Управление качеством Пособие / Глава 2

2. Эволюция подходов к управлению качеством

2.1. Становление и развитие подходов к управлению качеством за рубежом

На протяжении XIX века управление качеством в основном сводилось к сортировке готовой продукции, то есть отбору из всего объема этой продукции годных к использованию изделий. Такой подход не воздействовал на причины появления брак, а только был связан с оценкой годности изделия, следовательно, только управляющие воздействия направлялись на последствия неудовлетворительной работы, когда производственный процесс уже завершен. Другими словами, система управления качеством практически отсутствовала.

В 1905 году американский инженер Ф. Тейлор впервые предложил реально работающую систему управления качеством. Основу ее составила функциональная взаимозаменяемость при производстве отдельно взятого изделия. Он ввел понятия «допуски» и «калибры». В результате появления этой системы стали возникать основополагающие элементы управления качеством, такие как: контроль, борьба с потерями, планирование, мотивация, обучение персонала, исполнительская дисциплина, стандартизация, унификация и другие. На практике стали использоваться требования к качеству деталей в виде полей допусков, шаблоны границ допусков, проходные и непроходные калибры. Введены должности независимых инспекторов качества (технические контролеры), средства мотивации работников (штрафы за дефекты и брак, увольнение), приёмочный контроль соответствия продукции требованиям технической документации.

Внедрение системы Ф. Тейлора привело к разделению продукции на качественную и бракованную, широкому внедрению рационализаторских приёмов ручного труда, стандартизации средств производства, инструкций для рабочих. Эта система, с определёнными изменениями и дополнениями, до сих пор применяется во всем мире.

В качестве основного её недостатка следует отметить ориентацию на качество каждого конкретного изделия и его деталей и комплектующих, а не на процесс производства, что в конечном итоге не позволило существенно улучшить качество выпускаемой продукции. Это обстоятельство привело к тому, что к середине 20-х годов ХХ века возникла потребность влияния на сами производственные процессы и предшествующие им стадии (научно-исследовательские проработки, проектирование и другие виды работ).

Основные подходы, выработанные с этой целью управления качеством изделий и процессов производства, базируются на статистических методах контроля качества. Они позволили контролировать производство, оптимизировать контроль готовых изделий (проверка не всей партии, а строго определённого количества изделий, по результатам которого выносится решение о годности всей партии). При этом проблема управления качеством продолжала рассматриваться как инженерно-техническая проблема.

Одним из наиболее распространенных из таких подходов является теория вариабельности (изменчивости) У. Шухарта, которая по сей день остаётся ключевой в современной концепции качества. Её сущность заключается в том, что все процессы и их результаты изменчивы, качество продукции будет тем выше, чем ниже вариабельность технологических процессов. Вариации качества продукции и характеристик технологических процессов от заданных значений вызываются различными причинами, объединяемыми в две группы: общие и специальные.

Общими причинами вариаций являются те, которые являются неотъемлемой частью данного процесса (износ рабочего инструмента, точность обработки на используемом оборудовании, изменения параметров окружающей среды, точность дозировки сырья, реагентов и так далее). Они обусловлены целым комплексом факторов, степень влияния каждого из них трудно определить. В среднем эти причины вызывают около 15 % всех отклонений.

Специальные причины вариаций обусловлены влиянием внешних, незапланированных воздействий, нарушающих ход технологического процесса. Каждая из таких причин может быть выявлена и, соответственно, оценён её вклад. В целом они составляют примерно 85 % всех отклонений.

Указанное разделение причин на группы имеет принципиальный характер, что определяет способы их устранения. Общие причины могут быть скомпенсированы за счет корректировки системы управления при участии высшего руководства; специальные – вмешательства людей, непосредственно занятых в производстве. Объективное выявление рассматриваемых причин с достаточной степенью надёжности обеспечивается статистическими методами.

У. Шухарт ввёл понятие «процесс, находящийся в управляемом состоянии» и разработал инструментарий управления им. Этот инструментарий представляет собой контрольные карты и таблицы статистического приёмочного контроля качества продукции и регулирования технологических процессов.

