2

37 Цели, задачи и структура внешнего анализа фирмы, предприятия. Внешний анализ представляет собой совокупность аналитических действий менеджера с целью отслеживания тенденции в изменении состояния внешней среды предприятия, уровня конкуренции в отрасли, наличия благоприятных возможностей развития бизнеса и угроз со стороны внешнего окружения, на основе которых производится стратегический выбор дальнейших путей развития. Главная цель внешнего стратегического анализа состоит в том, чтобы определить: рамки, в которых будет действовать данное предприятие; возможные благоприятные ситуации или угрозы со стороны микро и макро среды; основные намерения, стратегические действия, а также сильные и слабые стороны конкурентов; привлекательность отрасли для дальнейшего развития. Структура внешнего анализа включает качественную и количественную оценку следующих групп факторов и показателей: 1. анализ рынка (продукты, распределение рынка, потребители продукции, кадровые условия, новые технологии, капитал и сырье), 2. анализ конкурентов (конкурирующие предприятия, конкурирующие продукты и сравнение продуктов), 3. анализ отрасли (структура отрасли, прогнозы и динамика развития, степень привлекательности отрасли, условия вступления в отрасль, возможности и угрозы отраслевого окружения, отраслевое законодательство, коллективные договоры), 4. анализ общего законодательства (разрешение на место производства и способ производства, принципы ведения торговли, таможенное законодательство по ввозу и вывозу продукции, налоговое законодательство,

налоговые акты, относящиеся к защите окружающей среды и к найму работников), 5. анализ транспорта, источников энергии, связи (развитие транспортной инфраструктуры, анализ издержек на альтернативные виды транспорта, доступность и стоимость источников энергии, альтернативные источники энергии, обеспечение современной связью и коммуникацией). Выделяют следующие причины стратегических изменений в структуре конкуренции и во внешней среде: развитие интернета, изменение долгосрочных тенденций развития отрасли, изменение состава и предпочтений потребителей, внедрение новых товаров, развитие технологий, маркетинговые инновации, выход на рынок крупных компаний, изменение в законодательстве, растущая глобализация отраслей, изменение общественных ценностей и образа жизни. Предприятия, которые работают в нескольких странах, называют конкурентами межнационального масштаба, а компании, стремящиеся к присутствию на рынках всех стран – глобальными конкурентами. При проведении внешнего анализа необходимо выявить основные долгосрочные тенденции изменения движущих сил в отрасли, их влияние на будущую стратегию предприятия. С этой целью и должен проводиться мониторинг внешней среды. Мониторинг внешней среды – постоянное наблюдение за процессами в экономике, политике, экологии для выявления тенденции и условий, которые могут повлиять на состояние отрасли и создать новые возможности или угрозы для дальнейшего развития. Важным этапом осуществления внешнего анализа является анализ положения конкурентов на рынке. Стратегическая карта – графическое изображение групп конкурирующих предприятий, объединенных по конкретным общим признакам. Конечным этапом внешних исследований является формулирование ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе.

