С 37 страницы № 5, 6, 7, 8, 9, 10

Рис. 4.6. Області втрат

Рис. 4.7. Стратегії змін у проекті

1.16.2.Маніпулювання ресурсами

Вякості основних заходів, пов'язаних зі змінами в області ресурсного планування, можуть бути розглянуті:

•збільшення інтенсивності робіт;

•заміна виконавця;

•матеріальне стимулювання;

•залучення додаткових виконавців;

•залучення субпідрядників.

1.16.3.Збільшення інтенсивності робіт

•Суть заходу - подовження тривалості робочого дня (тижня).

•Застосовується у випадку, коли загроза зриву запланованих термінів робіт проекту пов'язана з помилками календарного планування (неправильною оцінкою трудомісткості робіт) і при цьому відхилення від календарного плану не є значним.

•Знаходиться в області планових втрат, оскільки можливість переробок звичайно враховується формою організації праці із застосуванням ненормованого робочого дня.

•Переваги - мінімальні додаткові матеріальні витрати за рахунок компенсації переробок відгулу; можливо лише незначне подорожчання проекту внаслідок оплати понаднормових.

•Недоліки - можливе виникнення невдоволення робочої групи проекту в разі довготривалого застосування даного заходу.

1.16.4. Заміна виконавця

•Суть заходу - заміна одного працівника іншим, можливо, які мають вищу кваліфікацію.

•Застосовується у випадку, коли загроза зриву запланованих термінів або якості виконання робіт проекту пов'язана з помилками ресурсного планування (відсутність достатньої кваліфікації спочатку виділеного виконавця, психологічна

несумісність в робочій групі проекту).

oЗнаходиться в області допустимих втрат, оскільки заміна, як правило, відбувається на співробітника аналогічної кваліфікації, ставка якого варіює

в незначних межах від спочатку запланованої.

oПереваги - не збільшується робоча група проекту і, отже, не відбувається зниження керованості.

oНедоліки - новому співробітнику потрібен час для входження в проект (ознайомлення з j проектною документацією, період адаптації в робочій групі).

1.16.5.Матеріальне стимулювання

•Суть заходу - введення системи преміальних, збільшення ставки заробітної плати працівника на час виконання проекту, введення відрядної оплати праці і т. д.

•Застосовується у разі необхідності проведення робіт з підвищеною інтенсивністю протягом тривалого часу (більше двох тижнів).

•Знаходиться в області допустимих втрат, оскільки дане одноразова захід не робить істотного впливу на вартість проекту в цілому.

•Переваги - позитивний настрій на виконання робіт зростає, збільшується продуктивність робочої групи.

•Недоліки - збільшення вартості проекту; при постійному стимулюванні менеджер проекту може зіткнутися з такою ситуацією, коли співробітник перестає якісно виконувати свої прямі посадові обов'язки, якщо їх не сплачують у вигляді надбавки до заробітної плати.

1.16.6.Залучення додаткових виконавців зі штату компанії

•Суть заходу - збільшення чисельності робочої групи з числа співробітників компанії.

•Застосовується в разі потреби зміни рамок проекту.

•Знаходиться в області небажаних втрат, оскільки залучення нових співробітників у проект спричинить його суттєве подорожчання.

•Переваги - залучення співробітників з числа працівників компанії (а не субпідрядників), що економить грошові ресурси проекту.

•Недоліки - новому співробітнику потрібен час для входження в проект (ознайомлення

зпроектною документацією, період адаптації в робочій групі); зменшення чисельного складу робочих груп, зайнятих у цьому проекті, або в інших проектах.

1.16.7. Залучення субпідрядників

•Суть заходу - залучення сторонніх організацій для виконання певних робіт в проекті.

•Застосовується у разі зміни вимог до кінцевого продукту замовником.

•Знаходиться в області небажаних втрат, оскільки витрати, пов'язані із залученням субпідрядника, значно впливають на видаткову частину бюджету проекту.

•Переваги:

•можливе скорочення загальної тривалості проекту, внаслідок залучення субпідрядників, що володіють більш високою кваліфікацією, ніж це було заплановано;

•залучення субпідрядників дозволяє звільнити власні ресурси для їх використання в інших, більш важливих проектах.

