Розділ № 10

Мотивація роботи працівників

Суть мотивації

Підходи до мотивації з погляду потреб

Ієрархія потреб

Двочинникова теорія

Індивідуальні потреби

Процесуальні підходи до мотивації

Теорія очікувань

Теорія справедливості

Теорія визначення цілей

Підходи до мотивації з погляду наслідків поведінки

Наслідки поведінки в організаціях

Забезпечення наслідків поведінки в організаціях

Популярні мотиваційні стратегії

Надання повноважень та участь

Нові форми трудових угод

Використання системи винагород для мотивації праці

Ефекти винагород в організації

Проектування ефективних систем винагород

Нові підходи до винагородження працівників

З досвіду менеджменту в Україні

Після вивчення цього розділу потрібно вміти:

- схарактеризувати суть мотивації, в тому числі її важливість та головні історичні підходи;

- визначити та описати головні підходи до мотивації з погляду потреб;

- визначити та описати головні процесуальні підходи до мотивації;

- описати підходи до мотивації з погляду наслідків поведінки;

- визначити та описати популярні мотиваційні стратегії;

- описати роль організаційних систем винагород у мотивації.

ВСТУПНА СИТУАЦІЯ

Зміна потреб, мотивів і цінностей індивіда, пов'язаних з роботою, сама собою є величезною проблемою. А уявіть собі труднощі, які виникають у разі намагання змінити потреби, мотиви і цінності всього населення. Саме це завдання ставили перед собою компанії в Саудівській Аравії. Протягом десятиріч у цій державі покладалися на так званих запрошених робітників для виконання більшої частини робіт, що не потребували високої кваліфікації. Наприклад, приїжджали на постійну роботу до Саудівської Аравії люди з Пакистану, Єгипту і Філіппін. Компанії в Саудівській Аравії отримували переваги від такої ситуації, постійно наймаючи цих робітників для непрестижних робіт, і платили їм порівняно низьку заробітну платню. Більшість таких робітників працювали в ресторанах як охоронці, сторожі, ремонтні робітники і розсильні.

Проте останнім часом уряд Саудівської Аравії змушений був змінити свою ліберальну політику щодо чужоземних робітників. З одного боку, діти періоду величезного буму народжуваності в Саудівській Аравії сьогодні досягли працездатного віку. З іншого боку, уряд, який є великим працедавцем, проводить політику скорочення і може запропонувати громадянам менше робочих місць. З огляду на це урядовці жорсткіше ставляться до чужоземних робітників, наприклад, щоразу менше нових чужоземців одержують право працювати в країні; коли ж закінчуються їхні візи, то їх не продовжують, а цих робітників змушують покинути країну. Новий закон також забороняє чужоземним робітникам мати автомобілі; у деяких містах Саудівської Аравії роздрібну крамницю можуть автоматично закрити, якщо за прилавком працює не громадянин цієї країни. Крім того, уряд дав вказівку всім компаніям щороку збільшувати кількість національної робочої сили на 5%.

Виникли також проблеми, що пов'язані з робочою етикою, яка відображає мотиваційні потреби Саудівських робітників. Через те, що більшість з них виросли у привілейованому середовищі і мали пільги там, де вони працювали, то виникли проблеми пристосування до більш одноманітної і рутинної роботи. Наприклад, звичайний Саудівський працівник, намагаючись пристосуватись до нової робочої ситуації, не може зрозуміти, чому не можна прийти працювати о 9.00 замість 8.00 і працювати на годину довше увечері. Хоча деякі компанії поступово долають ці проблеми, для інших вони створюють значні труднощі. Наприклад, McDonald's складно відшукати достатньо кваліфікованих саудівців для роботи менеджерами у ресторанах, оскільки більшість саудівців уважають будь-яку працю в ресторанах принизливою.

Робітникам, незважаючи на зусилля, досі важко пристосуватися до розподілу часу у традиційному робочому середовищі. Наприклад, коли в Саудівській Аравії починають вести ділові переговори вищого рівня, то звичайна річ перед тим деякий час обмінюватися загальною інформацією і задавати запитання один одному про сім'ї. Багато молодих саудівців, які працюють на нижчих посадах, можуть довго обмінюватися жартами один з одним, перш ніж беруться за справи. Саудівські працівники також схильні показувати незмінну гостинність відвідувачам. Хоча цей підхід є бажаним у деяких ситуаціях, в інших він може бути цілком неприйнятним. Наприклад, деякі Саудівські робітники летовища можуть піти з роботи під час посадки пасажирів на літак, щоб випити чай з другом, який прогулюється - саудівці вважають, що треба бути дружнім з відвідувачами за будь-яких обставини.

