4. Мотивація в системі управління стратегічними змінами

Одним із самих ключових моментів проведення стратегічних перетворень підприємства є розробка системи мотивації працівників, яка має створити сприятливу атмосферу та почуття відповідальності перед керівництвом за покладені на них обов’язки. З традиційної точки зору, створення таких позитивних моментів є кращим стимулом в єдиній системі функціонування ніж коли існує негативний настрій, який посилює опір змінам. Інше питання – це які методи мотивації є найкращими та дозволяють підвищити продуктивність праці. Відповідь на це питання можна отримати аналізуючи базову стратегію підприємства та масштабність стратегічних перетворень, тобто мотиваційний набір напряму корелює з складністю реалізації загального стратегічного плану підприємства.

А.Томпсон та А Стрікленд переконують, що першим кроком до створення системи матеріального заохочення, яке базується на підтримці стратегії змін, є погодженість працівника між необхідними запланованими результатами й обов’язками та функціями, які випливають з посадових інструкцій. Тому при визначенні завдань працівнику важливіше вказати на бажаний результат, а не на його обв’язки та напрямок застосування зусиль. При вдалому поєднанні робочих функцій та виконання стратегічного плану можна досягти заплановані результати без додаткових зусиль на виконання окремих завдань Якщо складові стратегічних змін деталізовані та усвідомлені всіма працівниками – від керівництва до рядового працівника – ідеями необхідності змін проймаються всі працівники і вони готові цей план виконувати.

Тому другим фактором та кроком, який фіксує увагу працівників на досягненні стратегічних цілей підприємства, є матеріальна зацікавленість, тобто винагорода для тих, хто заслуговує за якісно виконану роботу та відсутність її для тих, хто не виконує поставлені цілі. Тому для керівництва основним показником якісно виконаної роботи залишається досягнення поставлених цілей.

Вище зазначені аспекти мотивації обов’язково мають бути враховані при розробці системи винагороди та заохочення. При цьому бажано враховувати, що:

• виплати за виконання стратегічного плану повинні складати значну частину загальних виплат працівнику, при цьому розмір винагороди може становити 20-30 % від загальних виплат, що вважається достатнім для додаткової особистої зацікавленості працівника;

• система винагороди повинна розповсюджуватися на всіх працівників підприємства, які задіяні у виконанні поставлених цілей, а не лише керівників вищої ланки;

• система винагородження має бути структурована та детально проаналізована, оскільки при недостатньо сформованих нормах винагороди додаткові виплати можуть бути завищені або ж знижені;

• винагорода має бути пов’язана лише з тими завданнями, виконання яких передбачено стратегічним планом змін, оскільки за окремі роботи винагорода може взагалі бути відсутня;

• оцінка досягнутих працівником поставлених цілей має проводитись на основі конкретних результатів діяльності, оскільки суть заохочення ґрунтується на індивідуальній зацікавленості працівника на базі загальної ідеї підвищення прибутковості діяльності підприємства. Ця функція діє дещо по іншому, якщо критерії оцінки знаходяться за межами даних показників діяльності. Якщо ж працівник дійсно зацікавлений у кінцевих результатах то формула виплати необмеженої заохочувальної винагороди може виглядати наступним чином:

Заохочувальна виплата =

Основна оплата х Частка нефіксованої винагороди х Фактичні результати діяльності / Планові результати діяльності

Дана формула не передбачає використання максимального та мінімального рівня винагороди, тобто фактично заохочувальні виплати не обмежені, тобто заохочувальна виплата є функцією розміру нефіксованої винагороди працівника або залежить від фінансових результатів діяльності підприємства. Таку систему винагороди можна відобразити графічно (рис.8.6.а) та додати, що вона стимулює працівників до покращення результатів діяльності підприємства незалежно від рівня фінансових результатів, що в окремих випадках негативно впливає на загальний розвиток підприємства. Тому на сьогодні більш розповсюдженою системою заохочувальних виплат є система, яка передбачає мінімальний та максимальний рівень виплат в залежності від результатів діяльності (рис.8.6.б).

