Один способ — это закупить всю продукцию двух единственных производителей дозаторов на год вперед. Прежде чем остальные гранды успели вступить в игру, мыло Softsoap получило признание в своей категории. В конечном итоге право на торговую марку было продано компании Colgate-Palmolive за 61 миллион долларов.

Сумма PARTS определяется путем анализа отношений между всеми игроками в системе. Кто кому нужен больше? Кто получит больше выгоды от укрепления взаимоотношений? Кого можно считать фактическим или потенциальным комплементором? Где сотрудничество может привести к выпечке большего пирога? Даже там, где конкуренция принесет корпорации больше выгоды, чем сотрудничество, тактика соперничества может в конечном итоге больше отнять, чем дать.

СТРАТЕГИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА

Слово "стратегия" происходит от греческих слов, означающих "армия" (стратос) и "вести" (агейн). Стратегос — это  по-гречески генерал армии. Подобно генералам, ведущим свои армии, руководители ведут свой бизнес. Они делают  это, создавая ясное видение того, где должны быть их компании в следующие 5 или 10 лет, а затем показывая, как они туда доберутся.

 В своем бестселлере о конкурентной стратегии гарвардский профессор Майкл Портер показывает, как анализировать конкурентную структуру отрасли, исследуя отношения  фирмы с четырьмя другими экономическими объектами: покупателями, поставщиками, потенциальными конкурентами и существующими соперниками. Внимательное прочтение теории Портера вскрывает, как я считаю, что сущ- ность конкурентной стратегии — это развитие связей со- трудничества между всеми четырьмя субъектами.

 Фирмы сотрудничают с покупателями, изучая их нужды  и удовлетворяя их. Они кооперируются с поставщиками, интегрируя их в процесс производства и распределения на самых ранних ступенях жизненного цикла продукта, начиная  с его разработки. В известном смысле фирмы даже сотруд- ничают с существующими или потенциальными конкурентами. Фирмы конкурируют/кооперируются с потенциальными претендентами на вхождение в их отрасль, сохраняя свои цены достаточно низкими, чтобы сделать такое  вхождение непривлекательным, избегая, таким образом, жестоких ценовых войн, проистекающих из "перенаселенности" на вялых рынках. Это так называемая теория дос- тупных для состязательности рынков, впервые представ- ленная Уильямом Баумолем, который советует, что, даже  если в отрасли господствует одна фирма, она все равно должна вести себя так, как если бы она имела конкурентов, потому что, если она будет вести себя с алчностью, вздувая цены и прибыли, она скоро получит конкурентов6. И фирмы даже сотрудничают с конкурентами легально, делая свои продукты значительно отличающимися от других, чтобы создать отдельные рынки, добиться приверженности покупателей и спроса и снизить конкуренцию.

Выстраивая стратегию сотрудничества, руководителям необходимо находить подходящие ответы на перечень основательно поставленных вопросов: в какой деловой среде и на каких рынках конкурирует моя фирма или каким бизнесом я занимаюсь? какие ресурсы доступны для поддержания моей компании? кто мои конкуренты? каковы их мастерство и ресурсы? как соотносятся мои и их продукты? кто те лица, которые сотрудничают со мной? с кем я могу прибыльно кооперироваться? что даст моей компании долговременное преимущество над моими конкурентами в состязании за доход от продаж и долю на рынке? как нам выжить, устоять и господствовать?

Возвращаясь к рассмотрению инструментов из предыдущих глав, мы будем использовать первый из них — "затраты—цена—ценность" — как некий организующий принцип для всех остальных (см.  10.1). Помня о расположении на схеме каждого инструмента и рассуждая о том, как он фокусируется на сотрудничестве, а не просто на конкуренции, читатели получат структуру для принятия решений, которая может принести немедленные положительные дивиденды.

Инструмент 1: затраты — цена — ценность

Быстрый экономический рост для бизнеса подобен гриму на лице стареющего актера или актрисы: он маскирует недостатки, которые, в конце концов, должны проявиться. В течение 80-х годов, когда в Америке, Европе и Азии наблюдался рост производства, расходов и занятости, энергичные потребители, у которых были деньги и желание их тратить, вызвали у многих фирм ослабление связей между их ценами, затратами и ценностью, которую они создавали для своих покупателей. Американский спад в 1990 г., а позднее европейский спад уменьшили денежные потоки потребителей. Бизнес вернулся к своим основам, отдавая потребителям ценность за деньги при затратах, позволяющих получать разумную прибыль.

По этой причине специалисты по маркетингу назвали 90-е годы десятилетием полезности. Одряхлевший социальный контракт между продавцом и покупателем, который всегда существовал, но которым многие фирмы пренебрегали в 80-е годы, с большим трудом возвратился. Контракт провозглашает: вы, продавец, дайте мне хорошую полезность за мои деньги, а я, покупатель, буду постоянно покупать ваш продукт. Управляющие могут вносить неразбериху в затраты и цены, но если они не опираются на концепцию сотрудничества в создании ценности, важные связи между затратами, ценами и прибылями будут неполными.

