С 37 страницы № 5, 6, 7, 8, 9, 10

Однак в проектах, в яких людський фактор має вирішальне значення, орієнтація тільки на управління "трудовими ресурсами" та "штатом" без урахування організаційної і професійної культур, індивідуальних особливостей членів команд та інших погано ідентифікованих і вимірюваних характеристик команд часто призводить до конфліктів, труднощів на рівному місці і провалу всього проекту.

Гармонійне поєднання "ресурсної" складову людину з її особистими інтересами і мотивацією, інтересами команди та інших учасників в рамках проекту, організація спільної роботи на основі командного управлінської культури є основою ефективної роботи і одним з головних факторів успіху.

1.12.1.1.Команди та проекти

Урамках проектної діяльності під "командою" розуміється організаційна структура проекту, що створюється на період здійснення всього проекту або однієї з фаз (стадій) його життєвого циклу.

В організаційній структурі великих проектів можна виділити три типи проектних команд.

1. Команда проекту (КП) - організаційна структура проекту, до якої залучені як всі особи, які безпосередньо виконують роботи проекту, так і особи, що представляють інтереси різних учасників проекту.

Завданням керівництва команди проекту є вироблення політики і затвердження стратегії проекту для досягнення його цілей.

2.Команда управління проектом (КУП) - організаційна структура команди проекту, що включає тих членів КП, які залучені до управління проектом, у тому числі представників деяких учасників проекту та адміністративно-управлінський персонал.

Завданням КУП є виконання всіх управлінських функцій і робіт у проекті по ходу його здійснення.

3.Команда менеджменту проекту (КМП) - організаційна структура проекту, очолювана керуючим (головним менеджером) проекту і створювана на період здійснення проекту або одній зі стадій його життєвого циклу.

Часто в КМП входять фізичні особи, які здійснюють менеджерські та інші функції управління проектом, а також безпосередньо беруть участь у прийнятті рішень.

Головними завданнями такої команди є здійснення політики і стратегії проекту, реалізація стратегічних рішень і здійснення тактичного (ситуаційного) менеджменту. КМП часто називають групою менеджменту, просто менеджментом або топ менеджментом, керівництвом і т. п.

Одним із критеріїв виділення декількох команд у проекті є доцільність розподілу відповідальності між різними учасниками і персоналом проекту по рівнях прийняття рішень (див. рис. 3.2).

Рис. 3.2. Рівні прийняття рішень різними командами проекту

Після того, як у керівника проекту є чітке уявлення про наявність персоналу, необхідного для виконання проекту, він повинен розподілити обов'язки по конкретному виконання завдань проекту.

Одним вельми корисним інструментом, за допомогою якого це можна зробити, є матриця відповідальності (RM), яка показує, хто за що відповідає за виконання проекту.

У простій формі RM являє собою графік, в якому перераховані всі операції проекту і учасники, які відповідають за виконання кожної операції.

R - відповідальний S – допомагає

Таблица 3.1. Матриця відповідальності (RM) для проекту вивчення можливостей ринку

"S" використовується для позначення членів команди з 5 чоловік, які будуть підтримувати і допомагати працівнику, відповідальному за виконання завдання.

Такі прості матриці особливо корисні при організації розподілу відповідальності за невеликі проекти або локальні проекти більш великих і складних проектів.

Більш складні матриці відповідальності не тільки визначають відповідальність, а й виявляють критичний взаємодію між підрозділами та окремими людьми, які потребують координації.

1.13.Завдання

Для обраного проекту здійснити розподіл необхідних ресурсів. Побудувати матрицю відповідальності.

Результат оформити у вигляді розділу звіту.

1.14.Питання для повторення

1.Як пов'язані календарне планування ресурсів і пріоритет проекту?

2.Яким чином календарне планування ресурсів знижує гнучкість в управлінні проектом?

3.Назвіть 6 причин, через які календарне планування ресурсів є важливим завданням.

4.Як можна використовувати аутсорсинг, щоб пом'якшити 3 найбільш загальні проблеми, пов'язаних з календарним плануванням ресурсів декількох проектів?

