8.2 Навчання в системі управління трудовими ресурсами

Будь-яке знання, інновація чи удосконалення саме по собі звідки не з’являється і за словами І. Нонакі (Ikujiro Nonaka) проходить "спіраль знання" – спочатку в якого-небудь працівника виникає теорія, потім вона починає обростати конкретикою, одержувана ідея знаходить підтримку і поступово починає реалізовуватися.

Враховуючи це можна виділити два погляди на народження знань:

- західного менеджменту, де підприємство розглядається, як машина щодо обробки інформації, коли корисними визнаються тільки формалізовані, явні знання, а критеріями їх оцінки виступають ключові показники діяльності підприємства;

- японських корпорацій, де підприємство - живий організм і створення нового знання залежить від схованих поглядів, відчуттів, здогадів усіх працівників.

Крім того, у середовищі керівників існує думка, що інновації і нові знання не можна запланувати. Але приклад японських підприємств наочно показує, що цим процесом можна ефективно управляти, незважаючи на всю приховану випадковість.

Аналізуючи успіхи японських корпорацій Honda, Canon, Sharp та інші з погляду на неформалізованість народження ідей, І. Нонакі¹ пропонує відмовитися від звичного раціонального підходу і починати роботу з використання ірраціональних методів. Пропонована ним модель включає наступні етапи: метафора - аналогія - модель.

Так, метафора - особливий спосіб сприйняття, поетична мова опису, здатний виразити невимовне й озвучити сховані знання. Ця основа дозволяє інтуїтивно розуміти (за допомогою уяви і символів) без необхідності аналізу. Метафора дозволяє розробити план дій без існуючого досвіду. При цьому протиріччя з погляду логіки й ірраціональність - перевага метафор, що дозволяє об'єднати дещо непоєднуване, зв'язати образи.

Основною метою використання метафор є стимулювання творчого процесу на початкових етапах формування знання через створення суттєвих конфліктів.

Наступною складовою є аналогія - структурований процес згладжування протиріч і визначення відмінностей, що містяться в метафорах у процесі виявлення того, як неоднакові ідеї перетворилися в однорідні. Метою аналогій є побудова шляху від уяви до раціонального, логічного мислення.

Формування моделі - "кристалізація створених концепцій і втілення їх у моделях". Ціль цього етапу - створити знання, доступне для їх передачі та розуміння всіма працівниками підприємства.

Для застосування „спіралі знань” підприємство повинно мати наступні характеристики:

- підприємство має почуття колективної ідентичності та єдино векторну підтримку фундаментальної мети, ідеалів;

- працівники мають особисту прихильність та відчуття причетності до місії підприємства;

- дотримується принцип надмірності;

- є можливість перевіряти і використовувати раціональні пропозиції працівників підприємства.

У цьому переліку незрозумілим може видатись принцип надмірності, який виражається в перетинання сфер відповідальності керівників підприємства, що може привести до конфліктів та зростання витрат. Але незважаючи на зазначені недоліки, надмірність заохочує до активного діалогу, оскільки в здоровій атмосфері за часту викликає конструктивний конфлікт. Все це впливає на підвищення кількості та якості нових знань.

Основними способами досягнення надмірності є:

- внутрішнє змагання;

- стратегічна ротація ;

- корпоративна база даних.

Зазначена модель розвитку знань передбачає, що для створення нового практично корисного знання від підприємства вимагається ефективна взаємодія трьох рівнів:

- звичайні працівники, які мають справу з процесом виробництва, його обслуговуванням та можуть відповісти на питання чим живе підприємство, що воно з себе представляє;

- середня ланка управління, яка орієнтує звичайних працівників з різноплановим світоглядом на створення знань підприємства;

- вище керівництво, що формує образ майбутнього підприємства, символи, концепції.

При використанні даного підходу можна вирішити важливі задачі в управлінні змінами, зокрема:

- допомагає управляти потоком генерації нових ідей;

- встановити практичну цінність ідеї;

- зменшити опір змінам через процес генерації ідей.

Найбільш ефективною дана модель є при створенні адаптивної системи управління. При цьому можна акцентувати увага на використанні нераціональних методів в управлінні підприємством.

Узагальнюючи вище наведені положення виникає питання щодо того, які має параметри має підприємство, що навчається. Для відповіді на нього потрібно дослідити, що саме вивчає підприємство, як виглядає таке підприємство та як воно еволюціонує, тобто:

1. Що саме вивчає підприємство ?

