63. Планирование как инструмент стратегического менеджмента

Стратегическое планирование представляет собой действия и решения, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, помогающих организации достичь своих целей. Стратегическое планирование способствует принятию управленческих решений по ком­плексным проблемам деятельности организации:

определению направлений и размеров инвестиций и источников их финансирования;

внедрению технических новшеств и прогрессивной технологии; ди­версификации производства и обновлению продукции; совершенствова­нию управления организации в целом и по отдельным ее подразделениям, кадровой политике.

Предпосылками возникновения стратегического планирования по­служили:

стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные со­временным этапом Hill и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, углубляющейся дифференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;

интернационализация деловой жизни, широкая доступность научно-технической и экономической информации, стремительное нарастание ее объ­ема;

принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близких перспектив. Способ частичного ослабления или преодоления этой не­определенности — составление стратегических штанов.

С организационной точки зрения стратегическое планирование играет двоякую роль: служит связующим звеном между организацией и ее внешней средой, обеспечивающим соответствие ее деятельности внешним условиям; интегрирует и координирует усилия, направленные на это. Его главный результат — принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности организации, а также создание эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

В стратегическом планировании выделяют четыре основных вида управ­ленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает распределение фондов, дефицитных управленческих кадров и технологического опыта.

Адаптация к внешней среде. Этот вид управленческой деятельности следует понимать в широком смысле. Она охватывает все действия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения организации- с окружением. Необходимо адаптироваться как к благоприятным внешним возможностям, так и к опасно-

стям, выявить соответствующие варианты, обеспечить эффективное приспо­собление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической дея­тельности для учета сильных и слабых сторон организации в целях достиже­ния эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое предвидение — предусматривает сис­тематическое изучение менеджерами прошлых стратегических решений. Спо­собность менеджеров учиться на опыте дает возможность правильно скоррек­тировать стратегическое направление организации и повысить качество управления. Процесс стратегического планирования показана на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Процесс стратегического планирования

Динамичная природа организаций затрудняет введение единой специ­фической модели процесса планирования. На рис. 21 показаны наиболее суще­ственные управленческие функции, посредством которых планы преобразу­ются в действия.

Цель стратегического планирования — дать комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития на плановый период.

В основе разработки стратегического плана:

• анализ перспектив развития организации, задача которого — вы­яснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, позволяющий опре­делить, насколько конкурентоспособна продукция организации на разныхрынках и что она может сделать для улучшения результатов работы в кон­кретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям вовсех видах деятельности;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития организа­ции по различным видам деятельности и определение их алгоритмов с точки зрения эффективности и обеспеченности ресурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что она должна

соответствовать потенциалу организации.

Качество стратегических планов определяется глубиной и широтой применяемых научных подходов и принципов планирования.

Рассмотрим принципы стратегического планирования.

Преемственность стратегического и текущего планов означает, что текущие планы или разделы бизнес-плана должны повторять основные разде­лы стратегических. Число плановых показателей в краткосрочных планах должно быть больше, чем в стратегических: чем ближе горизонт планирова­ния, тем больше плановых показателей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии организации, они мо­гут быть только более жесткими и выгодными в текущий момент.

Социальная ориентация предусматривает решение наряду с техническими, технологическими, экономическими проблемами проблем обеспечения соот­ветствия международным требованиям экологии, безопасности и эргономич­ное™ выпускаемых товаров и функционирования организации, а также соци­ального развития коллектива.

Ранжирование объектов планирования по важности необходимо осущест­влять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, ес­ли выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспо-

собности, сначала необходимо направить ресурсы на повышение конкуренто­способности товара, имеющего наибольшую долю в программе организации.

Адекватность плановых показателей действительности обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании аль­тернативных плановых показателей, во-вторых, снижением ошибки аппрокси­мации или повышением точности

прогнозов.

Согласованность с параметрами внешней среды системы менеджмента достигается с помощью анализа динамики этих параметров и исследования их влияния на плановые показатели.

Вариантность обеспечивается разработкой не менее трех альтернатив­ных вариантов достижения одной и той же цели и выбором оптимального с наименьшими затратами.

