Проектування ефективних систем винагород

Експерти стверджують, що елементи ефективної системи винагород мають чотири головні характеристики. По-перше, система винагород повинна узгоджуватися з базовими потребами окремих осіб. По-друге, винагороди потрібно порівнювати з тим, що дають інші організації. Якщо таке порівняння буде на користь інших організацій, то це може викликати відчуття несправедливості. По-третє, розподіл винагород в організації повинен бути справедливим. І по-четверте, система винагород повинна визнавати, що різні люди мають різні потреби і вибирають різний шлях для їхнього задоволення. І теорії з погляду потреб, і теорії очікувань роблять свій внесок у цей висновок. Тому, настільки, наскільки це можливо, різноманітні винагороди та різноманітні методи для їхнього досягнення повинні бути доступними для всіх працівників.

Нові підходи до винагородження працівників

Традиційно системи винагород в організаціях бувають двох типів — із фіксованою погодинною або місячною платнею та преміальною системою. Системи з фіксованою платнею добре відомі більшості людей. Працівникам з твердим окладом оплачують фіксовану заробітну платню (яка залежить від попиту на працівників, досвіду або інших чинників) за кожну годину, яку вони відпрацювали. Такі працівники одержують фіксовану суму грошей за тиждень або місяць. Незважаючи на те, що можуть бути деякі вирахування за прогули, розмір цієї платні переважно є однаковим, незалежно від того, чи особа працює менше або більше від нормованого періоду часу.

За мотиваційним підходом, такі винагороди можуть бути безпосередньо прив'язані до виконання роботи шляхом підвищення платні за заслуги. Система заслуг передбачає, що працівники одержують різні підвищення платні наприкінці року залежно від їхнього загального виконання роботи. Коли організаційна система оцінки виконання роботи правильно спроектована, то система заслуг придатна для підтримання якісного виконання роботи протягом тривалого терміну. Проте організації щораз більше експериментують із різними видами преміальних систем оплати праці.

Преміальні системи призначені для винагородження працівників пропорційно до того, як вони працюють. Прикладом преміальної системи є план оплати за відрядними ставками. На фабриці з виробництва дорожніх сумок, наприклад, кожному працівнику виплачують п'ятдесят центів за кожен держак та набір замків, пришитих до кожної одиниці продукції. Отже, працівники мають стимул наполегливіше працювати: що більше одиниць продукції вироблено, то вища платня. Чотирма найпопулярнішими преміальними системами є участь у розподілі прибутків, участь у розподілі доходів, акордна система оплати та плата за знання.

Участь у розподілі прибутків забезпечує різні річні бонуси з корпоративних прибутків для працівників. Ця система об'єднує працівників і керівництво у напрямі до однієї цілі - вищих прибутків. Систему участі у розподілі прибутків застосовують Ford, USX і Alcoa. Участь у розподілі доходів - це преміальна система на колективних засадах, у якій всі члени групи отримують премію, коли перевищено наперед визначені рівні виконання роботи. Акордна система премій забезпечує кожному працівникові одноразову премію готівкою замість збільшення основного окладу. Система оплати за знання передбачає оплату праці окремої особи, а не посади.

З досвіду менеджменту в Україні

Ситуація для аналізу

Мотивація працівників

Мотивація працівників - одне з найважливіших завдань керівника. Успіху досягає той керівник, який має добре розвинені здібності спонукати працівників до вищого рівня виконання роботи.

Протягом багатьох років проводили дослідження з теорії потреб та порівняння питомої ваги деяких потреб у свідомості людей різних країн і національностей. Узагальнені дані дали досить цікаві наукові результати (див. табл. 10.1).

Як бачимо з табл. 10.1, потребу поваги найбільше задовольняють керівники Латинської Європи, Північної Європи і країн, що розвиваються.

Цілком вірогідно, що фахова категорія керівника в різних країнах має неоднаковий рівень престижу і соціального статусу. Зокрема, ступені США і Великобританії відповідають тим, що були передбачені моделлю Маслова. Зазначимо, що теорії потреб можуть мати певну культурну упередженість і виявитися непридатними для іншої культури.