• використовувати навчання для досягнення своєї цілей;

• допомагати людям оцінювати ефект від свого навчання в організації;

• уникати одних і тих же помилок;

• пов'язувати індивідуальну ефективність з загальною ефективністю підприємства;

• створювати структури і процеси, що підтримують процес навчання;

• підштовхувати до розвитку творчого діалогу;

• допомагати у співробітництві всім працівникіам.

2. Як виглядає підприємство, що навчається ?

• навчання відбувається у співпраці, відкрито без бар'єрів;

• дані швидко перетворюються в корисні знання «в потрібному місці в потрібний час»;

• інвестиції в навчання, підтримка людей та груп, які бажають здійснити спеціальні учбові проекти.

3. Як еволюціонує підприємство, що навчається ?

• здійснює постійний моніторинг поточних думок в процесі навчання;

• пов'язує ціль навчання з баченням та місією підприємства;

• бачить нові перспективи;

• знаходить та «вирощує» лідерів в управлінні;

• шукає «больові точки» та «вузькі місця», де можна допомогти більш ефективним навчанням.

Особливе місце в навчанні при цьому відводиться працівникам підприємства, які в подальшому будуть задіяні в системі розробки та управління стратегічними змінами. Проте при навчанні, в силу різних обставин, відбувається різне сприйняття отриманої інформації і, як наслідок, може спостерігатися різна віддача в процесі реалізації певних заходів. Тому при навчанні доцільно використовувати різні методи навчання, які враховують тип особистості стосовно сприйняття інформації та можливого застосування знань в процесі стратегічних перетворень.

Як наслідок, Е. Кемерон і М.Грін¹ пропонують зручний спосіб визначення типів особистості стосовно змін на основі типології Майерс-Бріггс. Цей підхід визначає переваги особистості, з яких створюється індивідуальна комбінація. Характеристики типів особистості можна представити наступними парами:

1. Джерело енергії:

- екстраверсія - енергія черпається з зовнішнього світу, завдань і об'єктів;

- інтроверсія - із внутрішнього світу, думок і почуттів.

2. Центр уваги і способи одержання інформації:

- відчуття пов'язані з п'ятьма почуттями, сьогоднішнім і минулим;

- інтуїція - з можливостями і моделями, з майбутнім.

3. Спосіб прийняття рішень:

- мислення - рішення приймаються об'єктивно і логічно на основі поняття вірного та невірного;

- почуття – прийняття рішень на основі особистих цінностей.

4. Стиль життя індивідуума:

- судження - життя в упорядкованому і передбачуваному світі;

- сприйняття - життя в більш гнучкому і стихійному світі, де відкриті варіанти вибору, а рішення не приймаються до останнього моменту.

Всі люди поєднують в собі окремий набір цих характеристик. Наприклад, людина, що проявляє екстраверсію, інтуїцію, мислення і судження володіє одними характеристиками та реагує по іншому ніж людина, якій ближче інтроверсія, відчуття, почуття і сприйняття.

Для простоти аналізу, типи за типологією Майерс-Бріггс можна об'єднати в чотири категорії. Перша - обережні і завбачливі люди - замислені реалісти (інтроверт, якому ближче відчуття - ІнВід). Друга – люди, які працюють над «концепціями, які створюють», що відбивають реальне положення справ, - замислені новатори (інтроверти, яким ближче інтуїція - ІнІн). Треті мають енергію й ентузіазм для виконання наміченого задуму - активні реалісти (екстраверт, якому ближче відчуття - ЕкВід). Четверті - активні новатори (екстраверти, яким ближче інтуїція - ЕкІн) - заохочуть досліджувати нові області діяльності (табл. 8.1).

Таблиця. 8.1.

Тип людей за типологією Майерс-Бріггс по квадрантах

Основні питання	ІнВід – замислений реаліст	ІнІн – замислений новатор	ЕкВід – активний реаліст	ЕкІн – активний новатор
Що більше всього їх цікавить	Практична сторона справи	Думки, ідеї, концепції	Дії	Нові способи діяльності
Як вони навчаються	Прагматично, читаючи і спостерігаючи	Концептуально, читаючи, слухаючи і виявляючи зв'язки	Активно, експериментуючи	Творчо, разом з оточуючим середовищем
На чому зосереджують власні зусилля при проведенні змін	На рішенні, що саме варто зберегти, а що змінити	На створенні нових ідей і теорій	На поліпшенні положення	На втіленні нових ідей
Девіз	"Не лагодь те, що не зламано"	"Давайте продумаємо заздалегідь"	"Давайте просто зробимо це"	"Давайте змінимо це"

Щоб скористатися даним методом при управлінні стратегічними змінами потрібно відповісти на наступні питання:

- які вище зазначені параметри вам підходять, а які ні?

