С 37 страницы № 5, 6, 7, 8, 9, 10

Проектна команда отримує можливість виявити і задокументувати відмінності між старою і новою системами, які будуть використані при навчанні користувача.

Ризик відмови устаткування переадресується за допомогою вибору надійного постачальника програм.

Наступним етапом є розробка планів на випадок непередбачених обставин. Наприклад, якщо система блокована після установки, то команда спочатку спробує

замінити програму.

Якщо користувач буде як і раніше незадоволений, то відділ інформаційних систем виділить додатковий персонал для допомоги.

Якщо команді не вдається отримати надійне обладнання від основного постачальника, то обладнання іншої марки замовлять в іншого постачальника.

І, нарешті, команді треба буде обговорити і прийти до висновку, що ж з'явиться "імпульсом" до застосування плану на випадок непередбачених обставин.

У випадку з блокуванням системи - це нездатність розблокувати систему протягом однієї години, а в разі відмови користувача - це гнівний окрик зверху.

Таблица 5.2. Матрица реакций на риск

1.23.Ризики, пов'язані з виконанням графіка робіт

Використання резервів часу. Коли деякі керівники бачать, що мережа уповільнює роботу, вони перестають турбуватися про закінчення роботи в строк - до чого турбуватися, якщо ще є резерв часу в цілих 10 днів.

Управління резервом часу може бути чудовим методом зниження ризику, пов'язаного з графіком.

Управління ризиками, пов'язаними з графіком робіт, часто призводить до необхідності жертвувати чим-небудь.

Керуючі-практики деякими своїми рішеннями збільшують ризик. Далі як приклад будуть розглянуті дві ситуації.

1.24.Авторитарно встановлені терміни роботи

З досвіду відомо, що терміни робіт приблизно над 80% проектів встановлюються авторитарно.

Тобто хтось, що володіє повноваженнями, встановлює, що проект або етап проекту повинен бути виконаний до певної дати.

Встановлений термін роботи над проектом, як правило, є спущеним зверху рішенням, прийнятим без урахування планування знизу-вверх і применшують терміни, дійсно необхідні для виконання роботи.

Але майже завжди у випадках авторитарно встановлених термінів зростає ризик запізнитися із завершенням робіт і ризик великих витрат.

1.25.Стиснення графіків проекту

Іноді, приблизно в середині роботи над проектом, виникає необхідність скоротити час роботи над ним.

Скорочення часу роботи над проектом досягається скороченням одного або більшої кількості дій (операцій) на критичному шляху.

Скорочення часу виконання пакету робіт призводить до підвищення прямих витрат. Крім цього, стиснення критичного шляху зменшує загальний резерв часу на інших

коліях або більше шляхів стають критичними або майже критичними.

Чим більше критичних або майже критичних операцій, тим більше ризик запізнитися із завершенням проекту.

Деякі плани можуть допомогти уникнути дорогих процедур.

Наприклад, деякі графіки можна скорегувати, якщо виконувати операції паралельно або використовувати лагові відносини старт-старт.

1.26.Ризики витрат

Більшість подібних ризиків є наслідком помилок і упущень, допущених при складанні графіків і проведення технічних розрахунків.

1.26.1. Залежність час - витрати.

Існує певна залежність між часом і витратами, а також технічними проблемами і витратами.

Наприклад, якщо на розробку зразка процесу йде на 50% більше спочатку розрахованого часу, то можна очікувати збільшення витрат.

Таким чином, час і витрати залежать один від одного, і нехтування цією залежністю може призвести до серйозних помилок у розрахунках ризику витрат.

1.26.2. Рішення про рух грошових коштів.

Деякі рішення, пов'язані з рухами готівки можуть збільшити ризики, пов'язані з графіками.

Наприклад, фінансові аналітики зможуть порівняти графік раннього старту з графіком пізнього старту.

Теоретично, вони приходять до висновку, що якщо відстрочити виконання операцій, то гроші будуть коштувати більше в майбутньому, ніж тепер (може нарости відсоток).

При цьому іноді не враховується або недооцінюється зростаючий ризик зниження резервів часу.

По можливості варто уникати використання графіка для вирішення проблем руху готівки, тому що потрібно чітко уявляти собі збільшення ризиків, пов'язаних з графіком, і той факт, що пізніше складання графіків зазвичай призводить до високих витрат.

