литература (3) / Трифонова Т.А. Селиванова Н.В. Ильина М.Е. - Экологический менеджмент. Учебное пособие для высшей
.pdfстабильной внешней среде, регулируемой Госпланом и исключающей конкуренцию. Пересмотр структур аппаратов управления хоть и имел место в советские времена, инициировался сверху под руководством министров и преследовал определенные цели, например, удешевление аппарата управления, получение экономии за счет искусственного создания производственных объединений [2, 3, 5].
Жизненный цикл организации
«Жизнь» организации подобна жизни человека, времени существования любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности развития. Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.
Фаза I – рождение организации. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства (руководство одним лицом); основная задача – выход на рынок; организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.
Фаза II – детство и юность. Отличительные особенности: главная цель организации – кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение жалованья и заслуг.
Фаза III – зрелость. Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; основная задача – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.
Фаза IV – старение организации. Главная цель в развитии – сохранить достигнутые результаты (остаться на «завоеванных» позициях); в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим в организации труда, участие в прибылях.
Фаза V – возрождение организации. Главная цель на этой фазе развития – обеспечение оживления по всем функциям, внедрение новейших технологий; ее рост – за счет коллективизма; главная задача –
30
омолаживание; в области организации труда – внедрение научной организации труда (НОТ), коллективное премирование [6].
1.5. Менеджер на предприятии
Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи, специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Он занимает постоянную должность и обладает полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Деятельность менеджеров направлена на повышение продуктивности всех ресурсов (в том числе финансовых, человеческих и т.д.).
Менеджером могут быть:
–руководители группы;
–начальники лабораторий, служб и т.д.;
–руководители производственных подразделений;
–администраторы различных уровней, координирующие деятельность различных подразделений;
–руководители предприятия, фирмы.
Не все менеджеры играют одинаковую роль в организации: задачи, решаемые различными менеджерами, далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые различными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, потому, что в организации выполняются разные функции, и, наконец, существуют различные виды управленческой деятельности.
Организация не может существовать без менеджеров по ряду причин:
–менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
–проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
–разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
–обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;
–являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
31
– несут формальную ответственность за результаты деятельности организации.
Менеджер – это не обязательно начальник. Он приносит вклад в деятельность всей организации. Решения менеджера носят рекомендательный характер и реализуются через других администраторов.
Менеджеры – это важный ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может быть очень мало работников, но менеджер должен быть обязательно. Он должен нести ответственность за свои успехи и просчеты. Его задача – эффективное использование сильных и нейтрализация слабых мест предприятия.
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые:
–роль по принятию решения;
–информационная роль;
–роль руководителя.
Роль по принятию решения выражается в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Будучи наделенным этим правом, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении.
Информационная роль состоит в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.
Менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть лидером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить [1].
Любой менеджер осуществляет пять базовых операций:
1. Устанавливает цели (и что должно быть сделано для достижения цели);
32
2.Организует (анализирует виды деятельности, решения, отношения, которые необходимы для достижения целей; формирует управляемые совокупности, которые, в свою очередь, переносятся на управляемые трудовые задачи; выбирает людей для выполнения задач);
3.Осуществляет коммуникацию (составляет команду из соответствующих специалистов для различных участков деятельности; организует «качество трудовой жизни»; осуществляет связь с подчиненными, начальниками, коллегами);
4.Осуществляет измерение (устанавливает единицы измерения для оценки работников; анализирует, оценивает, интерпретирует результаты и доводит их до сведения);
5.Способствует росту людей и себя самого.
Профессиональные требования к менеджеру
Основной предмет труда менеджера – управленческая информация, поэтому ему необходимо применять современные информационные технологии в управлении предприятием.
Менеджеру необходимо:
1.Иметь знания в области теории и практики управления (макро-, микроэкономические, обучение, повышение квалификации);
2.Коммуникация и умение работать с людьми, поскольку менеджер – связующее звено в системе коммуникации на предприятии (между разными уровнями управления);
3.Компетентность в области специализации предприятия (вопросы технологии производственных процессов).
Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этот устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров.