•Недоліки:

o збільшення вартості проекту;

o можливе збільшення тривалості проекту, так як пошук підходящого субпідрядника може зайняти додатковий час;

o збільшення ризику зниження якості продукту внаслідок залучення невідомого компанії субпідрядника;

oзниження керованості проекту як за рахунок збільшення робочої групи, так і за рахунок географічної віддаленості компанії-підрядника та субпідрядника.

1.17.Маніпулювання часом

В якості основних заходів, пов'язаних зі змінами в області тимчасового планування, можуть бути розглянуті:

•зміна термінів завершення робіт;

•зсув віх проекту;

•збільшення загального терміну завершення проекту.

1.17.1. Зміна термінів завершення робіт Даний метод може бути реалізований двома способами.

• Перекидання ресурсів усередині проекту

oСуть заходу - зміна кількості ресурсів, виділених для критичних і некритичних робіт (перекидання ресурсів з однієї роботи на іншу) з метою

скорочення загальної тривалості проекту.

oЗастосовується у випадку, коли існує загроза зриву запланованих термінів проекту і є некритичні роботи, ресурси яких можуть бути тимчасово

використані для виконання критичних робіт.

oЗнаходиться в області планових втрат, оскільки побудова і модифікація технологічний послідовності календарного графіка проводиться безпосередньо виконавцем проекту, тоді як замовника можуть цікавити віхи

проекту або тільки дата його завершення.

oПереваги - збільшення ресурсу на критичній роботі проводиться за рахунок вже запланованого в даному проекті ресурсу і не призводить до істотного

подорожчання проекту.

oНедоліки:

новому співробітнику потрібен час для термінової зміни виду діяльності в проекті;

при збільшенні тривалості робіт некритичного шляху може виникнути запараллеліваніе робіт, що спричинить зниження керованість на деяких ділянках проекту.

•Переміщення робіт у межах віх зі зміною залежностей

o Суть заходу - зміна технологічної послідовності (запараллеліваніе) робіт з метою скорочення загальної тривалості проекту.

o Застосовується у випадку, коли відбувається зрив запланованих термінів проекту (збільшення тривалості роботи некритичного шляху) внаслідок помилок календарного планування яких помилок ресурсного планування (використання одного ресурсу в двох або більше проектах, психологічна несумісність в робочій групі проекту і т. д.).

oЗнаходиться в області планових втрат, оскільки побудова і модифікація технологічної послідовності календарного графіка проводиться безпосередньо виконавцем проекту, тоді як замовника можуть цікавити віхи проекту або тільки дата його завершення.

oПереваги-залучення нових співробітників до робочої групи не потрібно і, отже, не відбувається зниження керованості в проекті.

oНедоліки:

збільшення кількості одночасно виконуваних робіт тягне за собою збільшення навантаження на менеджера проекту; якщо проект великий і відбулося переміщення великої кількості робіт, то може постати питання про збільшення управлінського персоналу;

можливе збільшення вартості проекту внаслідок збільшення тривалості робіт зі збереженням кількості виконавців;

зростає ймовірність зриву термінів.

1.17.2.Зміщення віх

•Суть заходу - призначення для віхи нової дати.

•Застосовується в разі, коли внаслідок об'єктивних причин робоча група не може закінчити роботу в намічений термін і при цьому віха проекту не прив'язана до події, що не можна перенести, а загальна тривалість проекту не збільшується.

•Знаходиться в області допустимих втрат, оскільки зсув віхи не робить значного впливу на проект, не призводить до значних фінансових втрат (подорожчання проекту, залучення нових ресурсів у проект і т. д.).

•Переваги-роботи ведуться в звичайному режимі, перевантаження ресурсів при цьому не відбувається.

•Недоліки - зміна в гірший бік іміджу компанії, неотримання премії.

1.17.3.Збільшення загального терміну проекту

•Суть заходу - збільшення тривалості проекту.

•Застосовується в разі неможливості здачі проекту в термін, обумовлений у контракті.

•Знаходиться в області:

oпри зміні вимог замовника-в області допустимих втрат, коли передбачається додаткова оплата робіт, що компенсує витрати; в області небажаних втрат -

коли пропонується додаткова оплата робіт за проектом не покриває витрати;

oз вини компанії - в області небажаних або неприпустимих втрат в залежності від величини додаткових фінансових витрат або ступеня ризику погіршення репутації компанії.

