шпоры

11. Количественные шкалы.

Любое измерение производится, как правило, в определенной шкале. Например, если мы измеряем температуру, то обязательно производим это либо в шкале Цельсия, либо в шкале Фаренгейта, либо в шкале Кельвина и т. д. Один и тот же объект в один и тот же момент времени в одной и той же точке пространства имеет, естественно, определенную температуру, которая, будучи измерена в различных шкалах, даст различные численные значения.

Эксперты должны хорошо понимать, чтó именно и в какой шкале они оценивают, чтобы избежать ситуаций, когда они оценивают один и тот же показатель, характеризующий объект исходя из различных предпосылок.

Количественной группе методов получе­ния экспертных оценок соответствуют шкалы количественных измерений: абсолютная шкала, шкала отношений, шкала интервалов, шкала разностей.

Абсолютная шкала. Если требуется определить коли­чество мест в аудитории или количество работников, необходимых для выполнения определенной операции, то число, являющееся результатом подобных измерений, определяется однозначно и является единственным

Шкала отношений. Предполагает возможность произ­водить измерения в различных системах единиц. Так, например, если оценивать массу предмета в килограм­мах, получим одно числовое значение, если в фунтах - дру­гое и т.д. Однако какой бы системой измерений ни пользоваться, отношение масс любых двух предметов будет одинаково и при переходе от одной системы к другой не меняется.

Шкала интервалов. В шкале интервалов при переходе от одной системы измерений к другой отношения чи­словых значений оцениваемых альтернатив не сохраня­ются, однако сохраняется отношение разностей число­вых оценок. Примером измерений в шкале интервалов является определение температуры, которую, как из­вестно, можно измерять по разным шкалам: Цельсия, Фаренгейта и т.д

Шкала разностей. Если при переходе от одной чи­словой системы измерений к другой меняется лишь точ­ка начала отсчета, такие шкалы называются шкалами разностей. Примером количественных оценок в шкале разностей являются системы летосчисления, отличаю­щиеся точкой начала отсчета (от рождества Христова, от сотворения мира или от переселения пророка Мохаммеда из Мекки в Медину).

12.Эффективность управленческого решения, виды эффективности.

Эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляе­мого объекта, а они, в свою очередь, - по степени дос­тижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на ос­нове таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, произво­дительность труда, уровень рентабельности и т.п.

Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного определения его непосред­ственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преиму­щественно косвенных характеристик, таких, как количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем и скорость передачи данных, удельный вес персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют скорее уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффек­тивность.

При оценке непосредственных результатов деятель­ности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеоб­разное производство, продуктом труда в котором являет­ся управленческое решение. Поэтому вполне обоснован­но считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности дея­тельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.

Эф­фективность решения заключается не столько в его аб­солютной правильности, сколько в том, что, будучи по­следовательно и в срок реализованным, оно благодаря сво­ей правильности достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обу­словливается как качеством самих решений, так и каче­ством их осуществления.

Эффективность управленческих решений определя­ется действием множества факторов технического, организационного, экономиче­ского и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются:

- компетентность и опыт работы лица, принимающего решения;

- степень информированности лица, принимающего решения;

- уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

- удельный вес контролируемых решений;

- степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разраба-тывавших решение, в его реализации;

- мотивация исполнителей;

- характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Т.О., повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих ре­шений на всех уровнях иерархии, т.к. принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом.

13.Качество управленческих решений

Качество можно определить как совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предлагаемые потребности. Качество управленческой деятельности – это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений.

Элементы системы управления имеют различную сложность и разработанность: наиболее разработаны цели и задачи, функции, информационное обеспечение, функциональные структуры, все элементы механизма управления; требуют существенных научных и практических разработок законы и принципы, средства и методы, технология и практика управления, коммуникации, схемы организационных отношений; требуют нового подхода к разработке схемы процесса управления.

Качество управленческих решений – это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям (стандартам) организации. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству управленческих решений присваивается значение 0, а высшему – 1.

При разработке и реализации управленческих решений руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса их разработки и реализации. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего управленческого решения.

Общее качество управленческих решений вычисляется как произведение значений качеств всех соответствующих этапов, стадий и операций, выполнявшихся самостоятельно.