"Якщо мене чекають о 8 год, а я прийшов о 9.00, то чому я не можу залишитися до 15.30 замість 14.30?"

Налід Аль Шаріф, Саудівський робітник, звільнений за спізнення на роботу

Як і працівники в усьому світі, робітники в Саудівській Аравії мотивовані головними погребами та цінностями. Однак з огляду на зміни у суспільстві мотиви цих робітників потрібно змінити. Динамічне співвідношення - потреби працівників і те, як організації можуть чи не можуть їх задовольняти — це головні поняття в мотивації працівників. По суті, будь-яка організація спроможна мати мотивовану робочу силу. Проблема полягає в тому, як створити систему, у якій працівники можуть одержати винагороди, яких вони справді хочуть, виконуючи роботу так. щоб відповідати вимогам організації.

У більшості випадків люди можуть вибирати, як наполегливо працювати і скільки зусиль витрачати. Тому менеджерам потрібно розуміти, як і чому працівники роблять різний вибір стосовно продуктивності своєї праці. Ключовою складовою цього вибору є мотивація. У цьому розділі досліджено суть мотивації працівників, розкрито головні підходи до мотивації, а також описано нові підходи, які щойно з'явилися. Розглянуто системи винагород та їхню роль у мотивації.

Суть мотивації

Мотивація - це сукупність чинників, які зумовлюють поведінку людей. Будь-якого дня працівник може вирішити працювати так наполегливо, наскільки це можливо, чи працювати лише достатньо старанно, аби уникнути догани, чи робити настільки мало, наскільки це можливо. Ціль менеджера - максимізувати ймовірність першої ситуації та мінімізувати ймовірність другої. Ця мета стає значнішою у міру того, наскільки розуміють важливість мотивації на робочому місці.

Індивідуальне виконання роботи, головне, визначене трьома чинниками: мотивацією (бажанням виконувати роботу), спроможністю (здатністю виконувати роботу) та робочим середовищем (ресурсами, що потрібні для виконання роботи). Якщо працівникам бракує спроможності, то менеджер може забезпечити навчання або замінити робітника. Якщо проблемою є ресурси, менеджер може коригувати їх. Однак якщо проблемою є мотивація, то завдання для менеджера ускладнене. Індивідуальна поведінка - це складний феномен, і менеджер може бути у скрутному становищі, визначаючи суть проблеми і те, як її вирішити.

Схема мотивації на рис. 10.1 відображає мотивовану поведінку. Мотиваційний процес, як бачимо, починається з констатації потреби. Наприклад, робітниця вирішує, що їй недоплачують, і вона відчуває потребу у більших доходах. Тому вона шукатиме способу задовольнити цю потребу: старанніше працювати, намагаючись заробити підвищення, або шукати нову роботу. Далі вона робить вибір. Вирішивши, наприклад, працювати наполегливіше і більше годин за певний період, вона оцінює свій успіх. Якщо її праця забезпечила вищу платню, вона, мабуть, продовжуватиме наполегливо працювати. Проте якщо не забезпечено жодного підвищення, то вона, швидше всього, спробує інший варіант.

Визначення майбутніх потреб і пошук/вибір для їхнього задоволення

Рис. 10.1 Мотиваційна схема.

Мотиваційний процес прогресує за допомогою низки дискретних кроків. Підходи до мотивації з погляду потреб та з погляду наслідків поведінки відповідають різним частинам цього процесу.