- як ви будете спілкуватися з людиною схожого типу при управлінні складними стратегічними змінами?

- яка допомога потрібна вам для подолання змін чи їх управлінні?

Тому стає очевидним, що будь-які перетворення, як особисті так і організаційні, обов'язково включають процес навчання. Однією з таких моделей, яку можна використовувати для навчання персоналу в умовах стратегічних змін, є розроблена в 1984 році модель навчання Д. Колбом (David Kolb).

Автор моделі виходить із припущення, що ми вчимося через:

- діяльність;

- мислення.

При цьому Д. Колб дослідив та визначив, що люди навчаються через одним з чотирьох способів:

- через досвід;

- через спостереження та рефлексію;

- за допомогою абстрактної концептуалізації;

-за допомогою активного експериментування.

Виходячи з цього Д. Колб розробив цикл навчання, необхідний для здобуття нових навичок, зокрема для успішного ведення бізнесу:

- конкретний досвід - одержання результату дії, досвід на помилках;

- рефлекторне спостереження - міркування над досвідом;

- теоретичні концепції - аналіз висновку, план змін;

- застосування на практиці - експериментальна перевірка.

При цьому він вважав, що різні люди починають навчання з різних запропонованих чотирьох етапів. На базі цього твердження він розробив типологію людей щодо підходів до навчання:

- активіст - починає з одержання конкретного досвіду;

- мислитель - починає з міркувань;

- теоретик - починає з аналізу існуючих підходів;

- прагматик - починають з усвідомлення того, що це дасть на практиці.

При цьому вибір типу навчання відбувається інстинктивно, не свідомо, на рівні підсвідомості кожної людини. Тому, для того, щоб визначити до якого типу відноситься людина Е. Кемерон та М.Грін пропонують відповісти на такі запитання¹:

"Якби ви писали книгу про зміни і хотіли передати майбутнім читачам максимум знань, вам би знадобилося:

- провести експеримент (активіст);

- встановити достатню кількість питань для міркування (мислитель);

- ретельно досліджувати різні моделі (теоретик);

- ілюструвати ваші думки прикладами та включити корисні інструменти, техніки і додатки (прагматик). "

Як правило, найбільш часті зміни в підприємстві представляють собою не усунення небажаного поводження, а придбання нового. Це можливо здійснити тільки через навчання для чого зручно скористатися моделлю Д. Колба. Так, інші послідовники розробки цієї моделі відзначали, що запропонована нижче таблиця (табл. 8.2.) допомагає:

- в процесі спілкування з людиною визначити його тип за типологією Д.Колба (звертаючи увагу на характер питань, які ставляться людиною в процесі навчання);

Таблиця 8.2.

