1. *Реализация процессного подхода в ГОСТ ISO 9001-2011

Настоящий стандарт направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и осуществить менеджмент многочисленных и взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Суть процессного подхода.

Необходимо выделить набор процессов на предприятии и управлять ими с учетом взаимосвязей между ними.

Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе.

*

Приведенная модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами, представленными в разделах 4-8. Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль при определении входных данных.

Кроме того, ко всем процессам может применяться цикл «Plan – Do – Check - Act» (PDCA – планирование, осуществление, проверка, действие).

2. Общие требования к СМК

1. Система менеджмента качества.

   1. Общие требования

Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшая ее результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

Организация должна:

а) определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

(Из этого следует определение результативности и эффективности)

д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Следует отметить, что во всех пунктах присутствует слово «процесс».

Плюсом данной системы является то, что, зная «вход» и оценивая результат, можно улучшать процессы. Следовательно, стали использовать понятия результативность (отношение результата к желаемому результату) и эффективность.

Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со свой стороны контроль за таким процессом. Управление им должно быть определено в системе менеджмента качества.

Из этого следуют требования к взаимоотношениям с поставщиками.

3. Планирование ЖЦП

Процессы жизненного цикла продукции.

7.1 Планирование процессов жизненного цикла продукции

Организация должна планировать и разрабатывать процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции. Планирование процессов жизненного цикла продукции должно быть согласованно с требованиями к другим процессам системы менеджмента качества.

При планировании процессов жизненного цикла продукции организация должна установить, если это целесообразно:

а) цели в области качества и требования к продукции;

б) потребность в разработке процессов, документов, а также в обеспечении ресурсами для конкретной продукции;

в) необходимую деятельность по верификации и валидации, мониторингу, контролю и испытаниям для конкретной продукции, а также критерии приемки продукции;

г) записи, необходимые для обеспечения свидетельства того, что процессы жизненного цикла продукции и произведенная продукция соответствуют требованиям.

Результат этого планирования должен быть в форме, соответствующей практике организации.

7.2 Процессы, связанные с потребителем

7.2.1 Определение требований, относящихся к продукции

Организация должна определить:

а) требования, установленные потребителем, включая требования к поставке и деятельности после поставки;

б) согласование требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;

в) способность организации выполнять определенные требования.

7.2.3 Связь с потребителем

Организация должна определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:

а) информации о продукции;

б) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;

в) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.

4. Валидация процессов производства и обслуживания

Организация должна подтверждать все процессы производства и обслуживания, результаты которых нельзя проверить посредством последовательного мониторинга или измерения. К ним относятся все процессы, недостатки которых становятся очевидными только после начала использования продукции или после предоставления услуги.

Речь идет о том, что нет контрольных точек, гарантирующих качество на выходе, при специальных процессах (пайка – нет количественной оценки качества, сварка, термообработка).

Валидация должна продемонстрировать способность этих процессов достигать запланированных результатов.

Организация должна разработать меры по этим процессам, включая, если это приемлемо:

а) определенные критерии для анализа и утверждения процессов;

б) утверждение соответствующего оборудования и квалификации персонала;

в) применение конкретных методов и процедур;

г) требования к записям;

д) повторную валидацию.

5. Управление несоответствующей продукцией

Должен быть создан стандарт организации по данному вопросу.

Организация должна решать вопрос с несоответствующей продукцией одним или несколькими следующими способами:

а) осуществлять действия с целью устранения обнаруженного несоответствия;

б) санкционировать ее использование, выпуск или приемку, если имеется разрешение на отклонение от соответствующего полномочного органа и потребителя, где это применимо;

в) осуществлять действия с целью предотвращения ее первоначального предполагаемого использования или применения.

Корректирующие действия

Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.

Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:

а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);

б) установлению причин несоответствий;

в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;

г) определению и осуществлению необходимых действий;

д) записям результатов предпринятых действий;

е) анализу предпринятых корректирующих действий

6. Организационные структуры управления предприятием.

Организационные структуры управления предприятием определяют состав подразделений аппарата управления их взаимозависимости и взаимосвязи.

Организационные структуры.

1. Механистическая структура – характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией организации власти централизацией принятия решений. К механистическим структурам относятся линейные, линейно-функциональные и продуктовые структуры.

2. Органические структуры – характеризуются умеренным использованием правил и процедур, децентрализацией, гибкой структурой власти, участием в управлении низших уровней.

Линейная структура – структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Руководитель называется линейным и замыкает на себя административные и другие функции, причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать.

Функциональная структура – структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях. Управленческие решения делятся на линейные и функциональные, каждое из которых является обязательным для выполнения. Обратная связь может отсутствовать. Общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга.

Функционально-объектная структура – структура, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные работники, ответственные за выполнение работ по конкретному объекту.