Підходи до мотивації з погляду потреб

Підходи до мотивації з погляду потреб стосуються першої частини мотиваційного процесу - потреб або нестачі потреб. Зокрема, підходи з погляду потреб сконцентровані на питанні: "Які чинники на робочому місці мотивують людей?" Робочі лідери часто стверджують, що мотивація робітників полягає у більшій платні, коротшому робочому дні і поліпшенні умов праці. Водночас деякі експерти доводять, що мотивацію можна підвищити за допомогою забезпечення працівників більшою самостійністю та відповідальністю. Обидва погляди відображають підходи до мотивації з погляду потреб. Перший означає, що мотивація є функцією платні, робочих годин та умов праці; другий пояснює, що самостійність і відповідальність спричинюють мотивацію. Широко відомі підходи до мотивації - ієрархія потреб і двочинникова теорія.

Ієрархія потреб

Багато теоретиків розвивають підхід з погляду ієрархії потреб, який припускає, що люди мають різні потреби і їх можна проранжувати за ієрархією важливості. Найвідоміша ієрархія потреб Маслова - одного з перших психологів, який стверджував, що людей мотивує задоволення п'яти рівнів потреб. Як бачимо з рис. 10.2, унизу ієрархії є фізіологічні потреби - такі речі, як їжа, секс та повітря, - що пов'язані з головними проблемами виживання та біологічною функцією. В організаціях ці потреби здебільшого забезпечені відповідною заробітною платнею і робочим середовищем - кімнатами відпочинку, відповідним освітленням, комфортною температурою та вентиляцією.

Вище стоять потреби в безпеці та захисті фізичного й емоційного середовища. Прикладами таких потреб можуть бути забезпечення житлом та одягом і достатня фінансова стабільність, місце праці. Ці потреби можуть бути задоволені на робочому місці безперервністю роботи (без звільнень), системою оскарження (захист проти деспотичних дій керівництва) та відповідним страхуванням і пенсійним забезпеченням (для захисту від хвороб та матеріального забезпечення у старості). Однак навіть сьогодні депресивні галузі та гірше економічне становище можуть зумовити звільнення людей з роботи і відновити домінування потреб у безпеці.

Соціальні потреби пов'язані з соціальними процесами. Вони охоплюють потребу в любові та прихильності і потребу бути сприйнятим іншими. Ці потреби для більшості людей задовольняє родина, а також стосунки з громадськістю поза роботою і дружба на роботі. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, дозволяючи соціальну взаємодію і даючи працівникам відчути себе частиною команди або робочої групи.

Потреби в повазі фактично об'єднують дві різні групи: потребу у позитивному самовираженні і самоповазі та потребу власне в повазі й визнанні іншими. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, забезпечуючи, наскільки це можливо, різні елементи, такі як назви посад, гарні офіси і подібні винагороди. На суттєвішому рівні менеджер може забезпечити вищу посаду і можливість відчути свою значимість.

На верху ієрархії є потреби в самовираженні. Вони охоплюють реалізацію потенціалу для тривалого зростання й особистого розвитку. Потреби в самовираженні, мабуть, менеджерові задовольнити найважче. Фактично, можна стверджувати, що ці потреби повинні б цілком задовольнятися зсередини особистості. Однак менеджер може допомогти пропагандою культури, у якій самовираження можливе. Наприклад, він міг би дати шанс працівникам узяти участь в ухваленні рішень про їхню роботу і змогу вивчити щось нове.

Маслов стверджує, що ці п'ять категорій потреб утворюють ієрархію. Окрема особа спершу і переважно мотивована задоволенням фізіологічних потреб доти, доки вони не задоволені. Коли ж задоволення фізіологічних потреб досягнуто, вони припиняють діяти як головні чинники — індивід рухається "вверх" по ієрархії і концентрується на потребах безпеки. Цей процес триває, до поки особа не досягне рівня самовираження. Концепція ієрархії потреб Маслова має певну інтуїтивну логіку і прийнята багатьма менеджерами. Проте дослідження засвідчили деякі недоліки і дефекти в цій теорії. Зокрема, виявлено, що не завжди діють п'ять рівнів потреб і цей порядок рівнів не завжди такий, як описав Маслов. Крім того, люди різних культур мають різні категорії та ієрархії потреб.

Рис. 10.2. Ієрархія потреб Маслова.

Ієрархія потреб Маслова відображає, що людські потреби можна розділити на п'ять категорій, а ці категорії ранжувати за ієрархією важливості. Менеджер повинен розуміти, що працівник не може бути задоволений лише окладом та преміями; він також може потребувати перспектив професійного зростання, щоб мати змогу професійно самовиразитись тощо.