1.26.3. Прогнози остаточних витрат.

Досить часто, коли проект виконаний на 20%, задають питання: "Наскільки буде дотримана кошторис після закінчення проекту?"

Так як на перерахунок всіх витрат піде дуже багато часу, використовують три простих способи оцінки витрат після закінчення проекту.

Найбільш небезпечним є першим, і найбільш поширений метод, коли порівнюють кошторис і фактичні витрати в певний момент виконання проекту.

Якщо реальні витрати перевищують цифру, закладену в кошторисі, на 4%, то роблять висновок про те, що всі витрати перевищать кошторис на 4%.

Якщо проект перевищує кошторис на 4% на ранній стадії, то можна очікувати більшого, ніж на 4%, перевищення кошторису при завершенні проекту.

Убільшості випадків перевищення кошторису лише зростає в міру того, як виконання проекту наближається до завершення.

Більш чітким і надійним способом є прогноз остаточних витрат на проект, в якому використано поняття кінцевої вартості.

Ця модель використовує індекс вартості виробництва, заснований на виконану роботу, для прогнозування вартості залишилися операцій.

Вартість залишилися операцій, плюс реальні витрати на якийсь момент, пророкують остаточні витрати на проект за його завершення.

Деякі фахівці використовують криву кумулятивних витрат на проект для прогнозування остаточних витрат на проект і потоків готівки.

Цей підхід використовує складні статистичні розрахунки (наприклад, нелінійної регресії), які дозволяють порівняти кошторис і фактичні витрати в певний момент з метою дізнатися витрати при завершенні робіт над проектом.

Із-за своєї складності цей метод широко не застосовується.

1.26.4.Ризики захисту цін.

Упроектах, на виконання яких відводиться тривалий період, необхідно передбачати заходи на випадок зміни цін - як правило, підвищення.

Уразі перегляду цін необхідно уникати використання однієї великої суми для покриття всіх цінових ризиків.

Наприклад, якщо інфляція знаходиться на рівні 3%, деякі керівники додавали 3% на всі ресурси, що використовуються для виконання проекту.

Такий підхід не дає можливості вирішити проблему захисту ціни там, де це необхідно, і не дає можливості відслідковувати та контролювати ситуацію.

Цінові ризики необхідно оцінювати пункт за пунктом.

1.26.5.Технічні ризики

Технічні ризики проблематичні, часто вони можуть призвести до закриття проекту. Що буде, якщо система або процес не будуть давати результатів?

Плани на випадок непередбачених обставин або плани-дублери складаються в тих випадках, коли є можливість щось прогнозувати або передбачати.

Крім дублюючих стратегій, які керують проектами необхідно розробляти методи, що дозволяють швидко оцінити, можливо й вирішити технічні проблеми.

Деякі фахівці вважають, що спочатку потрібно виявити області підвищеного технічного ризику, потім побудувати моделі або провести експерименти, щоб таким чином якомога швидше знизити ризики.

Виділяючи і відчуваючи ключові технічні проблеми на ранній стадії проекту, можна швидко визначити, чи виконаний проект, і внести необхідні корективи і зміни в сам процес або в деяких випадках закрити роботу над проектом.

Зазвичай рішення з технічних ризиків приймаються спільно замовником і керуючим проектом.

1.26.6. Створення резервів на випадок непередбачених обставин

Фонди для використання в непередбачених обставин створюються для покриття помилок у розрахунках, упущень або невизначеності, які можуть розкритися по мірі виконання проекту.

Власники проекту, як правило, неохоче створюють фонди на випадок непередбачених обставин, так як їм здається, що створення фонду на увазі слабкість проекту.

Величина і кількість резервів на випадок непередбачених обставин залежать від "новизни" проекту, неточності в оцінках часу і витрат, технічних проблем, невеликих змін в масштабі і від непередбачених проблем.

На практиці непередбачені обставини становлять від 1 до 10% в проектах, аналогічних попереднім.

Однак в унікальних проектах та проектах, пов'язаних з високими технологіями, непередбачені обставини часто сягають від 20 до 60%.

На практиці з метою контролю резервний фонд зазвичай підрозділяють на кошторисний резерв і фонд резерву управління.