Так, наприклад, при використанні обмеженої системи 80/120, якщо підприємство отримує показники діяльності нижче ніж 80 % від запланованого, то система винагороди не діє. Якщо ж результати діяльності потрапляють в діапазон 80-120 % від запланованого результату, підприємство стимулює працівників за попередньо розробленою шкалою. Таким чином, дана система забезпечує стимулюючий ефект, який обмежений діапазоном рівня ефективності, в межах якого виплати змінюються разом з показниками діяльності¹.

За показники діяльності, крім традиційних, можуть бути обрані додана економічна вартість (EVA), додана ринкова вартість (MVA) або додана грошова вартість підприємства (CVA), методика розрахунку яких наведена в питанні 5.4. даного посібника.

Недоліком зазначених систем додаткового стимулювання може бути те, що:

• виплата відсотків від кінцевого результату діяльності не дозволяє виплачувати премії при негативних фінансових результатах діяльності підприємства навіть за умов, що продуктивність праці зросла істотно, а негативні результати були отримані через несприятливу кон’юнктуру ринку;

• може відбуватися гра на прибутку, коли керівники середньої та вищої ланки управління спеціально занижують доходи в одному періоді та переносити їх в інший для отримання вищої підсумкової премії;

• виплата керівникам премії на базі першої заробленої гривні приводить до неефективного компромісу між силою стимулювання керівництва та витратами власників на функціонування підприємства: перші вважають, що їх робота при надмірних зусиллях оплачується мало, а другі – що відбувається непропорційний розподіл додаткового доходу і вони отримують менше на вкладену гривню ніж коштує робота управлінців;

• виплата премій на базі виміру рівня ефективності діяльності іноді не дозволяє врахувати відсутність покращень в загальній роботі підприємства, оскільки окремі фінансові показники формує не стільки персонал, як ринкові фактори.

Слід відмітити, що підприємство може застосовувати методику визначення результатів і створення механізмів визначення грошової винагороди на базі системи мотивації КРІ – (Key performance indicators) - ключових показників ефективності, яка здебільшого інтегрується в систему збалансованих показників (див. розділ 6).

КРІ - система оцінки, яка допомагає підприємству АПК визначити досягнення стратегічних і тактичних (операційних) цілей. Їх використання дає підприємству можливість оцінити свій стан і допомогти оцінити реалізацію стратегії. Ключові показники є частиною системи збалансованих показників, в якій встановлюються причинно-наслідкові зв’язки між цілями і показниками, можна побачити закономірності та взаємні фактори впливу між бізнес-процесами, відстежити залежності одних показників (результатів діяльності) від інших.

Для системи КРІ характерні наступні принципи:

- адресна спрямованість: кожний ключовий показник ефективності закріплений за конкретним працівником чи групою зі сфери бізнесу, котрі несуть відповідальність за відповідні результати (тобто знаходиться в зоні його відповідальності);

- правильна орієнтація: ключові показники ефективності завжди прив’язані до корпоративної стратегічної цілі, ключових бізнес-процесів і проектів розвитку.

- досяжність: затверджені показники і нормативи повинні бути досяжні, досягнення мети має бути пов'язане з використанням значних зусиль, але в той же час ймовірність її досягнення повинна бути не менш 70 -80%;

- відкритість до дій: значення ключових показників ефективності розраховуються на основі актуальних даних, тобто користувачі можуть втручатися в процеси, щоб поліпшити результати роботи;

- забезпечення прогнозування: ключові показники ефективності кількісно оцінюють чинники, що впливають на вартість бізнесу, тобто вони є показниками, що визначають бажані майбутні результати;

- обмеженість: ключові показники ефективності повинні фокусувати увагу і зусилля користувачів на досягненні декількох високо пріоритетних завдань, а не розпорошувати їх на занадто багато напрямків;

- легкість сприйняття: ключові показники ефективності повинні бути легкими для розуміння;

- збалансованість і взаємопов'язаність: KPI повинні бути збалансовані і підтримувати одне одного, а не конфліктувати один з одним;

- ініціювання змін: вимірювання ключових показників ефективності повинні викликати на підприємстві ланцюгову реакцію позитивних змін, особливо якщо за процесом стежить керівництво;