З табл. 10.2 бачимо, що є відмінність стосовно значення безпеки для керівників США та Італії, з одного боку, і Німеччини,

Ступені задоволення потреб керівниками різних країн

Таблиця 10.1

Потреби	Ступень задоволення, передбачений моделлю	США та Велико британія	Латинська Європа	Північна Європа	Країни, що розви ваються	Японія
Самореалізація	5	5	5	5	5	3
Автономія	4	4	4	4	4	2
Повага	3	3	1	1	1	4
Товариськість	2	2	3	3	3	3
Безпека	1	1	2	3	2	1

Примітка. Число 5 - найменше задоволення; число 1 - найбільше задоволення.

Латинська Європа: Іспанія, Італія, Франція, Бельгія.

Північна Європа: Швеція, Норвегія, Данія, ФРН.

Країни, що розвиваються: Чилі, Аргентина, Індія.

Ступені важливості потреб для керівників різних країн

Таблиця 10.2

Потреби	США	Італія	Німеччина	Швеція	Іспанія	Індія
Самореалізація	1	1	1	1	1	2
Автономія	2	3	3	2	3	3
Повага	5	2	4	5	5	4
Товариськість	3	4	5	4	4	5
Безпека	4	5	2	3	2	1

Примітка. Число 5 - найменш важливі; число 1 - найважливіші.

Швеції, Іспанії, Індії, з іншого. Значення поваги найнижче в США, Швеції та Іспанії, однак друге за важливістю в Італії.

Отже, теорії та їхнє використання в керуванні треба розглядати в культурному контексті .

Залежно від ступеня важливості потреб для працівників кожної країни формуються і конкретні мотиваційні системи. Спонукальні стимули не можуть ґрунтуватися лише на вимогах якоїсь однієї теорії, вони повинні охоплювати різноманітні мотиви. Система мотивації повинна бути комплексною, зокрема для різних країн комплексність забезпечена різноманітністю спонукальних стимулів. Про це свідчать дані табл. 10.3.

На підприємствах різних країн формуються різні мотиваційні системи. Найпоширеніші такі:

1. Системи мотивацій, що ґрунтуються на заробітній платні і матеріальних винагородах, їх застосовують для стимулювання продуктивності та збільшення обсягів продажу.

2. Система зацікавлення у фінансових результатах. До неї належать участь у капіталі, у зростанні продуктивності, методи колективної винагороди за кінцеві результати роботи підприємства. Цю систему оформляють контрактом унаслідок переговорів між дирекцією і персоналом.

3. Система мотивації, що ґрунтується на людських стосунках. Її реалізують через потреби у повазі, сприйнятті іншими, участі у виробленні керівних ухвал.

4. Системи мотивацій, що ґрунтуються на відповідності. Їх втілюють через систему участі та свободу дій, участь у самокеруванні (трудовий колектив може брати участь в ухваленні рішень, висуваючи своїх представників у раду керування підприємством).

Аналіз механізмів мотивації, виконаних І. Запоточним, дає змогу зробити два висновки. По-перше, мотивація працівників найбільше залежить від соціально-економічних умов, у яких працює підприємство. По-друге, механізми мотивації завжди є елементом чинної системи менеджменту, нічого не змінюють у структурі, де їх застосовують, а з часом вичерпуються під дією закостенілості цієї структури. Тому сучасні методики створення мотиваційного впливу повинні передбачити тісний взаємозв'язок між рівнем заробітної платні, доходами, продуктивністю та ефективністю праці, з одного боку, та системою менеджменту, яка враховує культурні традиції, способи фінансування і маркетингової діяльності, з іншого. Тому мотиваційні механізми постійно вдосконалюють, змінюють, посилюють, зберігаючи традиції, підвищуючи роль методик оцінювання трудового внеску працівників, поліпшуючи конкретні стимули виробничо-господарської діяльності.

Таблиця 10.3