Чотирьохетапний цикл навчання Д.Колба

Типологія	Орієнтація на стадію циклу навчання	Особливості поводження	Вимоги до процесу навчання	Вимоги до інших учасників навчання	Можна розпізнати за наступними питаннями
1	2	3	4	5	6
Активіст	Особистий досвід	- воліють пізнавати нове в процесі навчання методом проб та помилок; - самостійні й активні; - негайно занурюються в нову діяльність; - товариські, люблять вирішувати проблеми в групі, повні ентузіазму, не консервативні і не схильні до скептицизму; - одержують задоволення від рішення задач, що вимагають максимальної напруги; - часто не вистачає терпіння займатися роботою, зв'язаної з реалізацією і закріпленням знань та навичок.	- воля вибору пріоритетів та ідей; - широкий діапазон завдань та можливостей; - можливість керувати або організовувати діяльність інших людей; - відсутність "нудних" і багатогодинних лекцій.	- воля дискусій; - приємна атмосфера; - визнання лідерства; - генерація ідей.	- чи навчуся я чому-небудь новому? - чи довідаюся що-небудь нове? - чи не прийдеться мені довго сидіти і слухати викладача? - чи будуть представлені в навчальному процесі різноманітні види діяльності? - чи можна буде триматися невимушено, дозволяти собі робити помилки і веселитися? - чи зіштовхнуся зі складними завданнями, що вимагають значних зусиль? - чи зможу поспілкуватися з однодумцями?
Мислитель	Осмислення та міркування	- спочатку міркують, потім діють; - володіють мистецтвом знаходити власне рішення; - люблять відсторонитися від ситуації, обміркувати свій досвід; - приділяють велику увагу збору й аналізу інформації; - діють у широкому контексті, що включає минуле і сьогодення; - стараються бути непомітними і створюють навколо себе атмосферу спокою і терпимості; - девіз: "Сім разів відміряй, один раз відріж".	- відведення достатнього часу для міркування; - можливість працювати у власному темпі, без обмежуючих строків; - виконання трудомістких досліджень; - збір і аналіз інформації; - самостійна та тривала підготовка.	- відсутність тиску та поспіху; - толерантність до різних думок та поглядів; - забезпечення автономії; - визнання "експертної" позиції.	- чи буде мені дано досить часу на засвоєння та підготовку? - чи буде можливість зібрати різноманітну інформацію? - чи є можливість познайомитися з різними думками та поглядами на проблеми? - чи будуть на мене тиснути? - чи зможу я виконувати завдання ретельно й у комфортному для мене ритмі?
1	2	3	4	5	6
Теоретик	Формування правил і теорій	- вирішують проблеми крок за кроком; - поєднують розрізнені факти в єдину теорію; - люблять аналізувати; - цінують раціональність та логіку; - схильні до системного мислення; - прагнуть до досконалості; - вирішують проблеми на основі формальної логіки, послідовно і планомірно за схемою "від простого до складного"; - намагаються сполучати нові теорії з тим, що їм уже відомо; - не довіряють інтуїції.	- ясність цілей і задач; - структурованість програми; - логічність і послідовність викладу матеріалу; - інтелектуальна напруга; - достатня кількість часу для міркувань; - гарні інструкції.	- відсутність тиску; - високий інтелектуальний рівень; - пріоритет об'єктивності та логіки.	- чи буде надана можливість задавати запитання? - чи відповідає програма навчання меті та структурі занять? - які вимоги програми до інтелектуального рівня учнів? - чи довідаюся я про нові ефективні методи та концепції? - чи будуть створені умови для мого інтелектуального удосконалювання?
Прагматик	Практичне застосування	- прагнуть знайти практичні рішення, швидко все перепробувати і перейти до дій; - люблять випробувати нові теорії на практиці; - воліють приймати конкретні кроки для рішення реальних завдань; - люблять домагатися успіху; - діють швидко і впевнено; - постійно шукають нові ідеї і реалізують їх з першою нагодою; - намагаються швидко втілювати в життя отримані знання і навички; - розглядають нові проблеми і труднощі як виклик; - девіз: "Добре те, що діє"	- можливість практичного застосування; - практична користь; - програма навчання передбачає проведення експериментів, практичних завдань і консультацій із кваліфікованими практиками; - чіткі вказівки; - очевидний ефект від навчання.	- відсутність довгих теоретичних дискусій і лекцій; - швидке прийняття рішень; - генерація ідей.	- чи передбачається практика й експерименти? - чи мають викладачі практичний досвід у конкретній сфері? - чи довідаюся я нові ефективні прийоми і методи? - чи будуть розглядатися реальні проблеми? - чи зможу я використовувати запропонований план для рішення деяких своїх поточних проблем? - чи передбачені зустрічі з досвідченими фахівцями-практиками?

- зрозуміти, які вимоги до процесу навчання пред'являє людина (виходячи з типу людини);

- розробити програму навчання з врахуванням сильних і слабких сторін стилю управління, який обирає учень.

При цьому слід відмітити, що якщо працівник немає мотивації щодо навчання чи до проведення змін, таке навчання та залучення його до змін стає як не можливим так і не доцільним.

Зрозуміло, що підприємство, яке навчається може використовувати різні методи пізнання та навчання. Одним з таких методів є навчання через дію (Actіon Learnіng). В його основі лежить поділ знань на два види:

- запрограмовані знання, передані людині – це знання, які люди отримують сидячи за партами, читаючи книги і т.д.

- фактичні знання, які отримуються в результаті досвіду і надалі використовуване людиною у виді навичок.

