05 - Принятие решений (по Друкеру)

Стратегические решения:

а) имеют далеко идущие последствия;

б) связаны с необходимостью прояснения (изменения) ситуации;

в) требуют изменения (выяснения) ресурсов.

5. Чем выше уровень менеджера, тем больше стратегических решений он должен принимать.

6. К стратегическим относятся решения:

а) связанные с целями бизнеса и их достижением;

б) направленные на изменения в целом;

в) касающиеся организационной структуры;

г) по крупным капиталовложениям.

7. Большинство решений относимых к оперативным, по сути тоже стратегические.

8. К стратегическим решениям – каков бы ни был их масштаб, сложность или важность – нельзя применять подходы используемые при решении текущих проблем.

9. Д.б. обеспечены условия эффективного исполнения решения, исключающие:

а) саботирование решения сотрудниками;

б) нарушение несовместимости решений разных уровней;

в) соответствии решения общим целям предприятия.

10. Фазы принятия решения:

а) определение проблемы;

б) анализ проблемы;

в) разработка альтернатив;

г) поиск оптимального решения;

д) преобразование решения в эффективное действие.

11. Распределение времени на ПУР:

а) на анализ проблемы и разработку альтернатив – максимум;

б) на поиск правильного решения – минимум;

в) на убеждение других в правильности решения – ноль (это д.б. сделано на предыдущих этапах).

I этап – определение проблемы

1. Практически ни одна проблема не представляется в чистом виде как ситуация, по которой обязательно необходимо принимать решение. Зачастую наиболее очевидные симптомы в наименьшей степени проясняют суть проблемы.

Примеры: симптомы проблема

конфликты ↔ структура

издержки ↔ конструкция изделия

………. ↔ отсутствие четких целей

2. I шаг – выявление реальной проблемы. На эту фазу нельзя отводить слишком много времени, но и поспешность недопустима.

3. Диагноз на основе симптомов – затруднителен:

а) нужен значительный опыт менеджера;

б) симптомы «больного» предприятия специфичны (в отличии от больного человека);

в) информация о симптомах далеко не всегда заслуживает доверия;

г) разные проблемы бизнеса могут порождать одни и те же симптомы, а одна и та же проблема может заявлять о себе несчетным множеством способов.

Менеджер должен анализировать проблему.

4. Начинать анализ проблемы надо с поиска «критического фактора». Возможные подходы;

а) предположение – совершенно ничего не изменяется и не перемещается;

вопрос – что произойдет спустя какое-то время;

б) («проекция назад»)

вопрос – что из того, что могло бы быть сделано или, наоборот, не сделано в тот момент когда эта проблема появилась впервые, реально повлияло бы на нынешнюю ситуацию.

5. II шаг – определение условий для решения проблемы. Необходимо продумать:

а) цели решения, которые должны:

• соответствовать целям бизнеса;

• балансировать и гармонизировать кратко- и долгосрочные перспективы;

• обеспечивать целостность бизнеса со вниманием к отдельным видам деятельности;

б) правила ограничивающие количество альтернатив:

• принципы;

• политика;

• правила поведения;

• система ценностей …

II этап – анализ проблемы

1. Включает:

а) классификацию проблемы;

б) поиск информации.

2. Классификация позволяет определить:

а) кто должен принимать решение;

б) кто может помочь;

в) кого надо проинформировать …

Цель – повышение эффективности решения.

3. Принципы классификации:

а) временная перспектива решений – отрезок времени, в течение которого решение будет оказывать влияние на события в организации, а также насколько быстро от этого решения можно отказаться;

б) влияние решения на другие сферы и функции бизнеса;

в) число качественных факторов, которые принимаются во внимание при ПУР;

г) уникальность (периодичность) решения.

4. Классификация позволяет выявить:

а) факты в массиве данных;

б) факты, имеющие отношение к проблеме;

в) ценность информации;

г) недостаток информации;

д) правильность используемого подхода и поставленной задачи …

5. Анализ проблемы – творческая процедура.

6. Большинство решений основано на неполном знании. Следует знать какой именно информации не хватает (риск), степень точности … (четко определить границы неизвестного).

III этап – выработка альтернативных решений

1. Альтернативное решение – единственный способ перенести наши базовые предположения на сознательный уровень, заставить себя проанализировать их и проверить их достоверность.

2. Альтернативные решения – это не гарантия мудрости и принятия исключительно верных решений. Но они, по крайней мере, ставят определенные препятствия перед поспешным принятием неправильных решений, заставляя нас всесторонне обдумать проблему.

3. Альтернативное решение – в сущности, наш единственный инструмент мобилизации и тренировки воображения.

4. Решение не принимать никаких действий («пустая» альтернатива), также является полноценной альтернативой.

IV этап – поиск наилучшего решения

Критерии выбора:

а) риск – сравнивается возможный риск и ожидаемые выгоды;

б) экономия усилий – наилучший результат при наименьших усилиях (нельзя стрелять из пушек по воробьям, а из рогаток по танкам);

в) фактор времени – ситуация может:

• не терпеть отлагательств (драматический вариант);

• быть не критичной по времени (длительные, пошаговые усилия).

Важно правильное восприятие.

г) ограничение ресурсов – люди – главный ресурс:

• кругозор;

• компетентность;

• квалификация;

• понимание ситуации …

В любом случае нельзя принимать ущербных решений. Надо:

• либо научить имеющихся сотрудников;

• либо поручить решение другим людям.

V этап – преобразование решения в эффективное действие

1. Т.к. решение исполняют другие люди надо сделать его их собственным.

2. Решение д.б. понятным исполнителям.

3. Людей следует в четкой, однозначной форме информировать о наиболее существенных изменениях.

4. Люди должны ответственно участвовать в процессе ПУР.

5. Решение должно:

а) помочь людям достичь своих целей;

б) облегчить их работу;

в) повысить производительность их труда;

г) способствовать творческому подходу;

д) развивать ощущение значимости деятельности …

4