- простота вимірювання: КРІ працюють у процесному контексті, в якому використовуються цільові та порогові значення, і користувачі повинні мати можливість час від часу кількісно оцінювати прогрес;

- підкріпленість відповідними індивідуальними стимулами: показники повинні сприяти мотивації персоналу, а підприємство може посилити дію ключових показників ефективності, встановлюючи їх з урахуванням мотиваторів певного співробітника;

- релевантність: вплив навіть дуже хороших ключових показників ефективності з часом слабшає, тому їх слід періодично переглядати;

- порівнянність: показники мають бути порівнянними, щоб одні і ті ж показники можна було порівняти в двох подібних ситуаціях;

- розумність: кожен показник має нести сенс і бути базою для аналізу.

Дана система може бути використана для розрахунку квартальної премії (КП) за результати роботи через наступну формулу:

КП = БЗ_п × Рп_к × (К₁ × а_к1 + К₂ × а_к2+ К₃ × а_к3…+… К_п × а_кп ),

де БЗ_п – базова заробітна плата;

Рп_к – розмір премії від базової заробітної плати, коефіцієнт;

K₁, К₂, К₃, К_п – коефіцієнт виконання KPI;

а_к1, а_к2, а_к3, а_п – питома вага кожного KPI, визначена експертним шляхом в залежності від вагомості КРІ (а_к1+ а_к2+ а_к3+ а_п =1)

Отже, формування мотивації на базі КРІ складається з таких частин як ставка заробітної плати, змінна частина за досягнуті результати та не регулюванні премії за проектні роботи. Так ставка – це базовий посадовий оклад, який виплачується працівнику за посадову відповідність і виконання їм своїх функціональних обов’язків. В той же час змінна частина – це частина грошової винагороди, яка виконує роль чіткої прив'язки мотивації співробітників до результатів їх діяльності через KРІ. При цьому під результатом осягнення як кількісних,так і якісних показників по KPI.

Співвідношення між постійною і змінною частинами можуть відрізнитися в залежності від статусу працівника та характеру діяльності того чи іншого підрозділу або бізнес – процесу.

Змінна частина виплачується за досягнення результатів по KPI і включає в себе щомісячні, щоквартальні, піврічні та річні премії за досягнення KPI, які можна визначати кожен період і відповідно до них нараховувати премію.

Світова практика переконує, що при використанні системи КРІ щодо мотивації персоналу можна віднайти такі аргументи на користь її використання:

1) повна орієнтація на результат - працівник отримує винагороду за досягнення результату та за виконання робіт, які повинні привести до результату;

2) керованість - дозволяє коригувати спрямовані зусилля працівників без серйозної модифікації самої системи при зміні ситуації на ринку;

3) справедливість - точна оцінка внеску працівника в загальний успіх підприємства і справедливий розподіл ризиків (між працівником та підприємством) у разі неуспіху;

4) зрозумілість - працівник розуміє, за що підприємство готове його преміювати, а підприємство розуміє, за які результати і скільки воно готове заплатити;

5) незмінність - будь-який працівник вибудовує свою роботу відповідно до системою мотивації. Якщо у визначений момент система змінюється, то частина зусиль працівника стає марною. 

Паралельно з цією системою мотивації може використовуватися система грейдів. Грейдування – це позиціювання посад, їх розподіл у відповідності з цінністю даної позиції для підприємства. Ця система дозволяє пов’язати оплату праці та логіку бізнесу, допомогти встановити об’єктивність в системі мотивації. Вона багато в чому нагадую тарифну систему, але по окремих питаннях можна знайти досить вагомі відмінності, які і визначають ефективність системи грейдів (табл. 8.7.)

Таблиця 8.7.