Сбалансированность предусматривает преемственность баланса показате­лей по иерархии, например функциональной модели объекта, стоимостной модели, баланса поступлений и распределения ресурсов и т.д. Одновремен­но по важнейшим показателям следует обеспечить резерв.

Экономическая обоснованность — один из важнейших принципов плани­рования. Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозиро­вания, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариан­тов.

Автоматизация систем планирования — применение современных инфор­мационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирова­ние информации на основе классификации, ее единство и учет изменений по стадиям жизненного цикла объекта планирования, быструю обработку, надеж­ное хранение и передачу лицу, принимающему решение.

Обеспечение обратной связи предполагает возможность лица — потребителя планов («выход» системы планирования) представлять предложения об их изме­нении (корректировке) разработчику.

Учесть все рассмотренные принципы стратегического планирования очень трудно, это могут позволить себе только крупные фирмы, обладающие квалифицированными кадрами, современными информационными техноло­гиями и необходимыми ресурсами. Важно отметить, что в условиях жесткой конкуренции тенденции в планировании следующие: сокращение сроков разработки планов (при сохранении или увеличении периода разработки прогнозов), повышение их качества за счет увеличения числа соблюдае мых принципов планирования, применения современных методов оптими­зации и концепции маркетинга.

28. Современные концепции стратегии конкурентной борьбы.

Стратегия основывается на глобальных решениях, направленных на кардинальное изменение сложившейся ситуации.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategia - «искусство ве­дения войны», то есть имеет военное происхождение.

Отличительные черты стратегии следующие.

1. Процесс выработки стратегии не завершается немедленным действием, устанавливаются лишь общие направления, продвижение по которым создает условия для роста и укрепления позиций организаций.

2. Выработанная стратегия должна быть использована для разра­ботки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегий в поиске со­стоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на опре­деленных участках деятельности и возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые с ней.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальность вы­водит организацию на желательные события.

4. При формулировании стратегии нельзя предвидеть всех воз­можностей, которые откроются в процессе проектирования конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные вариан­ты, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Это значит, что успешное использование стратегии невозможно без обратной

связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяют как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ори­ентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия — средство достижения цели, то есть ориентиры — это более вы­сокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при определенном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры изменятся.

7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные момен­ты времени, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры, ха­рактеризующие деятельность организации (например, доля освоенного рынка), в один момент будут служить ориентирами, в другой — станут ее стратегией. Да­лее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Целесообразно выделить девять ключевых факторов, которые влияют на то, как организация или ее подразделения распоряжаются своими ресурсами. Эти факторы называют элементами стратегии. Они служат отличным индика­тором того, как организация использует и размещает свои ресурсы для достиже­ния определенной цели.

• Миссия организации. Это основное ее предназначение, четко сфор­мулированная причина существования. На основе миссии разрабатывают конкретные цели, играющие подчиненную по отношению к ней роль.

• Конкурентные преимущества. Наиболее важный элемент стратегии, зависящий от того, насколько правильно выбраны рынки сбыта и товарный ассортимент. Правильный выбор позволяет с максимальным экономическим эффектом использовать ресурсы организации (трудовые, финансовые, сырье­вые и т. д.).

• Организация бизнеса. Это формирование такой структуры, кото­рая позволяет реализовать конкурентные преимущества.

• Продукция. Понятие используется здесь как объединяющее това-

ры и услуги. Соответствие выпускаемой продукции запросам потребителей объективно отражает эффективность использования ресурсов. Помимо этого большое значение имеет то, как организация, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.

• Рынки. Характеризуются не только географическими границами, но и особенностями использования товара. Например, в Центрально-Черноземной зоне России картофель — традиционный продукт питания, но в то же время это и источник сырья для производства крахмала. Таким обра­зом, различают рынок картофеля как продукта питания и как промышленно­го сырья.

• Ресурсы. Это инвестиции и текущие затраты. Инвестиции обычно используют для финансовой поддержки стратегии, поэтому по их на­правлению можно судить о преобладающих ценностных ориентирах ор­ганизации. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.