39 Цели, задачи и структура внутреннего анализа фирмы. Факторы анализа. Внутренний анализ фирмы – система аналитических действий менеджмента, направленных на детальное исследование состояния внутренней среды предприятия и ее соответствия внешним возможностям, определение сильных и слабых сторон в производственно-хозяйственной деятельности и конкурентной позиции предприятия на рынке, в действующей отрасли. Главная цель – глубокое изучение результатов деятельности предприятия, выявление его преимуществ или недостатков по сравнению с конкурентами, среднеотраслевыми показателями. Поэтому при оценке внутренних факторов используется сравнительный анализ результатов деятельности предприятия с результатами внешних исследований. Основной особенностью внутреннего анализа является тщательность и детальность изысканий, что объясняется его стратегической значимостью и доступностью информации о продажах, прибылях, издержках, организационной структуре управления, менеджменте, маркетинге. Данная информация является базой для оценки действующей и формирования будущей стратегии, определения необходимых ресурсов для ее реализации. Методика внутреннего анализа предусматривает проведение исследований по следующим основным сферам деятельности предприятия и параметрам их эффективности: 1. общая характеристика предприятия, 2.финансово-экономический анализ, 3. анализ продукции предприятия. 4. анализ маркетингово-сбытовой деятельности, 5. анализ технологии производства, 6. анализ системы менеджмента (оценка действующей организационной структуры управления, уровень централизации власти, информационные системы управления), 7. анализ персонала (текучесть кадров, качество и структура трудовых ресурсов, благоприятный микроклимат). Структура внутреннего анализа должна модифицироваться с учетом конкретной специфики и направлений производственно-хозяйственной специализации и масштабов деятельности предприятия. В крупных компаниях могут быть отдельно выделены такие подразделения, как рекламные отделы, стратегического планирования… Проведение внутреннего анализа позволяет организации решить следующие задачи: оценить степень реализуемости и эффективности действующей стратегии развития, диагностировать сильные стороны предприятия, которые следует развивать в рамках будущей стратегии, выявить слабые стороны предприятия, установить наиболее перспективные области деятельности, определить достаточность финансовых, технологических и кадровых возможностей предприятия. Лучшим показателем качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии является устойчивое финансовое и рыночное положение предприятия, превышение средне отраслевых показателей экономического роста. Важным этапом в процессе внутреннего анализа является определение конкурентоспособности предприятии, которое осуществляется посредством количественной оценки ключевых факторов успеха, конкурентных возможностей.

41. Понятие, виды и содержание стратегического контроля. Стратегический контроль – процесс, посредством которого руководство соизмеряет достигнутые результаты деятельности предприятия на различных этапах реализации стратегии с запланированными показателями, выявляет возможные отклонения и вырабатывает корректирующие мероприятия по достижению стратегических целей, миссии. Современная система стратегического контроля имеет трехуровневую структуру: 1. стратегический контроль предпосылок – процесс оценки степени актуальности страт. целей, их выполнимости по внутренним и внешним возможностям, достаточности современных ресурсов организации, (формирование и оценка стратегии, стратегические программы), 2.стратегический контроль реализации – анализ в определенные периоды времени степени реализации страт. задач для заблаговременного выявления факторов, оказывающих позитивное или негативное влияние на возможность реализации запланированной ранее стратегии (реализация стратегии), 3.страт. надзор – постоянная система аналитических исследований рынка, охватывающая все стадии страт. процесса и позволяющая заранее выявить неблагоприятные для предприятия тенденции в изменении конкурентных отношений в отрасли, экономических и политических условий (формулирование миссии, внешний анализ отрасли, внутренний анализ фирмы). При осуществлении страт. контроля главной задачей является выявление первых сигналов появления кризисных ситуаций. Кризисная ситуация на предприятии развивается в 3 этапа: 1. страт. кризис, сигналами которого является изменение конкуренции в законодательстве, технологиях, внутренние изменения, 2. кризис результатов: уменьшение доходов, недозагрузка мощностей, увеличение издержек, 3. кризис ликвидности – ухудшение показателя ликвидности, рост задолженности, угроза банкротства.