Р.Ревенс (R.Ravens), який розробив даний метод звернув увагу на те, що для ефективного навчання необхідний зворотній зв'язок і здатність його сприймати. Ці особливості були покладені в основу методу і формули Actіon Learnіng (навчання через дію):

L= P + Qt,

де L - навчання (learnіng), P- запрограмовані знання (programmed knowledge), Q - навчання за допомогою опитування (іnsіghtful questіonіng).

З формули випливає, що наявні в людини знання можна поглибити, розширити і перетворити в навичку за допомогою зворотного зв'язку, отриманої в результаті обговорення практичного досвіду. Важливість останнього параметра формули зв'язана з тим, що 20 % знань люди одержують за допомогою формального навчання у виді запрограмованих знань, а 80 % застосовуючи його в житті.

Пізніше ця формула була розширена та набула вигляду:

L = P + Q + R,

де R - рефлексія, обмірковування (reflectіon).

Так, доданий елемент акцентує увага на необхідності осмислення людиною досвіду і заглибленого аналізу поточної проблеми.

Тому, аналізуючи метод навчання через дію, слід відмітити, що процес навчання представляє собою вивчення власного досвіду рішення проблем у порівнянні з колегами, що відбувається за допомогою обміну думками і постановки питань. При цьому відсутня єдино вірна форма організації програми даного методу, оскільки кожного разу вона створюється під визначені вимоги, які є наслідком запропонованих цілей та особливостей функціонування підприємства. При цьому виділяють:

- набір ключових елементів методу, використання яких сприяє результативності програми;

- загальну послідовність дій (стадії), що підвищує ефективність навчання та рішення проблем.

Щодо ключових елементів навчання через дію, то ініціатором навчання як правило виступає працівник підприємства з великими повноваженнями, який взяв на себе відповідальність за створення програми навчання через дію і підтримує важливість методу в процесі реалізації програми. При цьому створюється координаційна рада - працівники, що розділяють позитивну думку про програму, що підтримують ініціатора і процес навчання.

Основні вузли проекту можна охарактеризувати наступним чином:

- проект – діяльність для рішенням реальної проблеми підприємства;

- учасники - керівники проектів (ті, що мають проблеми);

- група - 5-6 працівників підприємства, які стали учасниками програми;

- клієнт проекту - конкретні працівники підприємства, зацікавлені в результатах проекту;

- спонсор - впливовий працівник підприємства, зацікавлений у підтримці учасників і здатний допомогти їм (здебільшого власник бізнесу).

- консультант - фахівець з навчання через дією, що координує програму і роботу в групах.

Впроваджуючи даний метод підприємство має пройти наступні стадії:

1. Презентація програми - знайомство з методом Actіon Learnіng, запуск програми, формування груп.

2. Засідання груп - зустріч учасників, у процесі якого відбувається обмін досвідом і одержання зворотного зв'язку. Періодичність зустрічей - один раз на два тижні.

3. Реалізація проектів - дії щодо рішення проблеми в проміжках між засіданням груп.

4. Навчальні семінари - зустрічі учасників для надання інформації, заповнення відсутніх запрограмованих знань. Для цих цілей можуть запрошуватися сторонні фахівці.

5. Завершальна конференція – заключний етап для підведення підсумків і складання нових планів щодо програми навчання через дію.

При цьому слід відмітити, що існує також послідовність роботи в групах, недотримання якої може звести нанівець весь навчальний процес. Зокрема, один з керівників проекту розповідає учасникам про стан проблеми на сьогоднішній день та описує вже проведені дії щодо рішення цієї проблеми. Паралельно учасники задають питання до керівника проекту щодо змісту теми, на які керівник відразу відповідає. В ході такого обговорення відбуваються міркування учасників із приводу проекту. При цьому керівник записує їх для себе і ніяк не коментує і не реагує. На певному етапі засідання групи з'являється перерва, під час якого керівник проекту пише персональний план дій до наступного засідання групи. Після перерви план зачитується групі, а учасники, в свою чергу, перевіряють його на конкретність і можливість щодо реалізації, діляться думкою про можливі переваги та недоліки запропонованого плану. Після цього наступний учасник групи розповідає про свій проект і так далі.