В общем случае, разделение труда – процесс вычленения и взаимообусловливающего существования различных видов трудовой деятельности в единой системе общественного производства. Характер и формы разделения труда определяются развитием производительных сил, а
само, характеризуя степень этого развития, вызывает дальнейший рост
33
производительности труда и способствует совершенствованию и смене типов производственных отношений. В процессе исторического развития выделяется несколько этапов, влияющих на эволюцию производства и производственных отношений и разделения труда: на первобытном уровне это охота и собирательство; при рабовладельческом строе – скотоводство, выделение ремесел, торговли, происходит и территориальное, профессиональное, международное, умственное и физическое разделение труда; в период развития мануфактур разделение труда проникает внутрь предприятия, выступает в форме частичного, подетального разделения труда. Последнее с появлением машинной техники закрепляется и углубляется1.
Принципиально в структуре любого предприятия существуют два вида разделения труда:
–горизонтальное;
–вертикальное.
Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т.е. закрепление за ним одной или нескольких предметных функций. Такое разделение труда обусловливает создание на предприятии специальных служб стратегического управления, плановых и контрольнодиспетчерских отделов и управлений и т.п.
Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов деятельности, ее отраслевой принадлежности. Оно выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менеджмента. Как правило, на предприятии можно выделить три уровня менеджмента: высший, средний и низший. Объем и значимость последствий от принимаемых на каждом уровне управленческих решений возрастает по мере перехода от уровня к уровню.
Характер основных решений менеджера зависит от сферы его деятельности, а также от предметного круга функций, закрепленных за ним в конкретной организации. Следует отметить, что состав предметных
1 Философский словарь/ Под ред. М.М. Розенталя и П.Ф.Юдина – М., 1963. 34
функций менеджера существенно изменяется в зависимости от его иерархического уровня в организации в соответствии со схемой, изображенной на рис. 1.6.
ВЫСШИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (руководители, первые заместители по функциональным областям деятельности: НИОКР, производству, сбыту и т.п.)
СРЕДНИИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (руководители подразделений, служб и административных органов предприятия; включает до 60% всех менеджеров предприятия)
НИЗШИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (руководители творческих групп и лабораторий, производственных участков и т.п.)
Рис. 1.6. Распределение видов деятельности по уровням менеджмента
Чем выше иерархический уровень менеджера, тем в большей степени в его деятельности присутствуют функции определения целей, стратегического планирования и системной организации инноваций.
1.6. Функции менеджмента
Все виды и направления управленческой деятельности реализуются и проявляются в ее функциях (лат. functio – обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений) (рис. 1.7).
Функция – это объективная составляющая управления, конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. В этом состоит системный подход к формированию понятия и структуры функций управления.
Управление – совокупное осуществление функций. Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные
35
с воздействием на управляемый объект. Различают авторитарный, |
||||||
либеральный и демократический стили руководства (табл. 1.1). |
|
|||||
|
|
ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ |
|
|
||
|
|
Стадии |
управления |
|
|
|
Разработка (приня- |
|
Реализация |
|
Контроль |
|
|
тие) решений |
|
решений |
|
|
||
|
|
|
|
|||
|
Типовые |
функции |
(элементы) |
управления |
|
|
Прогнозирование |
Планирование |
Организация |
Координация и регулирование |
Активизация и стимулирование |
Учет |
Анализ |
|
Управляющая |
|
|
подсистема |
|
|
|
Управляемая |
|
подсистема |
|
||
|
Рис. 1.7 Связи и взаимодействие функций. |
|
|
|
|
Таблица 1.1 |
|
|
Характеристика стилей руководства [1] |
|||
|
|
|
|
|
Параметры |
Авторитарный |
|
|
|
взаимодействия |
Демократический |
|
|
|
(директивный) |
Либеральный стиль |
|
||
руководителя с |
стиль |
|
||
стиль |
|
|
||
подчиненными |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Единолично |
Принимая решение, |
Ждет указания руко- |
|
Приемы принятия |
водства или отдает |
|
||
решает все |
советуется с |
|
||
решений |
инициативу в руки |
|
||
вопросы |
коллективом |
|
||
|
подчиненных |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
36 |
|
|
|
|
|
Продолжение табл. 1.1 |
|
|
|
|
|
|
Параметры |
Авторитарный |
|
|
|
взаимодействия |
Демократический |
|
||
(директивный) |
Либеральный стиль |
|||
руководителя с |
стиль |
|||
стиль |
|
|||