43. Сущность, система и структура страт. планирования. Представляет собой формализованный процесс реализации долгосрочных целей и стратегии развития предприятия. Основное положение страт. планирования состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущие возможности предприятия, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции развития требуют корректировок реализуемых стратегий. Страт. планирование включает : формулирование страт. целей предприятия, оценка эффективности действующей стратегии или модели поведения на рынке, необходимость ее изменения, анализ внешнего окружения организации с точки зрения возможностей достижения страт. целей, анализ долгосрочности ресурсов организации и определение ее сильных и слабых сторон, определение необходимости и масштаба изменения действующей стратегии развития, принятие и реализация страт. решений, формирование системы страт. контроля. Страт. планирование сконцентрировано на тщательном изучении рыночной среды, в которой осущест. свою предпринимательскую деятельность предприятие. Главное внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному анализу рынка, в особенности деятельности конкурентов и потребностей покупателя.Страт. план разрабатывается на 1-5 лет в зависимости от характеристик и темпов развития отрасли, динамики внешнего окружения. На основе страт. плана организации разрабатываются краткосрочные операционные планы и бюджеты - бюджетирование - на текущий отчетный период.В цикле планирования предусматривается время для решения страт.задач, а бюджетирование выступает одним из важнейших элементов механизма реализации страт. плана. В отсутствии такого инструмента даже менеджеры, которые четко осознают всю важность страт. мышления, могут быть перегружены текущими вопросами и не заметить необходимости в изменении стратегии поведения на рынке. Недостаток страт. планирования состоит в том, что потребность в анализе и принятии страт. решений возникает каждый раз, когда меняются внешние условия настолько, что это может сказаться на деятельности предприятия. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к определенному циклу планирования сведет на нет все усилия персонала. Когда страт. реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эффективность деятельности предприятия в целом, особенно в динамично развивающихся отраслях. В рамках школы страт планирования разработана концепция страт. планирования развития организации, которая включ след. стадии: постановка задачи, внешний аудит, внутр. аудит, оценка стратегии, операционная стратегия- долго-, средне-, краткосрочная., программирование процесса в целом. Достижения школы: система многовариантного планирования, разработка системы страт. контроля, включающего страт. планирование, финансовый контроль, страт. контроль. Недостатки: ошибка предопределения- разработка качественной стратегии возможна лишь при условии предвидения изменений среды.; ошибка разделения- сбор и подготовка аналитического материала для разработки стратегии осуществляется плановиками, руководство на основе данных результатов анализа формулирует стратегию; ошибка формализации- страт. планир. рассматривается школой не как помощь в процессе создания стратегии, а как выработка стратегии и некая замена интуиции, творческого начала.

45. Модель конкурентного анализа М. Портера и выбор стратегии позиционирования. Основополагающие идеи школы позиционирования изложены в работе Портера «Конкурентная стратегия».Исходные положения: стратегии представляют собой ключевые рыночные позиции предприятий, которые могут быть идентифицированы в процессе аналитических исследований, данные рыночные позиции являются эконом. и конкурентными, составляют основу будущей стратегии, процесс формирования стратегии- это сделанный на основе аналитических расчетов выбор конкретной страт. позиции, основную роль в страт. процессе играют аналитики, предоставляющие свои расчеты менеджерам, ответственным за разработку перспективной стратегии, в соответствии с подходом формулирования стратегии как позиции означает, что менеджеры должны обосновать ключевые стратегии, ориентирующие предприятие на достижение в будущем более высокого уровня конкурентоспособности на рынке. Модель конкурентного анализа Портера описывает основные угрозы со стороны рынка, их возможное влияние на содержание стратегии организации: 1. угроза со стороны новичков рынка. В модели предусматривается, что рынок представляет собой определенный клуб, участие в котором определяется соответствующими условиями, например, барьерами входа в отрасли или выхода из нее. 2. рыночная власть поставщиков фирмы. Т.к. поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между фирмами и их поставщиками обычно развивается острая конкуренция. 3. рыночная сила клиентов. Способность клиентов воздействовать на поставщика зависит от объема закупок, количества покупателей, информированности о ценах, качестве товаров. 4. угроза со стороны товаров заменителей. Уровень конкуренции зависит от того, в какой мере товары одной отрасли могут заменяться альтернативной продукцией. 5. интенсивность конкуренции в отрасли. В поисках наиболее выгодной позиции предприятия маневрируют, проводят наступательные действия друг против друга или приходят в необходимость сосуществования, могут формировать стратегические альянсы. од влиянием этих сил предприятия выбирают различные виды стратегий позиционирования: стратегия лидерства на основе издержек заключается в стремлении организации к достижению минимальных производственных затрат, стратегия дифференцирования предполагает выпуск продукции уникального качества, отличной от стандартной продукции конкурентов, стратегия фокусирования подразумевает концентрацию внимания предприятия на определенных узких сегментах рынка. Недостаток этой школы в том, что она направляет организации к стратегической специализации и предлагает ограниченные варианты стратегий, что может сузить рамки возможного роста и развития организации.