Контрольные карты являются диагностическим инструментом, позволяющим соотнести процессы производства с общими и специальными причинами вариаций. Сами карты представляют собой поле, на которое наносятся результаты измерений характеристик технологического процесса, оцениваемых следующим образом: если все значения характеристик располагаются в пределах обозначенных границ поля, то процесс в управляемом состоянии; если они выходят за названные границы – процесс в неуправляемом состоянии и, следовательно, необходимо выявить и устранить причины такого отклонения.

Таким образом, проблема качества эволюционировала в инженерно-техническую проблему контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства. Решение такого рода проблемы потребовала введения специальной должности инженера по качеству. Его основные трудовые функции: выяснение совместно с конструкторами, технологами и рабочими причин вариабельности; анализ качества и дефектов продукции, разработка контрольных карт и методов регулирования технологических процессов.

К 1990-м годам, в связи с развитием статистических методов, появились новые технические приёмы, позволившие снизить уровень дефектности до 3 – 4 дефектов на миллион изделий. К таким приёмам относятся: таблицы случайных событий, t-тесты, планирование эксперимента, регрессионный анализ.

В середине ХХ века на основе развития методов обеспечения качества коренным образом изменились научные подходы к управлению качеством, что, в свою очередь, обусловило формирование различных систем качества. Главной отличительной чертой этих систем является комплексных подход, подразумевающий учёт условий, влияющих на качество продукции на всех этапах её производства и потребления, начиная с изучения требований потребителей и заканчивая послепродажным сервисным обслуживанием. Кроме того, большое внимание стало уделяться документированию систем обеспечения качества, появилась система сертификации продукции.

Наиболее значимой фигурой на данном этапе являлся Э. Деминг, который оказал огромное влияние на развитие менеджмента качества в послевоенной Японии и в США в 1980-х годах. Он сформулировал 14 принципов совершенствования качества:

1. Чтобы стать конкурентоспособной компанией, сохранить свое место на рынке и, соответственно, обеспечить людей работой, необходимо постоянное стремление к непрерывному совершенствованию продукции и услуг;

2. Вовлечение всего персонала компании в процесс постоянного улучшения качества системы управления и производства и всех видов деятельности на основе восприятия новой философии качества, изменение принятого уровня ошибок, задержек, дефектов в материалах, брака в работе;

3. Формирование качества продукции начиная с самых первых этапов ее проектирования и изготовления;

4. При выборе поставщиков ориентироваться не только на цены их продукций, но и на подтверждение их качества; построение взаимоотношений с поставщиками на основе долговременных договоров и взаимном доверии;

5. Снижение затрат на основе постоянного улучшения системы планирования, производства, оказания услуг с целью совершенствования каждого процесса и вида деятельности в компании;

6. Использование на практике современных методов и технологий подготовки кадров для сотрудников всех уровней, включая руководство компании, с целью максимального использования возможностей каждого из них;

7. Совершенствование практики руководства людьми, при котором управляющие всех уровней должны помогать сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом, нести ответственность за качественные результаты работы и стать лидерами в постоянном улучшении работы компании;

8. Создать такие условия труда, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо всей компании;

9. Обеспечение возможности работы сотрудников различных служб в единых группах с целью решения проблем, возникающих с продукцией и услугами и, таким образом, устранение барьеров между подразделениями;

10. Отказ от пустых лозунгов и призывов, вызывающих только негативное отношение, так как основная масса причин низкого качества порождается всей системой, а их устранение не входит в компетенции рядовых работников;

11. Отказ от практики выдачи необоснованных количественных заданий и установления количественных показателей, выполнение которых становится самоцелью производственного процесса, что приводит к снижению качества продукции и отодвигает на второй план удовлетворение требований и пожеланий потребителя;

12. Уход от практики ежегодных аттестаций и количественных оценок деятельности работников и обеспечение им возможности гордиться своим трудом;

13. Условием успеха в достижении конкурентоспособности являются знания, следовательно, необходимо внедрение всеобщей и обширной программы обучения для всех работников и поощрения их стремления к самосовершенствованию;

14. Создание структуры высшего руководства, которая должна постоянно подталкивать к внедрению вышепредставленных принципов, и проведение работы по преобразованию компании в этом направлении на основе вовлечения в неё всего персонала.