Примером тому служит "Макдональдс". Его вице-президент и финансовый директор Джек Гринберг допускает, что "мы избалованы нашими успехами". "Макдональдс" поднял свои цены слишком высоко и потерял продажи и прибыли. Руководители подошли к проблеме с проектом, снабженным тремя зубцами: "затраты—цена— ценность". Цены были понижены. Но одно только это не было решением: более низкие цены безо всякой иной стратегии означали бы более низкие прибыли7. "Макдональдс" связал свои низкие цены с полезностью — так называемая пища превосходящей ценности (Extra Value Meals), которая продавалась "в комплексе" (гамбургер, картофель фри и напиток) за меньшую цену, чем сумма их индивидуальных цен. В то же время такая политика адресовалась и весьма взлетевшим затратам, что увеличило издержки развития ресторанов на 60% за пять лет.

 

Это было сделано в результате изучения опыта франчайзеров в европейских городах. Там торговая площадь была недостаточной и дорогостоящей, делая важным эффективное использование земли. У них "Макдональдс" научился тому, как монтировать рестораны площадью 180 м2 из фабричтю изготовленных модулей. Теперь "Макдональдс" получает рекордную норму прибыли в 20%. Секрет его успеха — в стремлении конкурировать, создавая связи сотрудничества прежде всего со своими покупателями, а затем с франчайзерами за рубежом.

Создание и увеличение ценности — это один из завершающих этапов сотрудничества, поскольку оно требует, чтобы производители товаров или услуг действовали в тесном согласии с теми, кто делает продукт, — с работниками и поставщиками, и с теми, кто его потребляет, — покупателями, объединяя усилия по увеличению ценности и в то же время по снижению затрат и цены.

Инструменты 2 и 3: альтернативы, скрытые затраты и сравнительные преимущества (затраты против ценности)

Классический пример строгого индивидуализма в бизнесе — это индивидуализм предпринимателя-новатора, который отваживается рискнуть репутацией и успехом, создавая начинающую фирму для конкуренции с существующими устоявшимися компаниями. Но даже в предпринимательстве — самой ранней стадии принятия решений в бизнесе — сотрудничество необходимо. Существуют альтернативы и скрытые затраты (инструменты 2 и 3), которые наилучшим образом могут быть обнаружены и управляемы через кооперирующиеся объединения.

Нобелевский лауреат по литературе Исаак Бакшви Зингер сказал как-то, что следовало бы писать рассказ, только если выполняются три условия: рассказ уникален, только писатель может рассказать его и у писателя есть огромное стремление его рассказать. Такой же совет применим и к созданию полезности. Управляющим следовало бы пытаться представлять миру новый или реконструированный продукт или услугу, если только они в некотором смысле уникальные или особенные, если только новатор может создать их и горит желанием сделать это. Таковы три необходимых условия, которые формируют привлекательные треугольники "затраты—цена—ценность1, в центре которых гнездится значительная прибыль.

Создание новых продуктов — главный элемент конкурентной стратегии. Инновации были названы преимуществом атакующего. Они основаны на быстрой разработке новых продуктов и выведении их на рынок. Но со скоростью можно перестараться, если она влечет за собой опрометчивый дизайн, низкое качество продукции и плохо продуманную стратегию маркетинга. Не является ли "скоро'* "слишком скорым"? И как можно справиться с альтернативой "скорость — качество" и усовершенствовать ее?

Недавнее обследование, предпринятое, в частности, Томасом М. Хаутом, вице-президентом "Бостон консалтинг груп", касалось 533 мировых производителей. Оно обнаружило, что японским производителям необходимо всего 17,7 мес. для внедрения нового продукта в сравнении с 19,7 мес. для американских фирм. Двухмесячный лаг более важен, чем можно было бы подумать, поскольку Хаут отмечает, что скорость разработки нового продукта — единственный наиболее важный фактор в определении доли на рынке и темпе ее роста.

Возникает вопрос; как скорость внедрения нового продукта может быть достигнута без начисления наносящих ущерб издержек? Хаут считает, что ответ — в кооперации и сотрудничестве. "Быстрые и инновационные компании имеют лучший кадровый баланс, предполагающий большее взаимодействие между должностными обязанностями в процессе разработки, когда инженеры-конструкторы получают больший взнос, лучший климат и поддержку от других функциональных подразделений. Такое взаимодействие увеличивает вероятность того, что продукт проложит себе дорогу, будет продаваться и приносить прибыль"10. Такой тип кооперации, как обнаружил Хаут, меньше зависит от конкретных типов организации, чем от того, насколько хорошо управляются существующие организации.

