Культура, а не тирания

Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компа­нии, которые добились выдающихся результатов, были более дисципли­нированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостояв­шиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались исключительных результатов.

«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисципли­ну как один из ключевых принципов - сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний. - Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддержива­ли в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что дисциплина не прохо­дит тест на то, чтобы быть отличительной переменной.»

Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле, между компаниями и их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.

Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, сто­яли руководители 5 уровня, которые создали прочную культуру дис­циплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие пока­затели, управляли руководители 4 уровня, которые добились дисцип­лины, опираясь на собственную власть.

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разго­ворах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании, и этот тип давления получил назва­ние «порок Макдональда».²¹ Макдональд добился удивительных резуль­татов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку.²² Одна­ко у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализо­ванные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать».²³ Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.

Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях 5 уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний». Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хоро­шо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплиниро­ванная организация, - писал один аналитик. - Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность.»²⁴ Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.²⁵

Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основ­ной инструмент контроля качества. Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал вы­яснять, чем недоволен швейцар, - рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. - Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. «В вопросах качества я настоящий сукин сын», -говорил Голт.»²⁶

Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.

Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома - это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли».²⁷ Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что ком­пания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», - писал Якокка о начале своего правле­ния.²⁸ В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел стро­гий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизи­ровал производственный график и произвел массовые увольнения, что­бы добиться экономии денежных средств.²⁹ «Я был, как военный хирург... Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что мож­но.»³⁰ Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без рабо­ты».³¹ Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.

Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фо­кус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal пи­сал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вто­рую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальян­скую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло... Кри­тики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler... Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много времени и сил».³²

Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было отсут­ствие воли оставаться в той сфере деятельности, в которой Chrysler мог­ла бы стать лучшей в мире; что, в свою очередь, привело к тому, что ком­пания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции. В 1985 она соблазнилась весьма привлекательным аэрокосмическим бизнесом. В то время, когда большинство глав фирм довольствовались бы одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купить всю компанию!³³ В допол­нение к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую и очень неуспешную попытку создать совместное предприятие с итальянским производителем спортивных машин Maserati. «У Якокки была слабость к итальянцам», - сказал один из бывших руководителей Chryster.³⁴ «Якокка, у которого было небольшое имение в Тоскане, был настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал экономической ре­альностью», - писал Business Week. По некоторым оценкам, провал пред­приятия с участием Maserati стоил $200 млн, что, по мнению Forbes, было «невероятной суммой, угроханной на родстер с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов, выпустили всего нескольких тысяч штук».³⁵

В первую половину своего правления Якокка добился превосход­ных результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок. Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31% ниже, чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства.³⁶ «Как сердечный больной, - писал один из руководи­телей, - мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни.»³⁷

Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы на­блюдали в каждой компании, которая не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив за собой прочной культуры дисциплины, или когда он сам теря­ет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения ре­зультатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированно­го понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов в дол­госрочной перспективе.