В начале 1950-х годов К. Исикава создал японскую версию системы комплексного управления качеством. Он начал с компании по обучению руководителей фирм методам статистического контроля, которые получили в последствии название «семь простых инструментов качества», и ввёл в практику графический способ представления причинно-следственных связей – диаграмму Исикавы («рыбий скелет»).

Так же К. Исикава в начале 1960-х годов стал внедрять в Японии кружки качества, впервые появившиеся в США в 50-х годах прошлого века. Их цель – улучшение и развитие предприятия на основе использования всего потенциала способностей работников и обеспечения удовлетворённости их работой через успешную деятельность цеха и предприятия в целом. Как правило, они представляли собой добровольную группу из 5 – 10 рабочих одного цеха, регулярно собиравшихся под руководством мастера, его помощника или одного из рабочих. Члены кружков осваивали статистический контроль качества и относящиеся к нему методы с последующим их использованием для улучшения качества, снижения затрат, повышения производительности и безопасности труда. К настоящему времени в Японии насчитывается более 10 млн. участников таких кружков. Важно отметить, что этот этап в развитии систем управления качеством характеризуется активным сближением методов обеспечения качества с методами общего менеджмента.

Деятельность К. Исикавы тесно связано с организацией движения «Управление качеством в рамках компании», начавшимся в Японии в 1955 -1960 годах после визитов Э. Деминга и Дж. Джурана. Основу данного движения составляет тезис: управление качеством обеспечивается участием в нём всех сотрудников компании – от руководителя высшего звена до работника самого низкого уровня. Важнейшей частью решения проблем на всех уровнях производства, начиная с проектирования продукции и заканчивая её сбытом (включая управление персоналом), и оказания помощи высшему руководству в аналитической работе при принятии управленческих решений являются внутренний и внешний аудиты.

Джозеф Джуран, организовавший в США (1979 год) Институт качества, предложил экономический подход к обеспечению качества и является автором пространственной вневременной модели «Спираль качества» и концепции ежегодного совершенствования качества (Annual Quality Improvement (AQI)), основанные на следующих принципах:

1. Формирование у работников осознания потребности в качественной работе и создание условий для улучшения качества;

2. Постановка целей постоянного совершенствования деятельности;

3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением поставленных целей, включая формирование команды и выбор координаторов;

4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам компании;

5. Выполнение проектов по решению проблем;

6. Информирование сотрудников о достигнутых результатах;

7. Стимулирование сотрудников, внесших вклад в улучшение качества;

8. Регистрация достижений;

9. Внедрение и закрепление достигнутых за год достижений в постоянно функционирующие системы и процессы.

Автор подхода «нулевых дефектов» Филипп Кросби предложил метод оценки уровня компетентности организации в решении проблем качества и разработал «модель эффективного лидера», учитывающую его психологическую и оперативную зрелости. Основная идея заключается в том, что продукция должна сразу производиться качественной, что исключит затраты на её переделку и доработку. При этом не нужно принимать каких-либо специальных мер, предприятие должно работать в обычном режиме. Управление предполагает ориентирование каждого работника на исключительно хорошее выполнение работы, на выявление отрицательных фактов менеджмента, находящихся вне контроля работников.

Один из основателей Международной академии качества А. Фейгенбаум разработал систему всеобщего контроля качества TQC (Total Quality Control). В этой системе контроль качества представляется как метод ведения бизнеса, позволяющий решать проблему качества продукции и её цены в зависимости от выгоды всех участников цепочки изготовитель – дистрибьютор – потребитель. Здесь под понятием «контроль» подразумевается инструмент управления, включающий четыре основных этапа:

1. создание стандартов качества;

2. оценка соответствия продукции стандартам;

3. реагирование на превышение требований стандартов;

4. планирование совершенствования стандартов.

Контроль качества, осуществляемый на всех стадиях производственного процесса, должен включать:

• контроль проектирования;

• контроль поступающих материалов;

• контроль технологических процессов;

• контроль узлов и деталей;

• контроль готовой продукции и доставки её потребителю;

• широкое использование статистических методов на каждом из этапов.

2.2. Отечественный опыт разработки систем управления качеством

Одним из первых декретов Советской власти был декрет, касающийся развития стандартизации (1918 год). А в 1921 году был создан Центральный институт труда (ЦИТ), на который возложили задачи проведения исследований в области управления качеством и развития в каждом работнике постоянной внутренней потребности в непрерывном совершенствовании своего труда. Труды его сотрудников, в том числе, А.К. Гастева (руководителя ЦИТ), имеют важное научное и практическое значение.