Один из важных сопутствующих эффектов анализа альтернатив — понятие сравнительных преимуществ (инструмент 3). Предприниматель Говард Хед очень успешно использовал этот инструмент. Он создал две весьма успешные фирмы — "Хед ски ко.", которая изготовляла первые алюминиевые лыжи, и "Принс мэньюфэкчуринг ко.", которая выпускала новые, больше обычного размера, трубчатые алюминиевые теннисные ракетки, и таким образом показал, как сотрудничество с поставщиками может быть основным фактором успеха. Чем пытаться самому делать ракетки, "Принс" заключила контракт с тайваньской фирмой "Кун-нан Ло", которая имела опыт работы с трубчатым высокопрочным сплавом алюминия при изготовлении ракеток. Такое партнерство позволило "Принс" сосредоточиться на маркетинге и доведении продукта до потребителя и оставило "Куннан Ло" решать сложные производственные проблемы, связанные с "ударной коррозией".

Хед ранее наладил аналогичное сотрудничество с "Маарк корп.", специалистом в области изготовления изделий из алюминия, при создании своих алюминиевых лыж и первых алюминиевых ракеток "Принс". Когда "Принс", "Маарк" и "Куннан Ло" сосредоточились каждая на том, что у них получалось лучше всего, к их взаимной выгоде, это было реальное международное применение принципа сравнительных преимуществ11. Наконец, акционеры всех сотрудничающих компаний выиграли от синергизма, который сделал "Хед ски" и теннисные ракетки "Принс" высококонкурентными.

Одними из главных скрытых затрат, рассмотренных ранее, были почти невидимые издержки акционерного капитала. Как было показано в случае с "Кока-Колой", действующим отделениям фирмы следовало бы устанавливать самим себе 16%-ю ставку альтернативных затрат на их собственный капитал, чтобы отражать истинные затраты и принимать правильные решения об использовании этого капитала.

Любопытный противоположный пример, имеющий в настоящее время мощное воздействие на мировые рынки, — это Россия с ее "даровым" и "ничьим" капиталом. Россия — одна из ведущих промышленных держав с огромными мощностями в производстве таких продуктов, как медь, сталь, алюминий и нефть. Существуют огромные количества капитала для производства этих продуктов. Но кто акционеры? Кому принадлежит капитал и каковы альтернативные затраты? С переходом от системы командной экономики к свободному предпринимательству государственные фабрики приватизируются — продаются индивидуальным владельцам, но процесс этот долгий и сложный.

Между тем миллионы русских заняты на крупных заводах, владение которыми находится в неясной зоне между государственной и частной собственностью. Чтобы держаться на плаву, управляющие заводами продают свои товары на мировых рынках по ценам, выгодным для покупателей, — ценам, не включающим плату за капитал, которой обременены капиталоемкие западные фирмы. В результате массовых российских продаж текущая цена алюминия первоначально (с учетом поправки на инфляцию) понизилась до 49 центов за фунт. Американские производители алюминия урезали списочный состав персонала и сократили выпуск на 20%.

Проблема не ограничивается алюминием. Существуют оценки, что целая треть текущего промышленного выпуска России неприбыльна, если учитывать истинные, свободные от субсидий издержки труда и капитала12. Но их продукты продаются по их переменным затратам (или ниже), игнорируя постоянные альтернативные издержки капитала.

Создается впечатление, что огромные резервы сырья в России и мощный промышленный потенциал выжидают, пока все придет в нормальное состояние, "устаканится". Даже если этого никогда не случится, такие ожидания сделают рынки скачущими и нестабильными. По некоторым оценкам, если бы весь российский выпуск нефти, газа, золота, железа и других металлов экспортировался по мировым ценам, это могло бы более чем удвоить душевой доход в России. Российские преимущества в затратах и ценах проистекают не только от "свободного" капитала, но также и от нереально низких внутренних цен на энергию, возможно, составляющих половину цен в западных странах.

Конкурентная ценовая война, которая игнорирует скрытые издержки производства алюминия и других продуктов, может принести пользу потребителям в краткосрочном аспекте, к примеру путем удешевления автомобилей, которые в настоящее время в среднем содержат 191 фунт алюминия, но в долгосрочной перспективе это делает алюминиевую отрасль нестабильной. Тот же самый феномен ценовой войны между авиакомпаниями, например, вызвал сильные колебания цен на билеты.

Сегодня обсуждается один из вариантов решения, которым может быть совместное соглашение между западными и российскими производителями. Несмотря на то что потребители иногда потирают от удовольствия руки, когда между производителями вспыхивают ценовые войны, позднее они не раз убеждаются, что потери от такой войны многочисленны, а оставшиеся в живых круто поднимают свои цены, чтобы компенсировать убытки времен войны. В таких войнах немного победителей, если они вообще имеются.