• Структурные изменения. Приобретение, продажа и (или) реорга­низация предприятия или части его. Если использование ресурсов подраз­деления предприятия неэффективно, то разрабатывают план его реоргани­зации или продажи в целях перераспределения ресурсов между другими подразделениями.

• Программы развития. Предполагают выявление качественных харак­теристик товара, наиболее полно удовлетворяющих запросы и потребности рынка (в текущем и прогнозируемом периодах), и составление программы создания такого товара. На основе этой программы осуществляют управление ресурсами и их распределение.

• Культура и компетентность управления. Культура организации харак­теризуется ее отношением к ряду основных ценностей: предприниматель­скому риску, уровню ведения дела, независимости, качеству продукции и

удовлетворению потребностей покупателей, к людям (покупателям и служа­щим), работе (успехам и неудачам).

Условно стратегии могут быть разделены на две группы — фунциониро-вания и развития.

Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американ­ского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта та­ких стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусиро­вание.

Стратегию лидерства в низких издержках используют чаще всего. Она ори­ентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет эконо­мии на постоянных затратах. Экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов.

Преимущества в уровне затрат позволяют снижать цены, увеличивать продажи и захватывать новые рынки. В результате организация начинает дик­товать условия поставщикам и потребителям, создает «входные барьеры» на рьшок, упрощает действия при появлении товаров-заменителей. Все это дает возможность получать прибыль там, где ее не получают другие.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесце­нивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях одно­значной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; слож­ностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инер­ционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий на произ­водстве товаров одного функционального назначения, модификации которых расширяют круг потенциальных покупателей.

Это позволяет достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.

Чем больше модификаций товара, тем больше объем реализации, но и выше удельные затраты. Таким образом, эта стратегия в определенной степени противоречит стратегии минимизации издержек, так как из-за мелких партий нельзя в полной мере использовать эффект масштаба. Она имеет смысл, когда спрос не эластичен по цене и отраслевой рынок обладает сложной структурой.

Дифференциация может относиться к продуктам, технологиям, условиям сбыта и ценам. В последнем случае она бывает горизонтальной, когда цена ос­тается примерно одинаковой для всех видов выпускаемой продукции, и верти­кальной, когда цены на одни и те же товары различаются в соответствии с каче­ством.

Но дифференциация все же не безгранична. Покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность его окажется мни­мой, привлекательность продукта в результате изменения системы ценностей потеряет значение, а подорожание уменьшит преимущества, связанные с дифференциацией. Кроме того, подобная стратегия связана со значительными затратами и оказывается успешной только в том случае, если прибыль их по­кроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узко­го круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безус­ловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описан­ных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент кон­курентов. Такая стратегия целесообразна, когда существуют достаточно боль­шие группы потребителей с особыми потребностями, а ресурсы фирмы невели­ки и не позволяют развернуться в полной мере.

Стратегии развития в отличие от стратегий функционирования, которые в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, направлены на потенциал организации. Принято говорить о четырех видах этой группы стра­тегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной/

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям, незави­симо от сферы деятельности стремящимся в кратчайшие сроки занять лиди-рующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы расширения мас­штабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год.

Выделяют три основные альтернативы стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный рост.

• Ускоренный (концентрированный) рост. Основан на возможно­стях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства. Целесообразен, когда организация не исчерпала возможно­стей уже освоенных продукции и рынков.

• Концентрированный рост реализуется через стратегии постоян­ных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

• Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качест­ва продукции и снижение себестоимости, усиление позиции организации в отрасли.

• Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проникно­вение организации в новые отрасли. Причинами, по которым органи­зация прибегает к стратегии диверсифицированного роста, могут быть стремление покинуть стагнирующий рынок или сокращающуюся отрасль, получение дополнительного финансового результата, распределение рис­ков между различными видами бизнеса, получение дополнительных конку­рентных преимуществ за счет синергии в различных видах деятельности.