47 Разработка стратегии с позиции школы власти. Политические стратегии. Школа власти трактует процесс формирования стратегий как открытую борьбу за власть, делая особый акцент на важности использования менеджерами властных и политических методов. В определенном плане стратегии этой школы могут быть названы политическими. Два подхода в рамках школы: микровласти, которая имеет отношение к игре политических сил внутри организации, прежде всего в процессах страт. управления, макровласти, которая изучает использование властных рычагов самой организацией по отношению к внешним субъектам рынка. Три основные политические игры школы микровласти в организации: государственные переворот означает смещение действующего руководства, мятеж направлен не только на смену руководства, но и на изменение отдельных систем функционирования организации, массовое волнение – коллективные попытки выражения недовольства действующим руководством в целях способствования переменам в организации. Основные тезисы: организация- совокупность коалиций различных индивидов с общими интересами, между членами коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов организации, ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта, цели и решения создаются посредством сделок, переговоров. Достоинства: политика как система влияния действует на манер дарвиновского отбора лидеров, обеспечивая занятия лидерских позиций наиболее сильными членами организации, обсуждаются все существенные стороны проблемы, политические методы позволяют стимулировать назревшие перемены, которые могут блокироваться действующей властью. Школа макровласти изучает взаимосвязь между организацией и внешней средой. Составные элементы: внешний контроль со стороны организации. Организации могут изменить окружение так, чтобы оно соответствовало их способностям (льготное кредитование, налогообложение); анализ заинтересованных групп – попытка управления политическими силами на основе рационального подхода, включающего анализ поведения заинтересованных групп, объяснение поведения и анализ коалиций; страт. маневрирование, которое предусматривает постоянное наблюдение за действиями внешних игроков с целью эффективного их контроля; построение кооперативных стратегий, включающих деловые сети (поставщики, клиенты, конкуренты), коллективные стратегии, стратегические альянсы, стратегические внешние источники – отказ от собственного производства комплектующих в пользу внешних поставщиков. Основные положения школы: формирование стратегии определяется властными и политическими силами, обуславливающими внутренние процессы или действия во внешней среде, стратегия носит спонтанный характер и принимает форму позиции либо уловки, а не перспективы, микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основанное на убеждениях и переговорах, макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля действий других агентов рынка. Недостаток – представители школы рассматривают процесс создания стратегии только с позиции власти, преувеличивая ее роль в системе страт. управления.

49 Стратегия лидерства на основе издержек: понятие, содержание, условия применения. Конкурентная стратегия – совокупность страт. инициатив, подходов и действий менеджмента, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества, заключающегося в превосходстве конкурентов по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Стратегия лидерства в издержках является наиболее мощным страт. подходом, т.к. ставит своей основной задачей стремление производителя стать поставщиком самых дешевых в отрасли товаров, привлекательных для широкого круга потребителей. Сущность деловой стратегии лидерства в издержках – разработка и реализация комплексной программы снижения затрат на всех стадиях производственного и управленческого процесса, обеспечение оперативного и постоянного контроля издержек всеми уровнями менеджмента и подразделениями. Основной принцип – оптимизация затрат на всех стадиях бизнес-процессов организации в рамках своей компетенции. Страт. цель – создание устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использовании этого преимущества либо путем предложения товаров по более низким ценам и увеличения таким образом своей доли на рынке, либо путем получения большей прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене. Ориентация предприятия на поддержание самых низких издержек в отрасли является эффективным конкурентным подходом на рынках с низкой покупательской способностью населения, где потребители преимущественно чувствительны к цене товара. Лидерство в издержках обеспечивается при достижении меньших суммарных затрат во всей цепочке ценности в сравнении с конкурентами. Выделяют два основных подхода, позволяющих реализовать подобную задачу: совершенствование системы управления цепочкой ценностей и оптимизация издержек каждого звена производственного и управленческого процесса, перестройка цепи издержек и исключение наиболее затратных элементов. Структурные факторы затрат зависят от экономической природы и специфики сферы деятельности предприятия. Управленческие факторы исходят из качества и эффективности действующей системы менеджмента. Структурные факторы затрат: эффект масштаба производства (перераспределение постоянных издержек), эффект кривой обучения (повышение профессионализма работников), обеспечение связи с другими элементами производственной цепи издержек (эффективна координация и оптимизация смежных видов деятельности), совместное использование оборудования, рациональное использование ресурсов, экономия на крупномасштабных закупках, преимущества вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками обеспечивает сокращение издержек, формирует прочную конкурентную позицию предприятия), выбор места расположения предприятия. Управленческие факторы затрат: использование преимуществ первого хода, коэффициент использования мощностей, страт. выбор и рабочие решения (изменение номенклатуры продукции, предлагаемых услуг, количества техн. характеристик, показателей качества продукции, платить работникам з/п больше или меньше, чем платят другие предприятия отрасли). Перестройка цепи издержек: переход на электронные технологии, продажа конечному потребителю, упрощение дизайна или конструкции изделия, снижение капиталоемкости производства, альтернативное сырье и комплектующие, перемещение производства. Условия: сильная ценовая конкуренция, продукция стандартизирована, много производителей, продукция используется большинством покупателей одинаковым образом.