Відмінності між тарифною системою та грейдами¹

Тарифна система	Система грейдів
1. Побудована на основі оцінки професійних знань, навиків та стажу роботи	1. Передбачає більше критеріїв, які включають такі показники посади як: управління, комунікації, відповідальність, складність роботи, самостійність, ціна помилки
2. Посади вибудовуються по наростаючому принципу	2. Передбачає перетин елементів двох ближніх грейдів, в результаті чого працівник з більшим досвідом та професійними здібностями може мати більший оклад чи працівник вищий за ієрархією але без такого досвіду
3. Ієрархічна структура тарифної сітки основана на мінімальній заробітній плані з урахуванням між розрядних, міжгалузевих, міжпосадових та міжкваліфікаційних розрядів	3. Структура грейдів здебільшого побудована на вазі посади, яка прораховується в балах
4. Всі посади розміщуються згідно наростаючій вертикалі (від працівника до керівника	4. Посади розміщують тільки за принципом важливості для підприємства

Практика застосування грейдів показує на певні переваги від її застосування. Так, вона дозволяє управляти фондом заробітної плати (ФЗП) та робить систему нарахування заробітної плати більш гнучкою, підвищує ефективність ФЗП до 30 %, впорядковує дисбаланс заробітної плати при його наявності. Крім цього, при необхідності дана система дозволяє швидко проаналізувати систему окладів та є вагомим інструментом у визначенні базового окладу нової посади. До того ж вона дозволяє відстежити рівні та підрозділи в яких є невідповідності в нарахуванні заробітних плат, вирішує проблему нарахування доплат за роботу, які виконана згідно стандартів, що є нижче або вище посадових, полегшує процес індексації заробітної плати. Не менш важливим є і те, що дана система дозволяє визначити в яку суму витрат обходиться підприємству посада будь-якого рівня, інтегрувати різні за розміром підрозділи в єдину систему оплати праці та оптимізувати розподіл трудових ресурсів.

По іншому також буде виглядати заробітна плата кожного працівника, яку схематично можна відобразити наступним чином (рис. 8.7.)

Змінна частина

При цьому слід пам’ятати, що незалежно від використаної системи преміювання, обов’язковими складовими будь-якої преміальної системи мають бути: показники та умови преміювання, розміри премій, джерела виплати премій, категорії персоналу, які підлягають преміюванню, періодичність преміювання та порядок виплати премій.

Разом з матеріальними складовими заохочення працівників керівництво має передбачити зацікавленість працівників у виконанні стратегічних змін через додаткові нематеріальні методи мотивації. Так, до таких методів нематеріальної мотивації трудової діяльності відносяться: гуманізація праці, розвиток виробничої демократії (залучення працівників до управління виробництвом), планування кар'єри, регулювання робочого часу та заохочення наданням вільного часу, інформованість колективу.

Гуманізація праці на практиці покликана забезпечити високу змістовність праці працівників, яка відповідає їх кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів, позитивно впливати на краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини, сприяти створенню кращих умов праці, сприяти широкій та активній участі працівників у вирішенні виробничих завдань. Тому класична програма гуманізації праці містить такі складники: збагачення змісту праці (суміщення функцій працівників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функції контролю за якістю продукції; групування різнорідних операцій тощо); розвиток колективних форм організації праці; створення досконаліших умов праці; розвиток виробничої демократії; раціоналізація режимів праці та відпочинку, упровадження гнучких графіків роботи; підвищення рівня інформованості колективу, «прозорості» внутрішньо організаційної діяльності.

Проте зважуючи всі вище наведені системи стимулювання працівників, керівництво має розуміти, що при розробці та впровадженні системи стратегічних змін вкрай необхідно створити таку систему заохочення, яка акумулює в собі ті елементи винагороди, на які очікуватимуть як власники підприємства так і рядові працівники. При цьому така система мотивації повинна бути розроблена та озвучена ще до початку реалізації стратегічних перетворень підприємства.

Резюме

Одним з головних завдання при проведенні стратегічних змін, яке виникає перед керівництвом підприємства, є аналіз готовності персоналу до намічених перетворень. Тому керівництво має звернути увагу на задоволеність існуючим станом серед працівників, проаналізувати їх оцінку щодо ризику проведення змін, встановити рівень їх мотивації та мотивуючи чинники. Разом з цим встановлюється внесок кожного з працівників в загальний внесок підприємства в результаті чого встановлюються та додатково підтримуються перспективні працівники

Для активного просування намічених заходів персонал підприємства має постійно навчатися. Проте у кожного з працівників може бути різна здатність до навчання, що зумовлене різними об’єктивними та суб’єктивними факторами. Тому, перед проведення навчання доцільно визначити тип працівника щодо навчання, підібрати під нього певну програму, встановити індивідуальні параметри розвитку. В окремих випадках навчання може використовуватися коучинг, як один із методів передачі досвіду за закріплення набутих навичок.