Один из выдающихся российских учёных В.В. Бойцов сформулировал теоретические и методологические основы управления качеством всех элементов жизненного цикла технических объектов. Он сформулировал и обосновал следующие требования:

• необходимость выработки стратегии и критериев управления;

• наблюдение за реализацией стратегии управления качеством посредством наличия эффективной обратной связи;

• наличие резервов;

• учёт роли человеческого фактора.

Одним из главных достижений российской школы является формирование экономико-статистического направления в управлении качеством и экономической теории качества – квалиметрии, что вывело её на позицию одной из сильнейших школ в мире в области теоретико-методологическом и методическом подходах к исследуемой проблеме. На высочайшем уровне выполнялись теоретические разработки в области автоматизации, моделирования и информационного обеспечения процессов управления, проектирования организационных структур, надёжности, квалиметрии, статистических методов.

Системные подходы к улучшению качества стали разрабатываться и внедряться начиная с 1950-х годов. Мировое значение имеют системы управления качеством, основанные на слиянии менеджмента качества и организационного менеджмента, такие как: система бездефектного изготовления продукции (БИП), система «Качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ), система научной организации труда по увеличению моторесурса (НОРМ), система бездефектного труда (СБТ) и Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП).

Главным преимуществом этих систем являлось наличие в каждой из них показателя, характеризующего достижения в области управления качества в целом. Критерии управления, используемые в системах БИП, СБТ и КСУКП, были специально разработаны для управления качеством и получили широкое распространение в отечественной промышленности. Так, например, показатель «Удельный вес продукции высшей категории качества» (УВКК) (определяемый темпами освоения и внедрения новой (модернизированной) техники и технологии, объёмами выпуска высококачественной продукции и темпами перевода продукции из низкой категории в более высокую) стал основным при долгосрочном и текущем планировании деятельности в области качества предприятий, отраслей и целых регионов. В современных теориях аналогичные показатели принято называть стратегическими показателями качества.

Система БИП, созданная в 1955 году для машиностроительных предприятий Саратова, была направлена на повышение качества труда индивидуального исполнителя и подразумевала изготовление продукции в строгом соответствии с технической документацией. В качестве основного критерия использовалась доля продукции, принимаемой с первого предъявления, в общем её объёме. Внедрение этой системы позволило обеспечить строгое соблюдение технологических требований на всех стадиях производства, повысить персональную ответственность работников за результаты своего труда, целенаправленно применять меры поощрения.

СБТ впервые использовалась на предприятиях г. Львова в 1961 году. Она предусматривала обеспечение высокого качества продукции путём повышения уровня выполнения всех технологических операций. В отличие от предыдущей системы эта включала не только оценку качества труда рабочих, но и инженерно-технических работников, служащих и обслуживающего персонала. Основными показателями оценки труда были индивидуальные и обобщенные коэффициенты качества труда, соответственно, работника и коллектива, определяемые по специальным таблицам. В результате внедрения такой системы повысилась заинтересованность каждого работника и коллектива в качественном выполнении труда, снизились число рекламаций и потерь из-за брака, увеличилась производительность труда.

Рассмотренные системы ориентировались на качество технического изготовления продукции и не касались процессов проектирования и конструирования, технологической обеспеченности производства и других.

Система КАНАРСПИ (1958 год, г. Горький) была нацелена на совершенствование конструкторских разработок и технологической подготовки производства, низкий уровень которых является причиной 80 – 85 % отказов. Её суть заключалась в разработке и внедрении мероприятий по обеспечению высокого качества продукции на всех этапах изготовления, начиная с проектирования и подготовки производства, что обеспечивалось совместной работой конструкторских бюро, инженерно-технического персонала и рабочих предприятий-изготовителей и специалистов эксплуатирующих организаций по доводке опытных образцов. Результатами внедрения данной системы стали: изготовление надёжной в эксплуатации продукции с высоким ресурсом; сокращение сроков доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2 – 3 раза; повышение надёжности изделий в 1,5 – 2 раза; увеличение ресурса в 2 раза; снижение трудоёмкости монтажно-сборочных работ в 1,3 – 2 раза; широкое распространение опытных производств, стандартизации и унификации, стандартов Единой системы конструкторской документации (ЕСКД) и Единой системы технологической подготовки производства (ЕСТП).