Допустим, при разработке управленческого решения было выполнено 10 операций со следующими значениями качества: 0,8; 0,9; 0,7; 0,8; 0,7; 0,8; 0.8; 0,9; 0,7; 0,8. Значение качества каждой операции само по себе хорошее, но общее качество управленческого решения будет равно 0,091, это очень низкий показатель качества. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации управленческих решений можно обеспечить приемлемое качество всего управленческого решения. Качественное управленческое решение должно удовлетворять следующим требованиям:

- соответствие действующему законодательству и уставным документам организации;

- достижение своевременности;

- наличие четкой целевой направленности и адресности;

- отсутствие в тексте противоречий данному решению или ранее принятым решениям;

- возможность организационной выполнимости;

- наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля их выполнения;

- учет возможных отрицательных последствий при реализации решений;

- наличие у руководителей соответствующих полномочий;

- наличие возможности обоснованного положительного результата.

14.Понятие анализа, классификация методов анализа

Анализ – это метод изучения ситуации, проблемы, состоящий в мысленном или фактическом разложении целого на составные части, выявление и сопоставление свойств и характеристик объекта.

Принципы анализа:

- принцип единства анализа и синтеза (анализируется объект для того, чтобы глубже изучить его свойства, рассмотреть их во взаимосвязи и взаимозависимости);

- принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов);

- принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации, условиям применения объектов анализа и другим условиям;

- принцип оперативности и своевременности анализа (сокращение времени для анализа за счет реализации принципов рациональной организации);

- принцип количественной определенности.

К л а с с и ф и к а ц и я м е т о д о в а н а л и з а

1. Метод сравнения. Цель данного метода - определить отклонения от плановых показателей, установить причины отклонений, выявить резервы.

2. Индексный метод. Применяется при сравнении показателей двух состояний одной и той же системы. Индексы необходимы для измерения изменений сложных явлений, для определения роли отдельных факторов, для сравнительного анализа с прошлым периодом, с другой территорией, с нормативами.

3. Балансовый метод. Используется для сопоставления взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выявления и измерения взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства.

4. Метод цепных подстановок. Применяется для выявления влияния отдельных факторов на совокупный показатель или функцию. Данный метод используется, когда зависимость между изучаемыми явлениями имеет строго функциональный характер. Функция должна быть задана в виде суммы, факторов, их произведения или частного. Метод заключается в последовательной замене плановой величины одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными

5. Метод элиминирования. Позволяет выделить действия одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключая действия других факторов.

6. Графический метод. Является средством иллюстрации процессов. Его различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные).

7. Функционально-стоимостный анализ (ФСА). Применяется с целью повышения полезного эффекта на единицу затрат за жизненный цикл объекта. Особенность метода – установление целесообразности набора функций.

8. Факторный анализ. Многомерный статистический анализ путем корреляционных матриц.

9. Экономико-математические методы анализа. Применяются для анализа и выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

15. Ситуационный анализ, назначение, задачи, основные этапы.

Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситу­ации.

Ситуационный анализ позволяет оценить изменения на рынках и результаты работы фирмы, сформулировать выводы и рекомендации для разработки и корректировки стратегий и текущих планов.

Решение о проведении ситуационного анализа принимается либо самой фирмой, либо другими заинтересованными инстанциями; проводится специально подготовленными для этого сотрудниками. При ситуационном подходе методы управления могут меняться в зависимости от ситуации. Результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях. Ведется поиск наиболее значимых факторов, влияющих на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (ожидаемый спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.). На основании полученных данных планируется будущая деятельность организации.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача – это половина успеха.

Этап 2. Анализ информации

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Этап 3. Анализ ситуации

Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является нахождение основных факторов, определяющих развитие ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Этап 5. Оценка ситуации

Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально или в процессе коллективной работы экспертной комиссии.

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Обработка данных необходима при структуризации информации

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа

Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работы.

16.Основные понятия, задачи и виды прогнозов.

Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о воз­можных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования.