Кошторисні резерви звичайно виділяють на конкретні сегменти або проміжні результати проекту.

Резерви управління виділяють на ризики, пов'язані з проектом в цілому.

1.26.7. Кошторисні резерви

Ці резерви виділяються на конкретні пакети робіт або сегменти проекту, вибрані з основного кошторису та структури розподілу роботи по етапах.

Кошторисні резерви використовуються для виявлених ризиків з малою ймовірністю виникнення.

Прикладами таких ризиків, що покриваються за рахунок кошторисних резервів, є невеликі зміни в дизайні та помилки в розрахунках часу і витрат.

Величина резерву визначається при розрахунках витрат на прийнятий план виходу з непередбачених обставин або план виходу з кризи.

За розподіл кошторисних резервів повинні нести відповідальність як керуючий проектом, так і члени команди, що відповідають за роботу над конкретним сегментом проекту.

Якщо вдається уникнути ризику, фонди повертаються до резерву управління.

1.26.8. Резерви управління

Ці резервні фонди необхідні для покриття великих непередбачених і потенційних ризиків і тому застосовуються до проекту в цілому.

Резерви управління організують після того, як організовані кошторисні резерви і виділені фонди.

Вони не залежать від кошторисних резервів і контролюються керуючим проектом і "власником" проекту.

Більшість резервів управління організовується з використанням історичних даних і думок про унікальність проекту.

Особливий випадок - розміщення технічних резервів на випадок непередбачених обставин у резерві управління.

Виявлення можливих технічних ризиків часто асоціюється з новими, невипробувані інноваційними процесами або продукцією.

Контроль за ризиком такого типу - поза сферою компетенції керуючого проектом. Тому технічні резерви знаходяться всередині резервів управління та контролюються

"власником" або верхнім ешелоном управління.

Власник і керуючий проектом разом вирішують, коли привести в дію план непередбачених обставин.

1.27.Відповідальність за проектні ризики

Одним з основних способів контролювати витрати на ризики є письмове підтвердження відповідальності за них.

Відповідальність за кожен виявлений ризик має бути покладено на одного працівника (або поділена між кількома) при взаємній згоді керівника, керуючого проектом з одного боку і підрядника або працівника, який має лінійну відповідальність за пакет робіт або сегмент проекту.

Якщо управління ризиками не оформити документально, то відповідальність за ризик і дії щодо виходу з нього будуть ігноруватися.

У табл. 5.4 вказані найпоширеніші категорії ризиків, типові для проекту власник / підрядчик; існують також специфічні проектні ризики, але вони не включені до цієї таблиці.

Часто власник і підрядник мають такі, що суперечать одна одній цілі - низькі витрати проти якості.

Розподіл відповідальності може бути кращим способом зменшити ризик. Планування має визначити, які ризики контролюються власником, які - підрядником,

а які - спільно ними обома.

3.Зміна масштабу

4.Технічні

Спільно Безпека Інновації - витрати і доходи

1.28.PERT і PERT-моделювання

У 1958 р. Особливий відділ Військово-морського флоту і консалтингова фірма Booze, Allen and Hamilton створили PERT (метод оцінки та перевірки програм) з метою розробки графіка для більш ніж 3300 підрядників, які працюють над проектом підводного човна Поларис, для вирішення проблеми невизначеності в розрахунках часу виконання робіт.

PERT майже повністю збігається з методом критичного шляху (СРМ), за винятком того, що PERT вважає, що тривалість кожної операції має межі, які виходять з статистичного розподілу.

PERT використовує 3 оцінки розрахунку часу для кожної операції:

•оптимістичне (найкраща);

•середній показник;

•песимістичний (найгірше).

Розробники PERT для вираження тривалості операції вирішили обрати апроксимацію бета-розподілу.

На рис. 5.2 (А) представлено бета-розподіл для тривалості операції, що відхиляється вправо, і воно являє собою роботу, яка має тенденцію відставати від графіка.

Рис. 5.2. Операція і щільність розподілу проекту Розподіл тривалості проекту показано в симетрії на рис. А5-7 (В).

Розподіл проекту є сумою середньозважених показників операцій на критичному шляху.

