- •Министерство образования и науки рф
- •2013Г. Оглавление
- •Введение
- •Участие банков в микрофинансировании
- •Формы организации субъектов микрофинансирования
- •Схемы предоставления микрофинансирования
- •1. Теоретические основы микрофинансирования
- •1.1 Понятие и роль микрофинансирования
- •1.2 Виды организаций микрофинансирования
- •2. Правовая информация
- •Глава 1. Общие положения
- •Глава 2. Условия осуществления деятельности микрофинансовыми организациями
- •Глава 3. Порядок осуществления деятельности микрофинансовых организаций
- •Глава 4. Регулирование и контроль деятельности микрофинансовых организаций
- •Глава 5. Заключительные положения
- •2.1. Ключевые показатели эффективности(kpi).
- •2.2. Виды ключевых показателей эффективности(kpi)
- •2.3. Ключевые показатели эффективности (kpi) в компании 4финанс.
- •1. Количественные kpIcall-центра 4финанс.
- •Мотивационная схема для компании 4финанс
- •3. Миссия, видение и цели компании
- •3.1Swat-анализ компании 4финанс.
- •3.2 Организационная структура компании «зао» 4финанс.
- •Регистрация на получение займа
- •Анализ рисков выдачи микрозаймов.
- •Охрана труда Нормативно-правовые акты
- •Анализ производственных условий
- •Совершенствование охраны труда в компании.
- •Заключение
2.3. Ключевые показатели эффективности (kpi) в компании 4финанс.
В Call-центре нашей компании ключевые показатели эффективности играют важнейшую роль. Они подразделяются на количественные и качественные.
1. Количественные kpIcall-центра 4финанс.
1.1. SL (Service Level), %: процент клиентов, которые получили ответ оператора за время, менее установленного.
В нашей компании SLустановлен «80 за 20», это означает, что 80% клиентов, обратившихся за отчетный период (обычно измеряется среднесуточный, а также среднемесячный SL), получили ответ оператора, прождав в очереди ожидания менее 20 секунд! Очень важный показатель, так как от этого зависит пропускная способность call-центра.
1.2. LCR (Lost Call Rate), %: процент клиентов, которые не дождались ответа оператора.
То есть, если LCR (среднесуточный и среднемесячный) равен 15%, то это означает, что 15% вызовов не закончились разговором, а клиенты повесили трубку, находясь в очереди ожидания. В call-центре 4финанс этот показатель не должен превышать 10%.
1.3. FCR (First Call Resolution), %: процент обращений клиентов, чья проблема была решена с первого раза.
Этот показатель был введен относительно недавно и положительная граница по нему варьируется от 40 до 60%.
1.4. CAR(CallAbandonRate), количество потерянных вызовов.
Большое количество несостоявшихся разговоров, когда звонивший завершил вызов, прежде чем смог дождаться ответа, указывает на ненадлежащее использование ресурсов центром по обслуживанию клиентов. В нашем call-центре предел потерянных звонков составляет 5%.
1.5. Быстрота ответов в чате. Специалист должен ответить клиенту в чате в течение 15 секунд.
1.6. Оптимальное время для ответов на письма клиентов, пришедших на электронную почту составляет 2-3 минуты.
Мотивационная схема для компании 4финанс
Обозначение |
Определение |
Влияние(+/-) |
Весовой коэффициент |
SL (Service Level) |
%: процент клиентов, которые получили ответ оператора за время, менее установленного |
+ |
K1 |
LCR (Lost Call Rate) |
%: процент клиентов, которые не дождались ответа оператора |
- |
K2 |
FCR (First Call Resolution) |
%: процент обращений клиентов, чья проблема была решена с первого раза |
+ |
K3 |
CAR(CallAbandonRate) |
количество потерянных вызовов (% от общего количества вызовов) |
- |
K4 |
FAC(fast answer in chat) |
Быстрота ответов в чате. % ответов, которые были получены в течение установленного времени – менее 15 секунд |
+ |
K5 |
RT(response time on mail) |
Оптимальное время для ответов на письма клиентов. % писем, ответ на которые был получен в течение заданного времени. |
+ |
K6 |
Расчет мотивационной схемы производится по формуле:
F=k1*SL - K2*LCR + K3*FCR – K4*CAR + K5*FAC + K6*RT
В зависимости от управляющей стратегии меняются значения коэффициентов K1-K6, что позволяет управлять процессом в зависимости от приоритетов (важности) того или иного KPI
Пример. Стратегия 1
Коэффициент |
K1 |
K2 |
K3 |
K4 |
K5 |
K6 |
Значение |
3 |
4 |
3 |
5 |
2.5 |
1 |
Для данной стратегии приоритетом является CAR - количество потерянных вызовов (% от общего количества вызовов).