Стратегия умеренного роста. Эту стратегию выбирает большинство ор­ганизаций в отраслях со стабильной технологией. В этом случае цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изме­няющимися условиями (например, инфляцией). Если руководство в основном удовлетворено положением организации, то, очевидно, в перспективе оно бу­дет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия сокращения масштабов деятельности применяется в пе­риоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», изба­виться от устаревшего. Например, могут ликвидироваться лишние подразделе­ния, организация может уйти из неперспективных рыночных сегментов.

Комбинированная стратегия. Чаще всего применяется на практике. Она включает в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общие рост, стабилизация или сокращение потенциала и масштабов дея­тельности. Эта стратегия в наибольшей степени соответствует реальному много­образию условий деятельности организаций.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, на­полняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие ее целям; сопоставляется с соответствующими стадиями жиз­ненного цикла товара, спроса или технологии; формулируются стратегические задачи, которые придется решить в процессе достижения целей; устанавлива­ются сроки решения задач (по этапам); определяются необходимые ресурсы (укрупненно).

28. Аналитическая стратегия развития предприятия. Расширение возможностей предприятия.

Понятие стратегического менеджмента Стратегический менеджмент — это управленческая деятельность по выра­ботке и реализации решений, направленных на полное и эффективное ис­пользование имеющихся ресурсов и принимаемых с учетом максимально воз­можного числа факторов, влияющих на результаты деятельности организации, как в современных условиях, так и на дальнюю перспективу.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг важных организа­ционных решений по проблемам, ориентированным на будущее, связанным с генеральными целями организации и находящимся под воздействием некон-

тролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются следующие проблемы.

1. Прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы на будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов, поэтому решения о создании новых или ликвидации старых про­изводств, освоении новой продукции, технологии или рынков носят стратеги­ческий характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энерге­тических или трудовых ресурсов, носят частный характер и не относятся к стратегическим.

2 Связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но сегодня отсутствует или имеется в недоста­точном объеме. В практике управления решение относится к стратегическим, если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение но­вого для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. д.

3. Связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов, поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направления развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Постоянный мониторинг внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом. Сначала формулируют стратегическую цель; оценивают рыночные возможности и ре­сурсы организации, создают общую концепцию стратегии и в ее рамках вариан­ты для обсуждения. Затем варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них принимают в качестве базового, он служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и опе­ративных планов, программ, бюджетов.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы.

• Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимают во внимание уровень конкуренции со сторо­ны организаций, производящих аналогичную или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

• Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено час­тым изменениям, насколько предсказуемы эти изменения?

• Характер целей, которые ставит перед собой организация; цен­ности, которыми руководствуются при принятии решений высшие ме­неджеры или владельцы организации.

• Уровень риска как реального фактора деятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести к краху, по этому перед руководством всегда стоит вопрос, какой уровень риска допустим.

• Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному ис­пользованию открывающихся возможностей, слабые требуют постоянного внимания руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

• Опыт реализации прошлых стратегий — связан с человеческим факто­ром психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, с другой — ограничивает выбор.

• Фактор времени — при принятии управленческих решений играет важ­ную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Прекрас­ные стратегия, новые технология, товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя, а напротив, вызовут большие потери и даже банкротство.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необхо­димость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы — это набор различных частных стра­тегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограниченных ресур­сов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Выделяют два направления развития стратегического менеджмента. Пер­вое — регулярное стратегическое управление — представляет собой логиче­ское развитие стратегического планирования и состоит из двух взаимодопол­няющих подсистем: анализа и планирования стратегии; реализации стратегии. Суть этого направления — в управлении стратегическими возможностями орга­низации. Оно получило наибольшее распространение в силу того, что более глу­боко и полно разработано.

Второе направление называют стратегическим управлением в реальном масштабе времени и связывают, как правило, с решением неожиданно возни­кающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредска­зуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу, она вынужде­на параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стра­тегических задач. Эта система стратегического управления предполагает четы­ре подхода к проблеме:

принудительный;

адаптивный;

кризисный;

управление сопротивлением;

• Метод принудительного проведения преобразований используется в ус­ловиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция,

и предусматривает применение силы дая преодоления сопротивления. Прину­дительное проведение преобразований — процесс дорогостоящий и нежелатель­ный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегическо­го реагирования.