подчиненными |
|
|
||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Способ доведения |
Приказывает, |
Предлагает, просит, |
|
|
решения до |
распоряжается, |
утверждает предло- |
Просит, упрашивает |
|
исполнителей |
командует |
жения подчиненных |
|
|
|
|
|
|
|
|
Берет на себя или |
Распределяет в соот- |
|
|
|
перекладывает на |
Снимает с себя вся- |
||
Ответственность |
ветствии с передан- |
|||
конкретного ис- |
кую ответственность |
|||
|
ными полномочиями |
|||
|
полнителя |
|
||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Отношение к |
Подавляет |
Поощряет, использует |
Отдает инициативу в |
|
инициативе |
полностью |
в интересах дела |
руки подчиненных |
|
|
|
|
|
|
|
Боится квалифи- |
|
|
|
Отношение к |
цированных ра- |
Подбирает деловых, |
Подбором кадров не |
|
ботников, ста- |
||||
подбору кадров |
грамотных работников |
занимается |
||
рается от них |
||||
|
|
|
||
|
избавиться |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Все знает и |
|
Пополняет свои |
|
Отношение к |
умеет, |
Постоянно повышает |
||
знания и поощряет |
||||
недостатку |
гипертрофи- |
свою квалификацию, |
||
эту черту у |
||||
собственных знаний |
рованное |
учитывает критику |
||
подчиненных |
||||
|
самомнение |
|
||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Боится общения, |
|
|
Жестко |
|
общается с подчи- |
|
|
Дружески настроен, |
ненными только по |
||
Стиль общения |
формальный, |
|||
любит общаться |
их инициативе, до- |
|||
|
необщительный |
|||
|
|
пускает фамильярное |
||
|
|
|
||
|
|
|
обращение |
|
|
|
|
|
|
Характер отношений |
Диктуется |
Ровная манера пове- |
Мягок, покладист, |
|
дения, постоянный |
||||
с подчиненными |
настроением |
иногда легковерен |
||
самоконтроль |
||||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
37 |
|
|
|
|
Окончание табл. 1.1 |
|
|
|
|
|
|
Параметры |
Авторитарный |
|
|
|
взаимодействия |
Демократический |
|
|
|
(директивный) |
Либеральный стиль |
|
||
руководителя с |
стиль |
|
||
стиль |
|
|
||
подчиненными |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приверженец |
Сторонник разумной |
|
|
|
дисциплины, |
Требует формальной |
|
|
Отношение к |
формальной, |
|
||
осуществляет |
дисциплины, не умея |
|
||
дисциплине |
жесткой |
|
||
дифференцированный |
ее соблюдать |
|
||
|
дисциплины |
|
||
|
подход к людям |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Считает наказа- |
|
|
|
Отношение к |
ние основным |
|
|
|
методом стиму- |
|
Использует |
|
|
моральному |
Постоянно использует |
|
||
лирования, поощ- |
поощрение чаще, чем |
|
||
воздействию на |
разные стимулы |
|
||
подчиненных |
ряет избранных |
|
наказание |
|
только по празд- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
никам |
|
|
|
|
|
|
|
|
Таким образом, авторитарный стиль характеризуется жестким |
управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как к личности, неприятием неформальных отношений с подчиненными.
Демократический стиль является полной противоположностью авторитарному – он использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает возможность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.
Либеральный стиль опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненных, демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным.
Вся совокупность управленческих действий на любом уровне и в любой системе может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых действий, составляющих замкнутый цикл управления:
принятие управленческого решения:
–прогнозирование;
–планирование;
реализация принятого решения:
–организация;
38
–координация;
–регулирование;
–активизация;
–стимулирование;
контроль:
–учет;
–анализ.
Врезультате выполнения этого цикла человек выполняет ряд функций: 1. Планирование. В процессе планирования менеджер определяет цели
изадачи предприятия, необходимые для их решения материальные, финансовые и трудовые ресурсы и резервы, устанавливает сроки реализации поставленных целей, ответственных за их исполнение и самих исполнителей. Планирование позволяет менеджеру действовать осознанно, руководствуясь как долгосрочной перспективой, так и проблемами, возникающими в текущей работе.
Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, а отдельными менеджерами в определенных ею пределах применяются различные методы для достижения поставленных целей. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации (рис. 1.8):
– на высшем уровне осуществляется стратегическое планирование – долгосрочная перспектива на основополагающие составляющие организации;
– на среднем уровне проводится тактическое планирование – определяются промежуточные цели на пути достижения конечных результатов (стратегических целей и задач);
– на нижнем уровне организации происходит оперативное планирование – в оперативных планах создается система, при которой каждый работник направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
39