•Переваги-роботи ведуться в звичайному режимі, перевантаження ресурсів при цьому не відбувається.

•Недоліки:

o неможливість використання залучених ресурсів в інших проектах: o можливе застосування штрафних санкцій з боку замовника;

o значне зростання тиску замовника на робочу групу;

oможливе погіршення репутації компанії.

1.18.Маніпулювання продуктом (якістю)

В якості основних заходів, пов'язаних зі змінами в області продуктового планування, можуть бути розглянуті:

•зниження якості продукту;

•заміна продукту;

•виключення продукту.

1.18.1.Зниження якості продукту

•Суть заходу - зниження якості як у частини проекту (комплектуючих), так і для всього проекту в цілому.

•Застосовується у випадку, коли замовник в контракті не встановив жорсткі вимоги до якості продукту / послуги, а компанія в силу будь-яких причин (специфічності проекту і т. д.) не може дати продукт / послугу запланованого якості.

•Застосовується у випадку, коли:

•замовникові необхідно вкластися в заплановані терміни та / або не допустити перевитрати бюджетних коштів проекту;

•компанія не здатна поставляти продукт замовником необхідного рівня якості.

•Знаходиться в області планових втрат, оскільки можливість певного зниження якості продукту проекту від початку закладена в контракті (можливо, у неявній формі).

•Переваги - можливість використання менш кваліфікованих ресурсів замість запланованих, які перейдуть в інший, більш важливий проект.

•Недоліки - можливий конфлікт із замовником.

1.18.2.Заміна продукту

•Суть заходу - заміна обумовленого в контракті продукту (послуги) на аналогічний.

•Застосовується у випадку, коли компанія з об'єктивних причин (наприклад, перехід платформеного програмного забезпечення з однієї цінової ніші в іншу і так далі) не може дати продукт / послугу, раніше обумовлену в проекті.

•Застосовується у випадку, коли компанія з об'єктивних причин (наприклад, внаслідок подорожчання платформеного програмного забезпечення) не може дати продукт / послугу за раніше обумовленої в контракті ціною.

•Знаходиться в області:

•допустимих втрат, якщо аналог влаштовує замовника, а заміна продукту / послуги не пов'язана з великими фінансовими витратами;

•небажаних втрат, якщо пошук аналогічного продукту супроводжується великими фінансовими і тимчасовими втратами або перелік пропонованих продуктів не влаштовує замовника,

•Переваги - продовження виконання проекту, а також збереження ділових партнерських відносин з замовником.

•Недоліки:

oможливе збільшення часу реалізації проекту (так як час, витрачений на пошук необхідного продукту, не було враховано в календарному плані

проекту);

o можливий конфлікт із замовником;

oможливе незначне збільшення вартості проекту. 1.18.3. Виняток продукту

•Суть заходу - відмова від продукту / послуги, обумовленої в контракті.

•Застосовується у випадку, коли надання послуги / продукту неможливо (зняття з виробництва продуктів, платформ для розробки програмного забезпечення і т.д.), а аналог, що задовольняє вимоги замовника, підібрати не вдалося.

•Знаходиться в області небажаних втрат, оскільки компанія зазнає прямі фінансові втрати (замовник не сплатить виконаний обсяг робіт).

•Переваги - компанія зазнає мінімальні втрати, якщо проблема буде виявлена на ранній стадії проекту, а також вивільнить ресурси для інших, можливо більш прибуткових, проектів.

•Недоліки:

oресурси, виділені на реалізацію проекту, якийсь час будуть простоювати,

поки їх не запланую в інший проект;

oкомпанія може зазнати збитків у вигляді штрафних санкцій за невиконання умов контракту.

1.19.Завдання

Здійснити управління змінами проекту. Результат оформити у вигляді розділу звіту.

1.20.Питання для повторення

1.Визначте 5 непрямих витрат для досить складного проекту. Чому ці витрати класифікуються як непрямі?

2.Як керівник проекту може використовувати графік вартості проекту? Поясніть.

3.При скороченні тривалості проекту ви повинні уникати загальних фондів. Чому?