Трудности в использовании этого метода следующие:

отсутствие до начала перемен базы, которая обеспечила бы его осущест­вление; в результате процесс организационных преобразований может потер­петь крах еще до появления новой стратегии;

неспособность предвидеть источники и силу сопротивления; возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки; в этом случае процесс преобразований обречен на провал;

неспособность устранить первопричину сопротивления;

преждевременные структурные перемены и в результате замедление тем­пов преобразований;

игнорирование указаний по внедрению изменений и, как итог, саботаж преобразований;

непонимание необходимости повышать компетентность и создавать но­вый управленческий потенциал; в таком случае преобразования приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегиче­ских решений.

• Адаптивные изменения — это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного времени оказывают воздействие на традицион­ные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство организации, социо­логи называют органической адаптацией. Она возникает как реакция на посто­янные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации, или, реже, проводится творческими си­лами внутри организации. Постепенная адаптация обычно осуществляется ме­тодом проб и ошибок.

Даже если преобразования осуществляются в течение длительного време­ни, в любой конкретный момент сопротивление, хоть и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются пу­тем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве организации.

Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и положи­тельные стороны — сопротивление в каждый конкретный момент незначи­тельно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у их сторонников нет администра­тивной власти.

Адаптивные преобразования должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Для этого требуются, прежде всего изменения в настроении, образе мышления и расстановке сил. Затем следуют организационные изменения, не­обходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потен­циал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого.

•Управление кризисной ситуацией применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию организации, и она находится в жестком цейтноте.

В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке и, хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочередная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по преду­преждению паники, быстрые и эффективные.

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство должно предвидеть возобновление сопротивления, которым обычно сопровож­даются первые признаки выхода из кризиса, и предупредить его.

•Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, кото­рый может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем необ-

ходимо для принудительных изменений, но меньше, чем необходимо для адаптивных.

Продолжительность процесса преобразований подгоняют под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу, с уменьшением — к адаптивному. Это свойство приобретается благо­даря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделя­ют на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры организации к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

28. Сущность, задачи организации и функции управленческого контроля на предприятиях АПК.

Управленческий контроль — одна из основных функций менедж­мента, участок управленческой деятельности, цель которой — количествен­ная и качественная оценка труда и учет результатов работы организации. Главные инструменты реализации этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общей системе управления кон­троль выступает как элемент обратной связи. По его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Эф­фективно поставленный контроль имеет стратегическую направлен­ность, ориентируется на конечные результаты, осуществляется своевре­менно и достаточно прост. Последнее требование особенно важно в совре­менных условиях, когда организация стремится строить работу на принципе доверия к людям, что приводит к необходимости и возможности существен­ного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В такой обстановке контроль становится менее жестким и бо­лее экономичным.

Существует несколько причин, обусловивших необходимость управ­ленческого контроля. Основополагающая причина — необходимость наблю дать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать. Мелкие ошибки не кажутся значительными, но их совокупный эффект через некоторое время может сказаться на снижении по­тенциала организации.

Другая причина необходимости управленческого контроля — постоян­ные изменения, с которыми организации и их менеджеры сталкиваются. Динамичность внутреннего и внешнего окружения организации усиливает важность связи между планированием и контролем. Менеджеры разрабаты­вают планы и цели, достижение которых требует времени. В течение этого времени могут произойти многие изменения, как в самой организации, так и в ее окружении. Изменения могут потребовать корректировки планов и даже сделать некоторые цели организации несоответствующими обстановке. Хорошо организованный контроль помогает менеджерам предсказывать, на­блюдать и приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Третья важная причина необходимости управленческого контроля— возрастающая сложность организаций, занимающихся бизнесом, вследст­вие роста их размеров и масштабов производства. Когда организация ма­ленькая, ее менеджеры близки ко всем осуществляемым видам деятельности. Но по мере возрастания производства менеджеры, ответственные за выпол­нение всех задач организации, не могут персонально наблюдать за каждым видом деятельности и меняющимися условиями или лично решать, какие изменения необходимы. Они нуждаются в формальной системе контроля.