5.Поясніть ризики, пов'язані з вирівнюванням ресурсів, скороченням або строкових виконанням проектів і встановленням термінів тривалості проекту або з необхідністю йти за графіком при виконанні проекту.

ЛАБОРАТОРНА РОБОТА № 4.

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ І ВІДХИЛЕННЯ ВІД ПЛАНУ

Менеджер часто стикається з альтернативою, чи варто скорочення часу на виконання проекту тих додаткових витрат, які пов'язані з цим.

У ситуаціях, пов'язаних з витратами часу, основну увагу зосереджено на скороченні часу критичного шляху, який визначає час завершення проекту.

Є багато причин, через які хочуть скоротити тривалість проекту.

Одна з найбільш поширених причин відома на практиці, як "встановлене" час тривалості проекту.

Час тривалості проекту встановлюється, коли проект перебуває ще в стадії "концепції" до або без складання детального графіка всіх операцій проекту.

Така практика майже завжди призводить до більш високої вартості проекту, ніж коли ми проводимо ретельне планування.

Але серйозніше за все те, що учасники проекту рідко розпізнають або відзначають збільшені витрати через встановлених термінів.

Іншою причиною скорочення часу проекту можуть стати непередбачені затримки - значне відставання від графіка в середині виконання проекту. Аби знову ввійти в графік, буде потрібно більш стислий час для виконання решти критичних операцій. Додаткові витрати, пов'язані з поверненням в графік, слід порівняти з витратами, викликаними запізненням.

І, нарешті, бувають періоди, коли потрібно перерозподілити основне обладнання і людей на нові проекти. За цих обставин вартість скорочення часу проекту можна порівняти з витратами на виділення основного обладнання або людей.

1.15.Процедура скорочення часу

1.15.1.Пояснення витрат проекту

Загальний характер витрат проекту показано на рис. 4.1.

Загальна вартість для кожної тривалості проекту є сумою непрямих і прямих витрат. Непрямі витрати присутні протягом всього часу існування проекту. Отже, будь-яке

скорочення тривалості проекту означає скорочення непрямих витрат.

Прямі витрати на графіці збільшуються в міру скорочення тривалості проекту в порівнянні із запланованою тривалістю.

Маючи представлену на графіку інформацію, менеджери можуть швидко вибрати таку альтернативу, як своєчасний вихід на ринок.

Рис. 4.1. Графік вартості часу виконання проекту

Непрямі витрати проекту. Непрямі витрати звичайно являють собою накладні витрати такі, як контроль, адміністрування та консультування.

Непрямі витрати змінюються безпосередньо з часом. Тобто, будь-яке скорочення часу повинно призвести до скорочення непрямих витрат.

Якщо непрямі витрати становлять значний відсоток від загальних витрат проекту, скорочення часу проекту може становити дуже істотну економію (беручи до уваги те, що непрямі ресурси можуть використовуватися скрізь).

Прямі витрати проекту. Прямі витрати звичайно пов'язані з робочою силою, матеріалами, обладнанням та інколи з субпідрядниками.

Витрати на встановлену тривалість будуть вищі, ніж для проекту, тривалість якого розроблена з ідеальних звичайних строків для операцій.

Передбачається, що якщо прямі витрати розраховуються, виходячи зі стандартних методів і часу, то будь-яке скорочення часу операції повинне збільшувати витрати на операцію.

При складанні графіка, подібного графіку на рис. 4.1, необхідно розрахувати прямі витрати, пов'язані зі скороченням часу окремої критичної операції, і потім знайти загальні прямі витрати для кожної тривалості проекту, так як час проекту скорочується; процес вимагає вибору тих критичних операцій, скорочення часу яких обійдеться дешевше.

1.15.2. Скорочення часу виконання проекту

Методи скорочення часу виконання проекту (операцій критичного шляху) обмежені. Зниження якості - одна з альтернатив, яка може скоротити час виконання операції на

критичному шляху.