Линейно-функциональная структура – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные. Общий руководитель оказывает линейное воздействие, а руководители функциональных отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Линейно-штабная структура – структура, которая предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений (штабов). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения для управления.

Продуктовая структура – структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия.

Инновационно-производственная структура – структура, предусматривающая четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции, стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.

Проектная структура – структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии ряда крупных проектов.

Матричная структура – структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан выполнять указания руководителей проектов, штабов, советов и т.д., образованных для руководства отдельными проектами и работами.

Дивизиональная структура – в основе лежит линейная структура; в каждом дивизионе, на которые разбита структура организации, присутствует линейная структура.

7. Преимущества процессного подхода перед функциональным управлением

В. Булахов, статья «Модернизация менеджмента от функционального к процессному», журнал «Стандарты и качество», №8 и №9, 2005 год.

Недостатки структурно-функциональных систем.

1. Большое количество согласований, что повышает время работы до получения результата.

2. Ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры.

3. Узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений.

4. Слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение согласований (бюрократизм).

5. Снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат.

Объект	Функциональный подход	Процессный подход
Орг. структура	Иерархическая. Работает в режиме одна функция – одно подразделение. В режиме одна функция – несколько подразделений работает плохо, т.к. возникает проблема стыков	Сетевая, проблема стыков отсутствует
Подразделение	Функциональная единица, в которой выполняется деятельность	Ресурсная единица, сохраняется для удобства планирования и учета ресурсов
Процесс	Неприменим	Выполняется деятельность
Результат деятельности	В режиме одна функция несколько подразделений, практически неизмерим	Выход процесса
Должность	Определяет набор выполняемых функций	Имеет статусное значение и заменяется набором ролей в процессах

8. Существующие методологии описания бизнес-процессов.

Наиболее распространена нотация IDF0.

IDF0 позволяет описать бизнес организации на верхнем уровне с акцентом на управлении процессами. Достоинством IDF0 является возможность описания управления процессами организации.

Нотация IDF3.

IDF3 позволяет описать рабочие процессы или потоки работ. Основа методологии IDF3 состоит в построении моделей и процессов по принципу последовательно выполняемых работ, функций и операций.

Нотация DFD предназначена для описания потока данных.

Наиболее распространены разновидности методологии ARIS.

Основа методологии ARIS состоит в том, что любая организация рассматривается как сложная система, описание которой состоит из моделей:

• модель организационной структуры;

• модель функций;

• модель данных;

• модель бизнес-процессов.

Основная нотация ARIS eEPS. Она представляет собой расширенную путем использования понятия «событие» нотацию IDF3.

Нотация UML предназначена для описания функционирования сложных программных продуктов.

Формирование бизнес-процессов.

6. (Последний)

Мы имеем дело с организационно-техническими системами (довольно сложными) с финансово- экономическими связями. Следовательно, мы имеем процессный подход с системным рассмотрением всех взаимосвязей. В данном случае необходим максимум информации.

Ивлев и Попова, статья «Практика внедрения процессного подхода ОАО АШАСВЕТ», журнал «Методы менеджмента качества», №11 2006 год.

9. Обобщенный алгоритм построения процессной системы управления предприятием. (см. рис.)

Сокращения:

ФСМ – функционально-стоимостная модель;

ФИМ – функционально-информационная модель;

KPI – ключевые показатели деятельности;

TPS – универсальная система показателей;

КМ – управление знаниями;

RM – риск-менеджмент;

ChM – управление изменениями;

РРМ – управление эффективностью процессов;

BSC – сбалансированная система показателей;

АВС – метод измерения стоимости продукции или услуг, основанный на действиях и объектах издержек;

АВВ – метод, обеспечивающий формирование и контроль бюджета, который позволяет выполнить прогнозируемую рабочую нагрузку и ожидаемые действия с целью достижения стратегических целей и внедрения изменений в бизнес-процессы;

АВМ – логическое развитие метода АВС, обеспечивающего анализ АВС информации и формирование управляющих воздействий, являющегося инструментом управления затратами и принятия решений, позволяет сконцентрировать внимание не столько на ресурсах, сколько на бизнес-процессах.

Они показали насколько трудоемкий процесс описания бизнес-процессов и насколько он связан с программным продуктом.

Главное – необходимо иметь другую корпоративную структуру.

10. Комплексная модель бизнес-процесса предприятия.

Получаем систему общего менеджмента, а не систему менеджмента качества.

Процессы:

• разработка продукции;

• производство продукции;

• обеспечение качества продукции.

11. Обеспечение качества продукции (на пятом уровне).