Деятельность организации требует, чтобы контроль и планирова­ние, тесно связанные между собой, были непрерывными. Сущность контро­ля заключается в трех основных элементах:

установление контролируемых стандартов деятельности;

измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля;

корректировка технологических, хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуще­ствляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, то есть удерживающим в поле зрения основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Это не значит, что он дол­жен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий получать доста­точно полную и объективную картину ситуации. Такой контроль не может осуществлять одно лицо или небольшая группа лиц. К его осуществле­нию нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, потому что лучший вид контроля — это самоконтроль заинтересован­ных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно максималь­но расширять полномочия людей в процессе выполнения их обязанностей и проверять лишь результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направлен­ность, заданную приоритетами развития организации. Второстепенные сферы деятельности часто тщательно проверять нецелесообразно, а иногда и вовсе не имеет смысла, так как на это будет отвлекаться много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, а для их успеш­ного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информа­ция, ненужная для корректировки деятельности, бесполезна, собирать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов; чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий, найти правильные реше­ния.

В то же время главная цель контроля — не исправление, а предотвра­щение ошибок, что значительно дешевле, поэтому он представляет собой не­отъемлемый элемент планирования на всех стадиях.

Без надежной системы контроля ни одна организация не может ус­пешно функционировать. Задачи контроля следующие:

• обнаружить во внешней или внутренней среде организации факто­ры, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, своевременно на них отреагировать;

• вскрыть неизбежные в деятельности любой организации наруше­ния, изъяны, ошибки и оперативно принять меры к их устранению;

• служить основой для оценки работы организации и ее пер­сонала за определенный период, эффективности и надежности системыуправления ею.

Итак, контроль позволяет избежать неудовлетворительных ре­зультатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимули­рования персонала.

Эффективный контроль должен увязываться с планированием и изме­нениями в структуре организации и системе управления, поэтому важный его принцип - гибкость, иначе он будет запаздывать и окажется бесполез­ным.

Контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что не удается повысить степень владения руково­дством организации реальной ситуацией.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты и людей с учетом их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориентация на человеческий фактор предполагает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключе­ние какой бы то ни было слежки, что существенно ухудшает морально-психологический климат. Все это возможно в условиях максимальной откры­тости, гласности. Чрезмерного контроля следует избегать. Однако продолжи-

тельное отсутствие его - также неблагоприятный фактор, свидетельствую­щий о безразличном отношении руководства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствующую обратную реакцию. Можно вы­делить следующие функции контроля:

диагностическая — ведущая функция: кто бы ни был проверяющим, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко предста­вить себе подлинное состояние дел, то есть поставить диагноз;

обратной связи — информация, поступающая руководителю о ходе решения задач, дает возможность оказывать влияние на процесс;

ориентирующая — проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролирует начальник, приобретают особое значение в сознании испол­нителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя;

стимулирующая — близка к ориентирующей, но если ориентирующая функция направлена на конкретные работы, то стимулирующая — на выпол­нение и вовлечение в процесс труда неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческих;

корректирующая — связана с уточнениями, которые вносят в решения на основе материалов контроля; со сложной психологической ситуацией — руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом де­ле подчиненный уже проверил на практике эффективность решения руко­водителя, то есть контроль, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — соответствию решения практике;

педагогическая — контроль, если он построен умело, побуждает ис­полнителей к добросовестному труду.

Руководитель, для которого контроль наряду с планированием — глав­ная служебная обязанность, должен проявлять при его проведении заботу о деле и людях, поощрять за позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности труда сотрудников, их стремление к самосовершенство­ванию. Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля

требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Основные объекты контроля в организации — важнейшие характери­стики производственного, технического, кадрового потенциала, ее финансо­вого состояния; промежуточные и конечные результаты выполнения плано­вых заданий; показатели расходования ресурсов, экономической эффектив­ности.