Укладання контракту на виконання операції з субпідрядником. Субпідрядник може мати доступ до більш високих технологій або мати компетентністю, яка може прискорити виконання операції.

Виділення додаткових людських ресурсів і обладнання для решти операцій. Проте існують межі того, наскільки можна прискорити даний виконання з допомогою додаткової робочої сили.

Закон Брукса: додаткова робоча сила для спізнюється програми проекту затримає його виконання ще більше. Фредерік Брукс сформулював цей принцип на основі свого досвіду керівника проекту програмного забезпечення для IBM System/360 на початку

1960-х.

Подальші дослідження показали, що виділення додаткових людей для спізнюються проектів завжди призводить до більшої вартості.

Виділення додаткової робочої сили на ранньому етапі більш надійно, ніж якщо це зробити на більш пізньому етапі, тому що нові люди завжди відразу мають негативний вплив на хід проекту, на подолання якого можуть знадобитися тижня.

Іноді можна змінити логіку мережевого графіка проекту таким чином, щоб критичні операції здійснювалися паралельно (одночасно), а не послідовно.

Нарешті, ще одним методом виконання робіт в термін є скорочення розмірів проекту.

Фірми, що займаються програмним забезпеченням, випускають продукти, які не відповідають початковим специфікаціям, щоб потім додати відсутні характеристики наступним версіями.

Якщо виключити всі ці альтернативи, скорочення часу проекту зводиться до скорочення часу конкретної, критичної операції для скорочення часу проекту. Ця альтернатива означає появу додаткових витрат, щоб скоротити час виконання операції.

1.15.3. Побудова графіка вартості виконавчі проекту

При побудові графіка вартості часу виконання проекту необхідно виконати три наступні основні кроки:

1.Знайти загальні прямі витрати для обраних тривалостей проекту.

2.Знайти непрямі витрати для вибраних тривалостей обраного проекту.

3.Підсумувати прямі і непрямі витрати для обраних тривалостей.

Потім використовується графік для порівняння вартості додаткових альтернатив і переваг. Далі дається докладний опис цих кроків.

1.15.4. Визначення операцій для скорочення часу їх виконання

Особливу стурбованість викликає питання: тривалість яких операцій скорочувати і до якої міри?

Загальна відповідь - критичні операції, час виконання яких можна скоротити з найменшим підвищенням вартості на одиницю часу.

Скорочення часу виконання операції називається авралом (crashing).

Найкоротша часом, за яке операція реально може бути виконана, називається її граничним часом (crash time).

Прямі витрати на виконання операції в її граничні терміни називаються вартістю термінової операції.

Інформацію про звичайний і граничний часу отримують від персоналу, знайомого з виконанням операції.

На рис. 4.2 зображений графік вартості виконавчі гіпотетичної операції.

Рис. 4.2. Графік вартості часу виконання операції Звичайне час виконання операції - 10 одиниць і відповідна вартість - $ 400. Ліміт час

виконання операції - 5 одиниць і вартість - $ 800.

Перетин звичайного часу і вартості представляє початкову низьку вартість і ранній початок виконання графіка.

Жирна лінія, що з'єднує точки звичайного і граничного часу, представляє похилу, що припускає, що витрати на скорочення часу операції тривалі в одиницю часу.

Припущення, що лежать в основі використання цього графіка, наступні:

1.Відносини вартістю до часу - лінійні.

2.Звичайне час передбачає низьку вартість, ефективні методи для завершення операції.

3.Ліміт час являє ліміт - найбільш можливе скорочення часу в реальних умовах.

4.Похила лінія представляє витрати в одиницю часу.

5.Всі прискорення повинні відбуватися в рамках звичайного та граничного часу. Знання нахилу операцій дозволяє менеджерам порівняти і вибрати критичні

операції, час виконання яких можна скоротити.

Чим менше операції кут нахилу, тим менші витрати на скорочення періоду часу; Більш крута похила означає, що буде потрібно більше коштів на скорочення однієї

одиниці часу.