51 Стратегия наилучшей стоимости: понятие, содержание, условия применения. Направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег за счет расширения или повышения качества предоставляемых услуг. Страт.цель в том, чтобы стать в отрасли производителем с низкими издержками продукции со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами. Это стратегия наилучшей стоимости, т.к. производитель имеет меньшие издержки, чем производители продукции, сравниваемой по шкале качества-услуги-свойства-эксплуатационные характеристики товара. Конкурентоспособность такого производителя возникает в результате полного соответствия значений по этой шкале качества с параметрами продукции конкурентов и превосходства над ними по издержкам. стратегия должна обеспечить качество продукции с более низкими издержками, обеспечить необходимые свойства и эксплуатационные характеристики товара, чем у конкурентов. Стратегия позволяет компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. Производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо с продукцией среднего качества по цене ниже средней, либо с продукцией более высокого качества по средней цене. Достижение оптимальных издержек – сильный конкурентный подход, который может использоваться в стремлении стать производителем лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками. Стратегия обычно ориентирована на средний слой общества. Существует риск, что компания может оказаться зажатой между организациями, стремящимися к лидерству в издержках, и фирмами, проводящими дифференциацию продукции. Лидеры в издержках могут вытеснить компанию, ориентированную на оптимальные издержки и качество продукции, с сегмента покупателей, чувствительных к цене. В сою очередь, производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попытаются вытеснить ее из сегмента более обеспеченных покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн.

53 Понятие, виды и условия применения наступательных стратегий. Наступательная стратегия – совокупность страт. подходов и методов, обеспечивающих повышение уровня и конкурентоспособности предприятия в перспективе и увеличение масштабов его деятельности, доли рынка с опережающими темпами по сравнению с конкурентами. Основные подходы наступательной стратегии следующие. Стратегия преодоления сильных сторон конкурента. Наступление на крупных хорошо защищенных конкурентов путем агрессивного снижения цен является неразумным, если нападающий не обладает преимуществом в издержках или большими финансовыми возможностями. Основные действия: снижение цен на продукцию предприятии ниже уровня конкурентов, использование рекламы с сравнением продукции конкурентов, придание продукции новых свойств, которые заинтересуют потребителей конкурентов, новые производственные мощности в зоне влияния конкурентов, выпуск новых моделей, повторяющих модели конкурентов. Стратегия наступления на слабые стороны конкурентов: концентрация внимания и ресурсов на тех географических областях, в которых конкурент имеет слабые позиции, привлечение клиентов тех конкурентов, продукция которых не отличается качеством, разнообразием, специальные продажи для потребителей, которые не получают должного обслуживания у конкурентов, наступление на рынок компаний с мало известной торговой маркой, слабым маркетингом и рекламой, предложение новых моделей, которые ярко демонстрируют отставание основных конкурентов. Стратегия комплексного наступления: наступления на нескольких фронтах одновременно со снижением цен, агрессивной рекламой, предложением новой продукции, бесплатными пробными партиями, скидками. Стратегии обходных маневров: агрессивные движения в те территориальные области, где мало или нет конкурентов, создание новых сегментов рынка путем предложения продукции с другими свойствами, технологии новых поколений. «Партизанские» наступления: привлечение покупателей, не представляющих особой ценности для конкурентов, переманивание клиентов, приверженность которых к конкурентам ослабевает, предоставление важным клиентам конкурентов скидок для получения крупного заказа, использование судебных исков с обвинениями в нарушении патентных прав или в недобросовестной рекламе со стороны конкурентов. Стратегии упреждающих ударов: наращивание производственных мощностей с опережающими темпами роста спроса на рынке для предупреждения таких же действий со стороны конкурентов, заключение с лучшими поставщиками эксклюзивных соглашений, сохранение более выгодного географического положения, привлечение престижных клиентов, неповторимый имидж компании. Выбор оптимального объекта для наступления может включать четыре типа компаний: рыночные лидеры, теряющие позиции, компании, находящиеся на вторых ролях, предприятия, находящиеся на грани ухода с рынка, небольшие местные и региональные компании.