Прогнозирование – одна из основных составляющих управленческого процесса. Прогнозирование управленческих ре­шений наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии плани­рования при определяющей роли плана как ведущего звена управ­ления

К основным задачам прогнозирования относятся:

- разработка прогноза рыночной потребности в каждом конк­ретном виде потребительной стоимости в соответствии с ре­зультатами маркетинговых исследований;

- выявление основных экономических, социальных и научно-тех­нических тенденций;

- выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции;

- выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;

- прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;

- прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;

- оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимально полезного эффекта при минимальных совокупных затратах на жизненный цикл продукции;

- обоснование экономической целесообразности разработки но­вой или повышения качества и эффективности выпускаемой про­дукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

Виды прогнозов : Прогнозы делят в зависимости от их временного охвата. Различная длительность прогнозов определяется существованием различных горизонтов планирования: от краткосрочного до долгосрочного.

Во-вторых, по типам прогнозирования прогнозы делятся на поисковые, нормативные и основанные на творческом видении.

В-третьих, в связи с возможностью воздействия организации на своё будущее прогнозы делятся на пассивные и активные.

Пассивный прогноз исходит из того, что организация в силу ряда причин (отсутствия необходимых средств, наличия благоприятных тенденций развития и т.д.) не намерена воздействовать на свою среду и предполагает возможность самостоятельного, не зависящего от действий организации развития внешних процессов.

Активный прогноз – предусматривает возможность активных действий организации по проектированию собственного будущего, её реальное воздействие на внешнюю среду.

В-четвертых, прогнозы делятся на вариантные и инвариант­ные в зависимости от степени вероятности будущих событий.

Если вероятность прогнозируемых событий велика или, дру­гими словами, организация рассчитывает на высокую степень определен­ности будущей среды, то прогноз включает в себя только один Продолжение 16 ва­риант развития, т.е. является инвариантным..

Вариантный прогноз основан на предположении о значитель­ной неопределенности будущей .

В-пятых, прогнозы подразделяются по способу представле­ния результатов на точечные и интервальные.

Точечный прогноз предполагает, что данный вариант вклю­чает единственное значение прогнозируемого показателя.

Интервальный прогноз  – это такое предсказание будущего, в котором предлагается некоторый интервал, диапазон значений про­гнозируемого показателя.

17.Целевая ориентация управленческих решений, иерархия и целеполагание при выборе управленческих решений, оценивание целей.

Цель в теории управленческих решений рассматривают как процесс и как явление. Как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию и реализации управленческого решения, направленного на достижение цели организации. Как явление цель представляет мотивированные документы типа задания на разработку управленческого решения, философии или стратегии управленческого решения. Существуют различные определения цели. Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Цель – направления деятельности организации, реализация которых она осуществляет свою миссию. Объективно необходимые цели должны быть конкретными, реальными и контролируемыми.

Следует различать пять признаков цели:

- желательность для ее инициатора;

- возможность ее выполнения;

- необходимость ее для организации;

- историческая приемлемость для ближайшего окружения внешней среды;

- постоянное развитие.

Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.

Суперзависимость – это существенная зависимость эффективности достижения каждой цели от достижения других целей, находящихся в ее подчинении или создающих для нее необходимые условия.

Свойство иерархии – большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной идее большой цели. Обычно управленческое решение направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если получается одна, то цель перерождается в задачу.

Иерархия – это определенный тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут объединяться в группы или уровни.. Самая простая иерархия – линейная.

Главная цель устанавливается на вершине иерархии, подцели – непосредственно под ней, на самом нижнем уровне - возможные ресурсы. Ресурсы системы – это все то, что может использоваться для достижения целей и находится внутри системы.

Основной метод структуризации целей – метод построения «дерева целей». В целеполагании всегда возникает задача: свести множество возникающих целей до минимума, выбрать главную, исключить из веера целей те цели, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив

Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности

19.Процессорные технологии: управление по результатам, управление на базе потребностей и интересов

Разработка и реализация упр. решений должны быть ориентированы на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных упр.технологий разработки и реализации упр. решений.

Технология разработки управленческих воздействий включает в себя:

- методы и средства сбора и обработки информации;

- приемы эффективного воздействия на персонал;

- принципы, законы и закономерности организации и управления;

- системы контроля.