4.Скорочення тривалості проекту підвищує ризик запізнення. Поясніть.

5.Чи можливо скоротити критичний шлях і заощадити гроші? Поясніть, як.

6.Чому важливо враховувати непрямі витрати при аналізі потенційних альтернатив проекту?

7.Чутливі і нечутливі мережі повинні розглядатися по-різному у вирішенні питання про скорочення проекту. Дайте докладне пояснення ризиків використання зміною кожного типу мережі проекту.

ЛАБОРАТОРНА РОБОТА № 5. УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ

Виявлення та оцінка ризику у проекті. Виявлення джерел ризику. Аналіз та оцінка ризику. Аналіз сценарію (а): некількісними. Аналіз з використанням поправочних коефіцієнтів і допусків. Аналіз змішаного типу. Реакція на ризик. Зниження або збереження ризику. Переадресація ризику. Участь в ризиках. Планування на випадок непередбачених обставин. Ризики, пов'язані з виконанням графіка робіт. Використання резервів часу. Авторитарно встановлені терміни роботи. Стиснення графіків проекту. Ризики витрат. Залежність час - витрати. Рішення про рух грошових коштів. Прогнози остаточних витрат. Ризики захисту цін. Технічні ризики. Створення резервів на випадок непередбачених обставин. Кошторисні резерви. Резерви управління. Відповідальність за проектні ризики. Зміна методів управління контролем. Pert і pert-моделювання. Pert - метод оцінки та перевірки програм. Pert-моделювання

Кожен керуючий проектом розуміє, що проект неминуче таїть у собі ризики, причому всі їх усунути не вдасться.

У контексті проекту ризик - це ймовірність настання небажаної події і всіх його можливих наслідків

Деякі небажані події можна виявити ще до початку проекту, деякі не можна ні передбачити, ні навіть уявити.

Управління ризиком націлене на те, щоб визначити як можна більше можливих негативних подій (того, що може піти не так), мінімізувати їх вплив (визначити, що можна зробити до початку проекту), постаратися справитися з реакцією на ті події, які все-таки відбудуться (спланувати дії в надзвичайних обставинах) і забезпечити кошти на покриття непередбачених витрат.

На рис. 5.1 представлена графічна модель дилеми управління ризиком.

Рис. 5.1. Графік можливостей ризику

Можливість події, пов'язаного з ризиком (наприклад, можливість виникнення помилки в розрахунках часу, витрат або проектної технології), найбільш велика на стадіях вироблення концепції, планування і початку роботи над проектом.

1.21.Виявлення та оцінка ризику в проекті

Планування проектного ризику формально пов'язано з виявленням, аналізом і оцінкою потенційних проблемних ділянок до початку роботи над проектом.

Основними складовими процесу управління ризиком є:

1.Виявлення джерел ризику;

2.Аналіз та оцінка ризику;

3.Визначення реакції на ризик;

4.Планування витрат в надзвичайних обставинах;

Оцінки бувають як суб'єктивними, так і кількісними.

Найчастіше оцінки грунтуються на "думці спеціаліста" або "внутрішньому голосі", але вони можуть бути помилковими, тому що залежать від кваліфікації фахівця, виносить судження.

Кількісні методи зазвичай вимагають більш детального аналізу фактів, тому вони більш надійні.

Типовими кількісними методами є аналіз коефіцієнтів, аналіз імовірності та аналіз чутливості.

Вибір підходу - суб'єктивного або ж кількісного - залежить від джерела ризику, можливих наслідків і від відношення менеджерів до оцінки ступеня ризику.

1.21.3. Аналіз сценарію (А): некількісними

Це одна з перших і найбільш поширених методів.

В основному цей метод визначає, що негативного може статися, ступінь серйозності ймовірних подій, імовірність того, що це може статися.

На основі суб'єктивної думки про цих змінних будується оцінка альтернатив: прийняти або знизити, розділити або перекласти ризик через використання суб'єктивного процесу на джерело рентабельності.

1.21.4.Аналіз з використанням поправочних коефіцієнтів і допусків

Уцьому методі використовуються дані про попередніх проектах, подібних до пропонованих.