Система НОРМ была разработана на Ярославском моторном заводе в 1964 году с целью увеличения надёжности и долговечности двигателей, выпускаемых предприятием. Она сочетала в себе основные положения систем БИП, СБТ и КАНАРСПИ и предусматривала соблюдение, как действующих стандартов, так и новых более высоких требований, устанавливаемых после достижения запланированных результатов. При этом качество двигателей оценивалось по их ресурсу до капитального ремонта (моторесурсу). На практике эта система реализовывалась путем цикличной организации работ – каждый новый цикл начинался после получения подтверждения о достижении запланированных результатов. Каждый цикл включал себя несколько этапов: определение фактического моторесурса и выявление возможностей его повышения; планирование более высоких значений моторесурса; доводка конструкции и технологическая подготовка массового производства; стабилизация достигнутого уровня в производстве и поддержание его при эксплуатации. Внедрение этой системы позволило увеличить моторесурс двигателей в 2, 5 раза; увеличить гарантийный срок в 1,7 раза; снизить потребность в запасных частях более чем в 1,2 раза.

КС УКП, разработанная в 1975 году НИИ Госстандарта СССР и прошедшая апробацию на предприятиях г. Львова, была рекомендована к внедрению в различных отраслях народного хозяйства специальным постановлением ЦК КПСС. Её цель состояла в создании продукции высокого качества и технического уровня, соответствующего лучшим мировым образцам и достижениям науки и техники. В зависимости от уровня разработки и внедрения эта система предполагала частичную или полную реализацию следующих функций управления:

• Планирование повышения качества продукции;

• Нормирование требований к качеству продукции;

• Аттестация продукции по категориями качества;

• Организация разработки новой продукции и её производства;

• Организация технологической подготовки производства;

• Организация метрологического обеспечения;

• Организация материально-технического обеспечения;

• Организация подготовки и обучения кадров;

• Обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции на всех этапах проектирования, производства, сбыта и эксплуатации;

• Разработка и реализация программы стимулирования повышения качества продукции;

• Осуществление государственного и ведомственного контроля качества и испытаний продукции;

• Осуществление государственного надзора за внедрением и соблюдением нормативных документов и состоянием средств измерений;

• Правовое обеспечение управления качеством продукции;

• Информационное обеспечение системы.

Главным преимуществом КС УКП перед ранее разработанными была её ориентация на управление процессами на всех стадиях жизненного цикла конкретных объектов на всех уровнях управления организацией. В качестве организационно-технической базы выступали Стандарты предприятий (СТ), которые разрабатывались каждым предприятием для обеспечения всех предусмотренных проектом функций системы управления качеством, то есть документирование процессов управления.

К началу 1986 года КС УКП была внедрена на 35 тысячах предприятий, сто позволило увеличить долю продукции со «Знаком качества», повысить долю приёма продукции с первого предъявления, сократить число рекламаций и потери из-за брака, снизить сроки разработки и освоения новой продукции.

Однако, внедрение рассмотренных выше систем управления качеством не оказало существенного влияния на качество выпускаемой продукции в масштабах всей страны. Основными причинами этого следует считать:

• командно-административную систему управлением государством;

• отсутствие мотивации руководства и персонала предприятий в повышении качества выпускаемой продукции;

• ориентировка системы на обеспечение соответствия продукции действующей нормативно-технической документации, а не интересам потребителей;

• использование административных методов внедоения систем управления качеством;

• нарушение основных принципов комплексного системного подхода к управлению качеством;

• формальное внедрение систем управления качеством на предприятиях.

Экономический кризис 1990-х годов и последовавший за ним переходный период к рыночной экономике отбросили на много лет назад развитие в нашей стране систем управления качеством. При этом и в условиях рыночной экономики КС УКП не утратила своего значения, а предприятия, на которых эта система реализовывалась не формально, легко смогли перейти на системы в соответствии со стандартами ИСО, что объясняется их концептуальной и принципиальной схожестью.