В состав технологий разработки упр. решения входят процессорные и целевые технологии. Процессорные технологии выступают инструментарием по отношению к целевым технологиям-это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями, которые ориентируют решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Процессорная технология – это технология, при которой управление по результатам основано на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием.

Основу данной технологии составляет бизнес-план и разработки по принятию решений в условиях неопределенности.

Реализация технологии предусматривает два этапа:

- разработку нового или выбор типового решения и его реализацию до получения первого результата;

- сравнение результата с нормативными показателями.

Процессорная технология «управление на базе потребностей и интересов» основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Дополнительные условия применения технологии:

- большой временной интервал между принятием или корректировкой решения и получением результата;

- преимущественно коллективный характер работы;

- наличие семейных, бытовых и производственных связей;

- наличие рынка специалистов.

Для реализации данной технологии необходимо осуществить организационную и функциональную подготовку:

- сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;

- составить перечень и объем ресурсов по каждому элементу системы управления;

- ввести должность специалиста по социологии и психологии;

- подобрать персонал на основе общности потребностей и интересов.

В рамках данной технологии руководитель:

- формирует набор потребностей и интересов;

- группирует работников по общности потребностей и интересов;

- согласовывает потребности и интересы работников;

- распределяет задания, учитывая корпоративные потребности и интересы работников;

- корректирует ход процесса реализации решений.

22.Методы принятия решения в условиях определенности

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.

Анализ управленческих решений в условиях определенности - это самый простой случай принятия управленческих решений, когда известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две ситуации.

а) Имеется два принятия управленческих решений варианта.

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из вариантов. Последовательность действий здесь следующая: определяется критерий, по которому будет осуществляться выбор; методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к выбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы: методы, основанные на дисконтированных оценках; методы, основанные на учетных оценках.

В основу первой группы методов положена идея о том, что денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Используя данный подход, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак, последовательность действий лица, принимающего решение, такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

- рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;

- оценивается прибыль (денежные поступления) по годам F_i;

- устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;

- определяются элементы приведенного потока, P_i;

Продолжение 22.

- рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:

NPV = P_i – IC;

- сравниваются значения NPV;

- предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

- рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC;

- оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, F_i;

- выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух.

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически неприменима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). В качестве примера принятия управленческого решения в условиях определенности можно рассматривать транспортную задачу.

18.Целевые технологии процесса принятия управленческого решения. Общая характеристика

Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, необходимы критерии, позволяющие оценить степень достижения цели, и создать оценочную систему. Оценочная система включает:

- перечень критериев, характеризующих объект управления;

- оценку сравнительной важности критериев;

- шкалы для оценки проектов по критериям;

- принципы выбора.

Критерий предназначен для оценки альтернатив с учетом их существенных свойств и особенностей в отличие от показателя, который характеризует альтернативы с одной стороны. Набор критериев, предназначенный для оценки целей принятия решений, должен обладать следующими свойствами:

- полнотой;

- действенностью (однозначным понятием каждого критерия любым экспертом);

- разложимостью (небольшим числом критериев, разбиением большого числа критериев на мелкие группы);

- неизбыточностью (избежанием дублирования при оценке анализируемой ситуации);

- минимальной размерностью (в набор критериев включаются только те, без которых оценка невозможна).

Во многих случаях альтернативы характеризуются не одним критерием, а несколькими, тогда выбор может производиться по нескольким частным критериям или по одному синтетическому критерию. Применяются следующие способы формирования синтетического критерия К:

1. , где – показатель, численное значение которого желательно увеличить; - показатель, численное значение которого желательно снизить. Главный недостаток данного критерия в том, что он критерий не отражает соответствия частных решений общей цели, так как при различных комбинациях показателей может получиться одно и то же значение обобщенного критерия.

2. . Подобный критерий обладает теми же недостатками, что и критерий в виде разности.

3. , где – заданное значение определенного показателя; – фактическое значение показателя.

4. )

5. Составной, или обобщающий критерий: , где – показатели, характеризующие степень достижения различных целей; – коэффициенты относительной важности.

Для представления системы критериев, предназначенных для оценки целей, целесообразно использовать дерево критериев, отражающее структуру их иерархической подчиненности.