Процесс	Характеристика процесса
1. Контроль качества входной, операционный, выходной	Процедуры контроля качества дополняют статистическое управление процессами и образуют сквозную систему гарантий качества.
2. Статистическое управление процессами	Основной инструмент обеспечения качества продукции и улучшения процессов.
3. Обеспечение гарантий качества	Процедура обеспечения гарантий качества распространяется по всей цепочке поставок, дополненная сквозной идентификацией и прослеживаемостью по всей цепочке поставок. Обеспечивает гарантии повышения удовлетворенности клиента.
4. Менеджмент качества	Система менеджмента качества соответствует рекомендациям ИСО 9004-2000. Система менеджмента качества интегрирована с другими системами менеджмента, обеспечивая качественное управление бизнесом.
5. Планирование качества продукции	Осуществляется на основе технологии QFD, используются методы FMEA анализа конструкции процессов и функционально-стоимостного анализа ФСА.
6. Планирование качества процесса	Осуществляется на основе технологии QFD, с учетом требований внутренних потребителей (участников процесса). Управление процессами реализует методику сбалансированной системы показателей. В улучшение процессов вовлечен персонал предприятия.
7. TQM	В рамках реализации человеческого фактора.

12. Показатели качества и результативности процессов

Оценка с использованием показателей качества процессов.

Первый уровень.

• точность процесса характеризуется величиной отклонения параметров продукции на выходе процесса;

• возможность процесса (показатель стабильности) характеризуется величиной разброса параметров продукции на выходе процесса внутри поля допуска установленном документацией;

• надежность процесса характеризуется частотой сбоев процесса, приводящих к изменению характеристик продукции, или временем работы процесса без сбоя;

• производительность процесса характеризуется временем выполнения запроса потребителя;

• гармоничность процесса характеризуется параметрами очередей продуктов на входе и выходе процесса;

• управляемость процесса характеризуется величиной реакции процесса на управляющее воздействие;

• безопасность процесса характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой последствия для работников;

• эргономичность процесса характеризуется средним временем утомляемости работников при выполнении процессов;

• экологичность процесса характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой последствия для окружающей среды.

Второй уровень.

Сопоставление по качеству.

Третий уровень.

Ориентация на добавленную стоимость.

В.А. Кондриков, И.В. Плотникова, статья «Количественная оценка результативности системы менеджмента качества», журнал «Методы менеджмента качества», №10 и №11 за 2006 год.

Оценочный параметр	Критерии оценки	Служба, предоставляющая данные	Число баллов
Качество продукции	Доля несоответствующей продукции.	ОТК	15
	Число актов и распоряжений, составленных на несоответствующую продукцию.	ОТК	9
	Доля выполненных мероприятий, разработанных по актам, распоряжениям на несоответствующую продукцию.	ОТК	6
	Итого			30
Технологическая дисциплина	Доля зафиксированных нарушений технологий.	ОТК	10
	Итого			10
Общая удовлетворенность потребителей	Доля принятых претензий.	ОТК	8
	Изменение объема отгруженной продукции в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года.	ПЭО	8
	Итого			16
Результаты внутренних аудитов	Число несоответствий.	ОУК	8
	Доля выполненных в течении квартала корректирующих мероприятий.	ОУК	8
	Итого			16
Метрологическое обеспечение	Доля обнаруженных средств измерения с истекшим сроком поверки и неисправных.	ЦЛИТ	5
	Итого			5
Качество закупок	Доля сырья и материалов, поступивших без сертификата.	ОТК	5
	Доля несоответствующего сырья и материалов.	ОТК	5
	Итого			10
Документация	Выполнение графика пересмотра стандартов предприятия.	ОУК	3
	Обеспечение подразделений нормативной документацией.	ОУК	2
	Итого			5
Затраты на качество	Доля затрат на исправление ошибок от общих затрат на качество.	ОУК	5
	Итого			5
Качество испытаний	Число неудовлетворительных результатов при анализе шифрованных проб.	ЦИЛ	3
	Итого			3

Порядок определения бальных оценок.

Критерии оценки	Параметры оценки	Балл
Доля несоответствующей продукции	меньше 0,5%	15 (max)
	меньше 1%	10 (-5)
	больше 1%	5 (-10)
	больше 2%	0 (-15)

13. Системный подход.

Особенности восьми принципов:

• процессный подход;

• системный подход.

Существуют понятия системный подход и системный анализ.

Система – объективное единство закономерно связанных друг с другом предметов, явлений, а также знаний о природе и обществе (Большая советская энциклопедия).

Базовые слова данного определения: соединять, составлять.

Система – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (по стандарту ISO 9000:2000).

Система менеджмента – система для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Система менеджмента качества – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Системный анализ – анализ на основе всестороннего изучения свойств системы с применением научных подходов для выявления слабых и сильных сторон системы, ее возможностей и угроз, формирования стратегии функционирования и развития.

Система – единство объекта (организации) и его связей с внешней средой.