Особливе місце в системі стратегічних змін посідає формування груп та команд працівників підприємства для виконання необхідного виду робіт. При їх формуванні доцільно враховувати вид очікуваної роботи, її інтенсивність, вагу кінцевого параметра діяльності в загальній роботі підприємства тощо. Для підвищення загальної ефективності команди доцільно визначити й розподілити основні та додаткові ролі, без яких команда буде працювати не збалансовано, без відповідного узгодження та належної відповідальності.

Для підвищення ефективності очікуваних перетворень на підприємстві доцільно розробити відповідну систему мотивації, яка буде враховувати кінцевий вклад кожного працівника в загальний розвиток підприємства. Особливе місце при цьому посідає система преміювання, яка може бути побудована на базі ключових показників виконання (КРІ). Така система дозволяє встановити причинно-наслідкові зв’язки між цілями і показниками, побачити закономірності та взаємні фактори впливу між бізнес-процесами, відстежити залежності одних показників (результатів діяльності) від інших.

Терміни і поняття

Коучинг

Команда

Ключовий показник ефективності (КРІ)

Грейдування

Питання для перевірки знань

1. Опишіть матрицю готовності працівника до змін.

2. Який взаємозв’язок мотивації досягнень працівника з рівнем ризику при проведенні стратегічних змін ?

3. Наведіть послідовність дій щодо підтримки талановитих працівників підприємства.

4. Як відбувається навчання згідно теорії «спіралі знань» ?

5. Опишіть суть типології Майерс-Бріггс.

6. Охарактеризуйте чотирьох етапний цикл навчання Д.Колба.

7. Наведіть основні складові формули навчання через дію.

8. Опишіть роль інтуїції в системі прийнятті стратегічних рішень

9. Що таке коучинг ? Як відбувається формування ключових навиків в процесі коучинг ?

10. Які принципові розбіжності між групою та командою виконавців ?

11. В який випадках більш ефективними є команди та групи ?

12. Опишіть стадії створення команди.

13. Охарактеризуйте основні та додаткові команді ролі визначені Р.Белбіном.

14. Опишіть основні егоїстичні типи поведінки працівників.

15. Дайте характеристику основним крокам створення системи матеріального заохочення.

16. В чому суть мотиваційної системи 80/120 ?

17. Охарактеризуйте систему мотивації на базі показників КРІ.

18. Дайте характеристику основним принципам системи КРІ.

19. Опишіть сутність системи груйдування.

20. Як змінитися структура заробітної плати до та після проведення системи грейдування ?

Завдання для індивідуальної роботи

1. Побудувати матрицю готовності працівників до змін та зробити відповідні висновки щодо можливого опору змінам серед штату підприємства. Вихідна інформація:

Посада	Ступінь задоволення існуючим станом	Сприйняття ризику щодо очікуваних змін	Мотивація досягнень
Головний бухгалтер	високий	середній	максимальна
Фінансовий аналітик	високий	низький	середня
Економіст	низький	низький	середня
Логістик	середній	високий	мінімальна
Головний інженер	високий	середній	максимальна
Завідувач бригадою	низький	високий	середня

2. Використовуючи методологію чотирьох етапного циклу навчання Д.Колба та довільно розподілившись на мікрогрупи, визначити тип кожного студента за даним підходом та встановити для них вид роботи на підприємстві АПК, який буде оптимальний . Зробити відповідні висновки.

3. Довільно розподілившись на мікрогрупи, розробити перелік робіт, які найкраще виконувати групами та командами при проведенні стратегічних змін на підприємстві АПК. Пояснити вибір, розробити командні ролі, зробити відповідні висновки.

4. Довільно розподілившись на мікрогрупи, описати ключеві показники виконання робіт для подальшого преміювання працівників, вказавши вагу кожного показника КРІ для наступних категорій працівників та видів робіт: механізатор на посіві зернових, комбайнер на збиранні пшениці, основний дояр молочнотоварної ферми, технолог на відгодівлі свиней, завідуючий складом готової продукції, водій вантажного транспорту.