Середньозважене час операції розраховується за такою формулою:

(5.1)

де te - середньозважене час операції;

а - оптимістичний час операції (1 шанс із 100, що при нормальних умовах операція буде закінчена раніше терміну);

b - песимістичний час операції (1 шанс із 100, що при нормальних умовах операція буде завершена пізніше терміну);

m - найбільш ймовірний час операції.

Середнє (детерміністичних) значення накладають на мережу проекту, як і при використанні СРМ, і потім розраховують раннє, пізніше, резервне і час завершення проектних робіт, як вони зазначені в СРМ.

Відхилення в оцінках часу операції визначаються за допомогою наступних рівнянь. Рівняння 5.2 представляє стандартне відхилення для операції.

(5.2)

(5.3)

Рівняння 5.3 представляє стандартне відхилення для проекту.

Ця сума включає в себе тільки види операцій на критичному або перевіреному шляху.

Середня тривалість проекту (ТЕ) - це сума всіх середніх показників часу, відведених на виконання операцій з критичного шляху (сума від te), i вона слід нормальному розподілу.

Знаючи середню тривалість проекту і дисперсії (середнього відхилення) операцій, можна за допомогою статистичних таблиць розрахувати виконання проекту (або сегмента проекту) до конкретного часу.

Рівняння 5.4 використовується для розрахунку величини Z, що приводиться в статистичних таблицях (Z - кількість стандартних відхилень від середньої величини):

(5.4)

де ТЕ - тривалість критичного шляху; TS - тривалість роботи за графіком;

Z - імовірність (виконання графіка), визначена за статистичної табл. 5.6.

1.29.Завдання

Здійснити оцінку ризику виконання проекту. Результат оформити у вигляді розділу

звіту.

1.30.Питання для повторення

1.Якщо проект ретельно спланований, проектні ризики можна / не можна усунути. Поясніть.

2.Можливість ризиків і відповідний їм зростання витрат змінюються протягом життєвого циклу проекту, Яке значення це го явища для керуючого проектом?

3.Поясніть, в чому різниця між кошторисними резервами і резерву ми управління.

4.Як пов'язані між собою структура розподілу роботи по етапах проекту і контроль над змінами?

5.Які можливі наслідки незастосування процесу контролю над змінами? Чому?

6.Яким чином інформація з PERT відрізняється від інформації з СРМ?

7.Як за допомогою PERT розрахувати ймовірність конкретної тривалості виконання проекту? Які підходи лежать в основі цього методу?

8.Чому на практиці метод PERT використовується рідко?

ЛАБОРАТОРНА РОБОТА № 6 АНАЛІЗ І ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В УМОВАХ

РИЗИКУ ПРИ УПРАВЛІННІ ПРОЕКТАМИ

Мета роботи: вивчити основні методи аналізу і прийняття управлінських рішень в умовах ризику при управлінні проектами.

Теоретичні відомості

Ризик у контексті проекту розглядається як вплив на проект і його елементи непередбачених подій, що можуть завдати певної шкоди і перешкоджати досягненню мети проекту. Ризик проекту характеризується трьома факторами:

-подіями, що негативно впливають на проект;

-імовірністю появи таких подій;

-оцінкою збитку, нанесеного проектові такими подіями.

Управління ризиком – це мистецтво і формальні методи визначення, аналізу, оцінки, попередження виникнення, вживання заходів щодо зниження ступеня ризику протягом життя проекту.

Управління ризиком застосовують в тих випадках, коли ступінь ризику в проекті досить високий. У цьому разі користуються вірогідностним підходом, що припускає прогнозування можливих наслідків і присвоєння їм ймовірностей.

При цьому користуються:

-відомими, типовими ситуаціями (наприклад, імовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0,5);

-попередніми розподілами ймовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень або статистично попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);

-суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або при залученні групи експертів.

Приклад

Існують два проекти фінансування з однаковою прогнозною сумою капітальних вкладень. Величина планованого доходу в кожному випадку не визначена і наведена у вигляді розподілу ймовірностей (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Тоді математичне очікування доходу для розглянутих випадків буде відповідно

Таким чином, проект B є більш вигідним. Однак слід відзначити, що цей проект є і більш ризикованим, оскільки має велику варіацію в порівнянні з проектом А (розмах варіації проекту А = 5000 – 3000 = 2000, проекту Б = 8000 –2000 = 4000).

Завдання