На основі прийняття деякого поправочного коефіцієнта між старим і новим проектами робляться точкові оцінки часу, вартості чи технології, а також нижньої і верхньої межі точності оцінки.

Коефіцієнт, як правило, є постійною величиною.

1.21.5.Аналіз змішаного типу

Багато менеджерів неохоче застосовують кількісні методи з-за їх обмежених можливостей.

На думку таких менеджерів, подібні моделі не можуть повністю використовувати весь обсяг накопичених ними знань.

Все більше зростає визнання евристичних моделей, що використовують знання і практичний досвід управлінців.

Деякі дослідники пропонують переносити подібний практичний досвід в експертні системи, з тим, щоб дати доступ до нього якомога більшій кількості практиків.

Експертна система використовує ієрархічну структуру висновків, що дозволяє менеджеру відбирати основні фактори ризику і врешті-решт працювати по ходу подій.

1.22.Реакція на ризик

Варіанти реакції на ризики:

•зниження або збереження ризику;

•переадресація ризику;

•участь в ризиках.

1.22.1. Зниження або збереження ризику

Зазвичай перший розглянутої альтернативою є зниження ризику. Приклад проекту будівництва моста є ілюстрацією зниження ризику.

Проект нового мосту для берегового порту повинен був використовувати інноваційний процес безперервної заливки цементу, розроблений з метою економії часу і величезних грошових коштів.

Основний ризик полягав у тому, що безперервний процес заливки в кожній секції мосту дійсно не повинен був перериватися.

Будь-який збій міг би призвести до того, що всю цементну секцію (сотні кубічних ярдів) треба було руйнувати і все починати заново.

При оцінці можливих ризиків всю увагу приділили доставку цементу з заводу. Цементовози могли затриматися в дорозі або завод міг встати.

Такі ризики можуть призвести до величезних витрат на переробку вже зробленого і відставання від графіка.

Ризик знизили, побудувавши два додаткових пересувних цементних заводу на різних магістралях всього в 20 милях від проектованого моста на випадок виходу з ладу основного заводу-постачальника.

Аналогічні сценарії зниження ризиків застосовуються в проектах розробки систем і математичного забезпечення, де використовуються паралельні інноваційні процеси на випадок збою одного з них.

У деяких випадках свідомо йдуть на збереження ризику.

Власник проекту просто приймає ризик як належне, оскільки можливість такого ризику дуже мала.

1.22.2. Переадресація ризику

Переадресація ризику іншій стороні - справа досить звичайне; переадресація не міняє ризик.

Переадресація ризику іншій стороні майже завжди призводить до виплати надбавки за неї.

Контракти з фіксованими цінами є класичним прикладом переадресації ризику від власника до підрядчика. Підрядник розуміє, що його фірма заплатить за будь-який ризик, який буде мати місце.

Отже, фактор фінансового ризику додається до вартості контракту.

Вкрай необхідно чітко визначити і письмово закріпити відповідальність за роботу з ризиком. Одним із способів переадресації є страхування.

1.22.3. Участь в ризиках

Участь в ризиках означає, що різні сторони беруть на себе частини ризику. Зазвичай витрати на ризик і вигоди від удосконаленого процесу діляться навпіл між

власником і підрядниками.

1.22.4. Планування на випадок непередбачених обставин

План на випадок непередбачених обставин є альтернативним і застосовується в тому випадку, коли можливий прогнозований ризик стає реальністю.

Він являє собою превентивні дії, покликані знизити або пом'якшити негативний вплив ризику.

Подібно до всіх планів, план на випадок непередбачених обставин відповідає на запитання, що, де, коли і в якій мірі відбудеться.

Матриці реакцій на ризик, одна з яких представлена на табл. 5.2, корисні для підсумовування того, як проектні команди планують керувати виявленими ризиками.

Проект (див. табл. 5.1) використаний для демонстрації такої матриці.

На першому етапі потрібно визначитися, як вчинити - знизити, розділити, переадресувати або прийняти на себе ризик.

Команда вирішила знизити ймовірність блокування системи, експериментуючи зі зразком системи.

Таке експериментування не тільки дозволяє виявляти і виправляти недоліки конверсії до фактичної складання, а й дає інформацію, корисну для стимулювання зацікавленості в цій системі з кінцевим користувачем.