55 Стратегии вертикальной интеграции: понятие, виды, содержание, достоинства и недостатки. Это процесс создания новых или приобретения существующих предприятий в целях более широкого охвата отраслевой цепи издержек на всех стадиях производства и реализации продукции. Она расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли за счет увеличения области деятельности компании в обеспечении сырьем или в направлении конечных потребителей продукции. Стратегия может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (контроль некоторых звеньев отраслевой цепи затрат). В зависимости от направления участия в отраслевой цепи издержек различают 2 вида стратегии: вертикальная интеграция назад и вперед. Вертикальная интеграция назад означает развитие собственной сырьевой базы и создание производств или покупку действующих предприятий поставщиков сырья. Вертикальная интеграция вперед – создание или развитие собственной оптовой и розничной торговли, что позволяет контролировать уровень издержек и прибылей в данной сфере и проводить целенаправленную политику ценообразования. Преимущества: стратегия приводит к успеху только, когда она значительно укрепляет конкурентную позицию компании. Единственной существенной причиной вложения денег в вертикальную интеграцию является получение экономии затрат. До тех пор пока вертикальная интеграция не создает достаточной экономии затрат для погашения дополнительных инвестиций или не приводит к конкурентному преимуществу, она не оправдывает себя с точки зрения прибыли или стратегии. Интеграция назад создает экономию затрат, когда требуется достаточны объем продукции для получения экономии на масштабе деятельности, не меньшей, чем у других поставщиков, или когда может быть достигнута и превышена эффективность производства внешних поставщиков. Интеграция назад может создать конкурентное преимущество на базе дифференциации, когда компания своими возможностями, которые ранее не могли быть использованы, предложит на рынке продукцию более высокого качества, расширит объем услуг. Недостатки: возрастание капиталовложений компании в рамках одной отрасли, что увеличивает предпринимательский риск, интеграция вперед или назад приводит к зависимости компании от своих собственных структур и источников поставок, которые могут быть дороже, чем внешние поставки, проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла, участие специалистов с различной квалификацией и различными предпринимательскими возможностями. Сейчас компании пришли к выводу, что чрезмерная интеграция является конкурентам невыгодной, в результате чего они перешли к стратегии вертикальной дезинтеграции – удаление некоторых этапов из цепи образования затрат и передача их другим поставщикам, обеспечивающим компанию необходимыми изделиями, а также выполняющим определенные функции. Это целесообразно в следующих случаях: работа может выполняться лучше и дешевле специалистами других организаций, при снижении риска предприятия в случае перехода на новые технологии или изменения предпочтений потребителей, при необходимости концентрации внимания и ресурсов на основном бизнесе, развитии его компетенций и потенциала, при увеличении организационной гибкости, уменьшении продолжительности производственного цикла, что ускорит принятие решения и сократит расходы на координацию.