Продолжение 18

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для подготовки или реализации управленческих решений без указаний средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя.

Программно-целевая технология основана на выдаче руководителем заданий с указанием средств, методов и времени выполнения. Она используется для типовых работ с применением стандартных средств и методов.

23.Методы принятия управленческих решений в условиях риска

В условиях риска очень широко используются простые и наглядные методы: «дерев решений», «платёжная матрица». Эти методы используются для ответа на вопрос, какая из альтернативных стратегий поведения в наибольшей степени соответствует достижению поставленных целей.

        «Платёжная матрица» используется при решении простых задач. Она представляет собой запись в матричной форме денежных платежей (полезностей). Строгие матрицы определяют альтернативные стратегии поведения. В клетках матрицы указываются платежи или стоимостные оценки ожидаемых исходов.   

Метод «дерево решений» - это графический приём, позволяющий наглядно представить процесс принятия решений. Строится «дерево решений»[рис.1] слева направо, а анализируется справа налево. С помощью данного метода можно воссоздать возможные последствия того или иного начального решения, действия, события. При анализе риска таким начальным событием являются авария или отказ некоторой системы. Построение дерева заключается в последова­тельном нахождении всех возможных состояний других систем, деятельность которых связана с рассматриваемой и отказы ко­торых могут повлиять на характер развития аварии, инициируе­мой отказом в исследуемой системе.

25. Управленческие решения и ответственность.

. Ответственность – это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия. Руководитель может нести ответственность как гражданин и как должностное лицо.

Осознание или неосознание ответственности зависит от личностных качеств человека, системы информирования, убеждения и контроля. Организация как юридическое лицо также несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом.

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен обрабатывать, разрабатывая и реализуя управленческие решения.

Общая классификация видов ответственности:

- по уровням ответственности (международный, государственный, уровень организации и ее подразделений, уровень собственного «Я»);

- по времени ответственности (за прошлые, за настоящие или будущие результаты уже принятого решения);

- по ущербу, вызванному ошибочными решениями.

Ответственность может быть официальной и личной, принудительной и добровольной. Последняя трактуется как черта характера человека – чувство ответственности. Различают две группы официальных видов ответственности:

- технологическая;

- гуманитарная

К технологическим видам ответственности относятся: профессиональная, дисциплинарная, административная, юридическая, экономическая и материальная. К гуманитарным видам ответственности относятся: социальная, партийная, этическая, экологическая и политическая.

20.Процессорные технологии: управление путем постоянных проверок, управление в исключительных случаях.

Процессорная технология «управление путем постоянных проверок и указаний» основана на приоритете контроля и жестком управлении персоналом. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, в которых авторитет и профессионализм руководителя не вызывает сомнений, в особенности в новых наукоемких организациях, учебных заведениях или на предприятиях, где на договорной основе работают менеджеры-консультанты. Технология предусматривает линейную структуру управления.

Для реализации данной технологии необходимо осуществить организационную и функциональную подготовку:

- сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;

- составить перечень и объем ресурсов по каждому элементу системы управления;

- составить для каждого работника подробный план выполнения заданий с указанием даты и объема работы.

В данной технологии руководитель:

- формирует детальный план работ для каждого работника с указанием средств, методов и сроков;

- проводит необходимый контроль текущего процесса выполнения задания каждым работником;

- выявляет проблемы, мешающие своевременному и качественному выполнению задания;

- корректирует деятельность работников;

- оказывает необходимую помощь в своевременном выполнении задания;

- создает информационную базу данных о профессионализме работников.

Процессорная технология «управление в исключительных случаях» основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполняемой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Исключительный случай – это устойчивый набор ситуаций, мешающих исполнителю надлежащим образом выполнить порученное задание. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, работающих либо по жестко регламентированной технологии, либо в организациях с доверительной структурой управления.

Доверительная структура управления – это феномен рыночной экономики. Она формируется в организациях, в которых:

- руководители и исполнители связаны между собой дружескими или семейными отношениями;

- все работники могут профессионально выполнять основные виды деятельности.

