3. Современные концепции и модели управления качеством

3.1. Всеобщее управление качеством (tqm)

Международный стандарт ИСО 8402:1994 определяет понятие «Всеобщее управление качеством» как подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех её сотрудников и направленный на достижение долгосрочного успеха в результате учёта требований потребителей и получения выгоды для организации и общества.

Данное определение больше похоже на лозунг, тем не менее, многие фирмы в развитых странах на практике реализуют философию и подходы TQM.

Если детально рассмотреть представленное определение, можно сделать следующие замечания:

• в работу по управлением качеством должны быть вовлечен весь персонал всех подразделений на всех уровнях организационной структуры;

• не допустима ситуация, когда руководство объявляет борьбу за качество, но при этом не предпринимает ни каких реальных шагов. Оно должно настойчиво руководить этой работой;

• понятие «качество» рассматривается в самом широком смысле, то есть оно касается всех целей управления организацией;

• выгода общества подразумевает выполнение требований общества.

Основными элементами TQM принято считать:

• всеобщее качество TQ (total quality);

• контроль качества в масштабах компании CWQC (company wide quality control);

• всеобщий контроль качества TQC (total quality control) и другие.

Методологическую основу TQM составляют:

• технология развертывания функций качества QFD (Quality Function Deployment);

• функционально-стоимостной анализ ФСА;

• анализ форм и последствий режимов отказов FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis);

• функционально-физический анализ ФФА.

3.2. Японские модели управления качеством

Одним из основных базовых элементов систем управления качеством в Японии являются кружки качества, представляющие собой группу работников, выполняющих одну и ту же работу, собирающихся для обсуждения проблем качества. Работа этих кружков основывается на следующих принципах:

• добровольность участия;

• регулярность собраний;

• участие не требует дополнительных затрат времени (собрания проводятся в рабочее время);

• руководство осуществляет свой менеджер (мастер, бригадир);

• обсуждаемые вопросы - идентификация, анализ и решение проблем, относящихся к их работе;

• результат собраний – рекомендации высшему руководству и менеджерам организации по улучшению качества.

Возможность и высокая эффективность такого стиля управления качеством обусловлена, по всей видимости, тем, что для Японии характерна высокая преданность сотрудников той фирме, в которой они работают.

Предлагаемые в результате работы кружков рекомендации представляют собой определённые новшества, как правило, не связанные с серьёзными изменениями в работе конкретного подразделения и, тем более, всей фирмы, но способствуют улучшению работы этого подразделения. В связи с этим японский стиль иногда называют тактикой мелких шагов Кайзен (KAIZEN). Эффективность отдельного такого шага (на уровне рационализаторских предложений) достаточно мала, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений даёт высокий результат в улучшении качества. В общем, такая система характеризуется:

• большими усилиями людей и незначительными инвестициями;

• вовлечением в систему управления качеством всего персонала фирмы;

• необходимостью большого числа мелких шагов для получения серьёзного результата;

• система соответствует философии TQM.