Вартість однієї одиниці часу або похилої для будь-якої операції розраховується по наступному рівнянню;

Порівняння похилих всіх критичних операцій дозволяє нам визначити, які операції треба скорочувати, щоб мінімізувати загальні прямі витрати.

Маючи попередній графік проекту (або той, що вже в роботі), з усіма операціями та їх раннім часом початку, можна приступити до процесу пошуку критичних операцій, час виконання яких можна скоротити.

У рис. 4.3 представлені звичайне і граничне час і витрати для кожної операції, розрахована похила і межа скорочення часу, загальні прямі витрати та схема проекту тривалістю в 25 одиниць часу.

Рис. 4.3. Приклад альтернативної вартості часу

Максимальний час, на яке операція може бути скорочена, представляє різницю між звичайним і граничним часом виконання операції.

Наприклад, операція D може бути скорочена з звичайної тривалості в 11 одиниць часу до граничного часу в 7 одиниць, або максимально на 4 одиниці часу.

Позитивна похила для операції D розраховується наступним чином:

Операція A обведена колом, оскільки є найменш дорогою.

Скорочення операції A на одну одиницю часу скорочує тривалість проекту до 24 одиниць часу, але збільшує загальні прямі витрати до $ 470 ($ 450 + $ 20 = $ 470).

Рис. 4.3в відображає ці зміни. Тривалість операції А скоротилася до двох одиниць часу; "х" показує, що операція не може більше скорочуватися.

Загальні прямі витрати проекту тривалістю в 23 одиниці часу складуть $ 495 (см.

рис. 4.4a).

Рис. 4.4. Приклад альтернативної вартості часу (продовження)

Схема проекту на рис. 4.4а тепер має два критичних шляху - A, C, F, G и A, D, F, G. Скорочення тривалості проекту до 22 одиниць часу зажадає скорочення тривалості операції F, тому вона обведена. Ці зміни показані на рис. 4.4в. Загальні прямі витрати для

тривалості в 22 одиниці часу складуть $ 525.

Це скорочення призведе до виникнення третього критичного шляху - A, B, E, G; всі операції критичні. Найменш дорогим методом скорочення тривалості проекту до +21 одиниці часу є комбінація обведених операцій C, D, E, вартість яких, відповідно, $ 30, $ 25, $ 30, і збільшення загальних прямих витрат до $610.

У табл. 4.1 представлені загальні прямі витрати, загальні непрямі витрати і загальні витрати проекту.

Таблиця 4.1. Сума витрат за тривалістю

Тривалість проекту Прямі витрати Непрямі витрати Загальні витрати

Ті ж витрати внесені в рис. 4.5. На цьому графіку показано, що оптимальна вартість тривалості в 22 одиниці часу - $ 775.

Рис. 4.5. Графік вартості виконання проекту Припустимо, що проект буде реалізований, як планувалося, тоді будь-яке відхилення

від часу тривалості збільшить витрати проекту.

Відхилення від 25 до 22 відбувається тому, що в цьому діапазоні кут нахилу непрямих витрат більше, ніж кут нахилу прямих витрат.

1.16.Сценарії управління відхиленнями

Відхиленнями називають виникають розбіжності спочатку узгодженого і зафіксованого подання про проект і того, що виходить в дійсності.

1.16.1.Управління відхиленнями

1.16.1.1.Моделі відхилень

Зточки зору тяжкості наслідків відхилення можуть бути класифіковані, наприклад, наступним чином:

1.планові втрати (враховані в плані управління проектом);

2.допустимі втрати (незначні незаплановані витрати);

3.небажані втрати (значні незаплановані витрати);

4.неприпустимі втрати (незаплановані витрати, які є неприйнятними для одного або декількох учасників проекту).

Для кожного проекту від початку (хай приблизно) може бути визначено ступінь

впливу тих чи інших змін на величину ймовірних втрат, що виникають при реалізації цих змін. На рис. 4.6 ця інформація представлена у вигляді діаграми, в якій зміни пов'язані з областями втрат.