Наименьшим приоритетом обладает RT - оптимальное время для ответов на письма клиентов. % писем, ответ на которые был получен в течение заданного времени.
Пример расчета количества баллов для операторов в зависимости от значения KPI.
Коэффициент |
K1 |
K2 |
K3 |
K4 |
K5 |
K6 |
|
Значение |
3 |
4 |
3 |
5 |
2,5 |
1 |
|
№ оператора |
SL |
LCR |
FCR |
CAR |
FAC |
RT |
F |
1 |
90% |
3% |
50% |
4% |
70% |
20% |
5,83 |
2 |
70% |
20% |
30% |
7% |
35% |
60% |
3,325 |
3 |
80% |
10% |
67% |
5% |
40% |
40% |
5,16 |
4 |
65% |
9% |
50% |
20% |
65% |
60% |
4,315 |
5 |
40% |
12% |
60% |
3% |
50% |
30% |
3,92 |
6 |
30% |
20% |
33% |
20% |
56% |
66% |
2,15 |
7 |
45% |
15% |
25% |
15% |
37% |
70% |
2,375 |
8 |
55% |
7% |
65% |
4% |
75% |
40% |
5,395 |
В зависимости от результирующего коэффициента (F), можно построить таблицу, чтобы увидеть какой % из общего премиального фонда приходится на каждого оператора.
№ оператора |
F |
% премиального фонда, на каждого сотрудника |
1 |
5,83 |
18% |
2 |
3,325 |
10% |
3 |
5,16 |
16% |
4 |
4,315 |
13% |
5 |
3,92 |
12% |
6 |
2,15 |
7% |
7 |
2,375 |
7% |
8 |
5,395 |
17% |
Если у компании приоритеты меняются, то получаем стратегию 2.
Коэффициент |
K1 |
K2 |
K3 |
K4 |
K5 |
K6 |
|
Значение |
4 |
3 |
5 |
5 |
3 |
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
№ агента |
SL |
LCR |
FCR |
CAR |
FAC |
RT |
F |
1 |
90% |
3% |
50% |
4% |
70% |
20% |
8,31 |
2 |
70% |
20% |
30% |
7% |
35% |
60% |
5,6 |
3 |
80% |
10% |
67% |
5% |
40% |
40% |
8 |
4 |
65% |
9% |
50% |
20% |
65% |
60% |
6,98 |
5 |
40% |
12% |
60% |
3% |
50% |
30% |
6,19 |
6 |
30% |
20% |
33% |
20% |
56% |
66% |
4,25 |
7 |
45% |
15% |
25% |
15% |
37% |
70% |
4,36 |
8 |
55% |
7% |
65% |
4% |
75% |
40% |
8,09 |
№ агента |
F |
% премиального фонда, на каждого сотрудника |
1 |
8,31 |
16% |
2 |
5,6 |
11% |
3 |
8 |
15% |
4 |
6,98 |
13% |
5 |
6,19 |
12% |
6 |
4,25 |
8% |
7 |
4,36 |
8% |
8 |
8,09 |
16% |
Вывод: для получения максимальной премии операторы будут обращать больше внимания в своей работе на выполнение показателей имеющих наибольший коэффициент. Система показателей должна быть достаточно гибкой, чтобы все показатели выполнялись.
Выбирая стратегию развития компании с помощью выбора значения коэффициентов можно добиться наиболее эффективной работы операторов в соответствие с заданными целями