5. Розрахувати розмір премії працівника, зайнятих на відгодівлі ВРХ в ТОВ „Переможець” на базі системі КРІ враховуючи наступну інформацію: оклад працівника 1800 грн, плановий обсяг виробленої продукції – 25 т, фактичний – 28 т, розмір премії за збільшення обсягу виробництва продукції становить: при виробництві 80-100% планової продукції – коефіцієнт 0,1, від 100,1 до 105 % - коефіцієнт 0,2, від 105,1 до 120% - коефіцієнт 0,3, від 120,1 і більше - коефіцієнт 0,4. Виконання кожного показника КРІ та його вага має наступний вигляд:

Показник КРІ	План	Факт	Вага показника
Середньодобовий приріст, кг	0,85	0,89	0,45
Падіж, %	3	2	0,25
Трудова дисципліна, бал	8,5	9,2	0,3

Література для поглибленого вивчення

1. Виханский О.С., Наумов А. И Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003.— 528 с: ил.

2. Майстер Д. Стратегия и толстый курильщик : Как наконец сделать то, что будет для вас полезно / Дэвид Майстер; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 272 с.

3. Sabіne Cosack, Matthew Guthrіdge, and Emіly Lawson у статті "Retaіnіng key employees іn tіmes of change", 2010 р.

4. Икудзиро Нонака. Компания создатель знания - HBR - 1991 г

5. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. - М.: Издательство „Добрая книга”, 2006.-360 с.

6. Andrew Campbell and Jo Whіtehead "How to test your decіsіon- makіng іnstіncts" publіshed by McKіnsey Quarterly іn March 2010

7. Р. Мередит Белбин Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 315 с.

8. Горшкова Е.Г. Бухаркова О.В. Коуч-наставничество как инструмент развития бизнеса. Практическое руководство. – СПб.: Речь, 2006. - 144 с.

9. Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером-тренером. 2-е междунар. изд. – М.: Институт консультирования и системных решений, 2006. – 206 с.

10. Мартин Джон Д., Петти Вильям Дж. VBM- управление, основанное на стоимости. Корпоративный ответ революции акционеров / Пер с англ.; научн. ред. О.Б. Максимовой, И.Ю. Шараповой.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Бук, 2006. – 272 с.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

12. Економіка праці та соціально-трудові відносини: підручник / [А.М.Колот, О.А.Грішнова, О.О.Герасименко та ін.]; за наук. ред. д-ра екон. наук, проф. А.М.Колота. – К.: КНЕУ, 2009. – 711, [1] с.

1Виханский О.С., Наумов А. И Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003.— 528 с: ил.

1Майстер Д. Стратегия и толстый курильщик : Как наконец сделать то, что будет для вас полезно / Дэвид Майстер; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 272 с.

1Д.Майстер. Там же.

1 Sabіne Cosack, Matthew Guthrіdge, and Emіly Lawson у статті "Retaіnіng key employees іn tіmes of change", 2010 р.

1Икудзиро Нонака. Компания создатель знания - HBR - 1991 г

1 Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. - М.: Издательство „Добрая книга”, 2006.-360 с.

1Камерон Э., Грин М. Там же

1 Andrew Campbell and Jo Whіtehead "How to test your decіsіon- makіng іnstіncts" publіshed by McKіnsey Quarterly іn March 2010

1Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером-тренером. 2-е междунар. изд. – М.: Институт консультирования и системных решений, 2006. – 206 с.

2Горшкова Е.Г. Бухаркова О.В. Коуч-наставничество как инструмент развития бизнеса. Практическое руководство. – СПб.: Речь, 2006. - 144 с.

1Р. Мередит Белбин Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 315 с.

1 Мартин Джон Д., Петти Вильям Дж. VBM- управление, основанное на стоимости. Корпоративный ответ революции акционеров / Пер с англ.; научн. ред. О.Б. Максимовой, И.Ю. Шараповой.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Бук, 2006. – 272 с.

1Слипачук С. Система грейдов. Методика определения должностных окладов // Заработная плата, 2007, № 8

126