В рамках данной технологии руководитель:

- формирует основную миссию организации и составляющие ее цели;

- поручает исполнителям точно следовать рекомендованной производственной технологии;

- следит за согласованностью выполнения заданий;

- при наступлении исключительного случая управление берет на себя или поручает это другим исполнителям;

- создает информационную базу данных о профессионализме работников.

21.Процессорные технологии: управление на базе искусственного интеллекта, управление на базе активизации деятельности персонала.

Процессорная технология «управление на базе искусственного интеллекта» основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математи-ческих методов, реализованных в виде баз данных с применением современных информационных компьютерных технологий.

Искусственный интеллект – это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при разработке и реализации решений. Данная технология эффективна при часто меняющейся номенклатуре выпускаемой продукции, а также для любых организаций с большим объемом типовых сложных процедур.

В рамках данной технологии руководитель:

- выбирает или формирует все составляющие искусственного интеллекта;

- вводит в компьютер исходные данные;

- анализирует приемлемость предложенных вариантов;

- выбирает наиболее оптимальные варианты решения;

- по выбранному варианту организует расчет и согласование с конкретными исполнителями средств, методов и времени исполнения задания;

- следит за согласованностью выполнения заданий;

- разрабатывает варианты корректировок.

Управление на базе активизации деятельности персонала

Процессорная технология «управление на базе активизации деятельности персонала» основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Она эффективна при ручном характере производства, когда производительность и качество выпускаемой продукции определяется настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Предусматривает функционально-линейную структуру управления.

Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников. Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом. Для активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации к эффективному труду (теория Х, теория У, теория ожидания, теория справедливости).

В рамках данной технологии руководитель:

- формирует набор потребностей и интересов;

- группирует работников по общности потребностей и интересов;

- согласовывает потребности и интересы работников;

- распределяет задания, учитывая корпоративные потребности и интересы работников;

- активизирует деятельность работников;

- формирует методы морального и материального стимулирования;

- корректирует ход процесса реализации решений.

24.Методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности

Принимая решение в условиях неопределенности, следует руководствоваться правилом, которое гласит, что любое решение, разрабатываемое на основе даже поверхностного анализа или прогноза, лучше решения, принимаемого спонтанно, наугад. В целях реализации данного правила менеджеры очень часто прибегают к помощи различных вариантов метода экспертного анализа и прогнозирования.

Проблема принятия решений в условиях неопределенности слабо разработана в теории. На практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

- максимин (максимизация минимальной прибыли).

Максиминное решение – это решение, при котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом к принятию решений.

- минимакс (минимизация максимальных потерь):

Минимаксное решение – это решение, при котором минимизируются максимальные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями здесь учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.

- максимакс (максимизация максимальной прибыли):

Максимаксное решение – это решение, при котором основным критерием является получение максимально возможного дохода. Данный метод очень оптимистичен, т.е. не учитывает возможные потери и, следовательно, самый рискованный.

Решение есть состояние неопределенности, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определенного, заранее заданного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

- стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

- бинарное решение («да» или «нет»);

- многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

- инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

При принятии решений в условиях неопределенности очень широко используется метод теории игр. Теория игр – это математическая теория конфликтных ситуаций. Задача этой теоpии – выработка рекомендаций по рациональному образу действий участников конфликта. При этом строят упрощенную модель конфликтной ситуации, называемую «игрой». Под «игрой» понимают мероприятие, состоящее из ряда действий. От реальной конфликтной ситуации игра отличается тем, что ведется по вполне определенным правилам. Сторо­ны, участвующие в конфликте, называют игроками, исход конфликта - выигрышем и т.д.

26. Значение, функции и виды контроля

Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, обеспечение реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Основная причина необходимости контроля – неопределенность, которая присуща каждому управленческому решению.

Контроль – это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля, все они – неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации.

то, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Он обычно проводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы, он базируется на измерении фактических результатов после проведения работы и основывается на обратных связях.

Заключительный контроль

Осущ-ся после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:

- осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками (стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена);

- двустороннее общение с сотрудниками;

- отсутствие чрезмерного контроля;

- установление жестких, но достижимых стандартов;

- вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им, непрерывным. Для более эффективного осуществления контроля большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д.