 Инструмент 4: функции затрат (затраты против ценности)

Западные компании находятся в ситуации, противоположной российской. Вместо того чтобы игнорировать постоянные затраты, возрастающее количество фирм отчаянно ищут способы понижения затрат всех видов. Среди затрат, которые в последние годы росли особенно быстро, нахо-d дятся те, что возникали в дорогостоящих исследовательских проектах. Все больше и больше фирм находят пути понижения затрат на исследования и разработки путем их распределения через международные сотрудничающие венчурные фирмы.

Такие совместные действия — результат, а не причина усиливающейся международной конкуренции. Выживание достойнейших в джунглях конкуренции в настоящее время означает выживание совместно с достойнейшими. Цель состоит в снижении высоких и растущих постоянных затрат, относящихся к исследованиям и разработкам, путем распространения их среди сотрудничающих партнеров.

Когда вашей фирме следовало бы войти в такие венчурные предприятия? Как и с кем? В какой области — в исследованиях и разработках, в маркетинге, в производстве? Вашему партнеру следовало бы быть крупным или небольшим, иностранной компанией или внутренней, государственной или частной? И прежде всего — работают ли реально сотрудничающие венчурные компании? Недавние исследования дают некоторые полезные ответы.

Растущие затраты и высокий риск фундаментальных и прикладных исследований указывают на эту область как на естественного кандидата для совместных предприятий. Ди-пак Синха и Майкл Кусумано из "Слоан менеджмент скул" МТИ построили теоретическую модель исследовательских совместных предприятий (ИСП)14. Они утверждают, что при использовании ИСП следовало бы сравнивать два главных выигрыша:

•          Дополняемость. Совместные исследования между фирмами с одинаковыми исследовательскими возможностями имеют немного преимуществ перед необузданной конкуренцией. Поищите компании, чьи научные кадры дополняют, а не дублируют ваши собственные.

•          Затраты. ИСП должны сделать исследования более дешевыми для их участников либо путем экономии на масштабе, либо распространяя затраты, связанные с разработкой одного продукта, на более широкий круг проектов.

Как сказал однажды нобелевский лауреат Альберт

Сент-Дьердь, исследование — это четыре вещи: мозги,

глаза, машины и деньги. Объединение первых трех может

резко увеличить эффективность исследования и в конечном

счете сэкономить большую часть четвертого. Синха и Ку-

сумано показывают, что сотрудничество между фирмами

более вероятно и желательно, когда технология, о которой

идет речь, высоко "присваиваема", т.е. прибыль от нее мо

жет быть защищена и получена новатором. Конкуренция —

это неистовый плагиат, как писал Дж. К. Честертон. Толь

ко когда исследование может быть в большей степени за

щищено от плагиата, подтверждается, что оно стоящее. :

Большинство успешных японских совместных проектов,

пишут Синха и Кусумано, были прикладными (а не фунда

ментальными) исследованиями и затрагивали крупные ком

пании. Мнение о том, что мелкие фирмы должны много вы

игрывать от кооперации, является заблуждением. Крупные

компании имеют лучшие позиции в применении результатов

исследования и, таким образом, могут очень много вьшграть

от работы со своими соперниками в отрасли. Маловероятно,

что правительственная политика Соединенных Штатов, ко

торая, кажется, благоприятствует ИСП для мелких фирм,

1 будет действенна.  

Некоторые ИСП потерпели неудачу, поскольку большие фирмы склонны улавливать в свои сети более мелкие, чтобы ограничить выгоды и прибыли, которые они будут делить. Эта стратегия вводит в заблуждение. Некоторые исследования показывают, что несоответствия между крупными и мелкими фирмами в совместных предприятиях ведут к неудаче. Киты и мелкая рыбешка плохо спариваются и в природе, и в бизнесе.

Синха и Кусумано считают, что из-за жестокого межфирменного соперничества совместные исследования и разработки часто "не идеальная форма исследовательского сотрудничества". Наоборот, они утверждают, что фирмы станут богаче, ведя поиски партнеров для ИСП "среди университетов, неприбыльных исследовательских институтов или фирм за пределами их отрасли". Возможно, по этой причине все больше фирм ищут идеи в федеральных лабораториях. Им в этом помогают новое законодательство и государственная практика.

Государственные лаборатории Соединенных Штатов расходуют до 21 млрд. долл. ежегодно, производя исследования мирового класса. Из них 12 млрд. долл. расходуется на исследования для обороны и 9 млрд. — на гражданские цели. Доступ к этой интеллектуальной мощи для частных фирм сегодня облегчается федеральным законом о передаче технологий 1986 г. Его целью было "способствовать технологическому сотрудничеству на ранних стадиях, заранее гарантируя сотрудничающим сторонам права на интеллектуальную собственность (на изобретения, сделанные федеральными служащими) в обмен на доступ к большим

ресурсам".