Практики відзначають, що даний метод має певні особливості й обмеження. Так, наприклад, метод виявляється ефективним тільки при рішенні практичних проблем (складних задач, що мають невизначеність в умовах і діях), розширює тільки вже наявні знання, хоча і підштовхує до пізнання нових. При цьому, у випадку відсутності адекватного зворотного зв'язку нівелюється очікуваний ефект, особливо якщо група схильна прислухатися лише до думки однієї лише людини, наприклад неформального лідера. Крім цього, в окремих випадках застосування навчання через дію, спостерігається суперечливість загальноприйнятим способам роботи, що викликає опір персоналу. Тому для уникнення цього явища на початкових етапах цей метод вимагає активної участі консультанта. І на кінець, для повноцінної реалізації програми навчання через діє, необхідне створення безлічі проектів для рішення проблем.

При цьому хочемо цього ми чи ні, але бажання жити чи виживати змушує нас адаптуватися до умов, що змінюються. Якщо процес адаптації йде на самоплив, то результат буде несподіваним. Навряд чи нас це влаштує. Тому виникає дуже просте питання: як підвищити ефективність бажаного результату?

Для початку слід нагадати, що управління адаптацією або змінами включає такий етап, як розробка і прийняття рішень. Основною особливістю таких рішень є ситуація великої невизначеності. Перебороти ці труднощі допомагає інтуїція. Але слід нагадати, що при цьому забувається або не враховується те, якому ризику піддається підприємство та окрема людина при прийнятті інтуїтивних рішень.

Над чим питання працювали багато вчених економістів-психологів, які занурювалися в сутність інтуїції. Розкрити основи інтуїції та ефективності використовувати прихованих можливості людини нам допоможе заглиблений погляд на інтуїцію професіоналів у цьому питанні Ендрю Кемпбела (Andrew Campbell) та Джо Зітхед (Jo Whіtehead).

При обговоренні суті інтуїції вони вказують на те, що¹:

- інтуїція дозволяє використовувати накопичений досвід без знищення уваги щодо логіки;

- процес використання інтуїції при прийнятті складних рішень працює в такий же спосіб, як і при звичайних умовах праці;

- з огляду на сильний вплив позитивних і негативних емоцій на несвідоме, виникає твердження, що не варто довіряти інтуїції, а доцільно приймати рішення, які ґрунтуються винятково на логічному аналізі;

- при ухваленні рішення відбувається два основних процеси: порівнюється ситуація із шаблонами попереднього досвіду та диктується емоційна реакція на основі наявних ярликів сприйняття.

Проте досвід підприємницької діяльності переконує, що інтуїція неодмінно має бути в основі управління, оскільки темп життя, прийняття рішень і рівень невизначеності постійно зростає, а останні результати нейронауки показують, що наші судження ініціюються несвідомим, заснованим на емоційних реакціях. Ми не можемо позбутися впливу наших інстинктів. Вони впливають на те, як ми реагуємо на певну ситуацію, яку інформацію виберемо для аналізу, скільки часу та зусиль ми витрачаємо на прийняття рішень.

Для підвищення ефективності використання інтуїції в прийнятті рішень Ендрю Кемпбел та Джо Зітхед пропонують приймати рішення на основі відповідного досвіду та емоцій:

- визначити ситуації, у яких він може бути упередженим,

- зміцнити процес ухвалення рішення для зниження ризику.

Крім того вони додають, що довіряти інтуїції можна у випадку, коли поєднуються чотири умови:

1. Тест на поінформованість: чи зіштовхувалися ви з подібними ситуаціями? Ефективне рішення можна прийняте лише у тому випадку, коли вже є достатньо досвіду для вирішення конкретної ситуації. Для цього потрібно розробити перелік факторів невизначеності й оцінити наскільки в нас досить досвіду, щоб судити про їх.

2. Тест на зворотний зв'язок: наскільки був надійний зворотний зв'язок в останній ситуації? Слід знати, що результат будь-якого життєвого досвіду наш мозок позначає з визначеним емоційним відтінком, що сприймається, як позитивний чи негативний. Тому без надійного зворотного зв'язку не можна гарантувати об'єктивність емоційних позначок, а прикладом відсутності надійного зворотного зв'язку може бути зміна рішення до його закінчення.

3. Тест на стриманість емоцій: емоції, випробувані в подібній ситуації були стриманими? Дослідження вказують на те, що усі спогади приходять з емоційними позначками, але деякі з них більш напружені, чим інші. Крім цього якщо ситуація призводить до дуже напруженої емоції - це може впливати на дисбаланс суджень.

4. Тест на незалежність: чи маємо ми особисті інтереси в сформованій ситуації? Так, якщо людина має переваги, то вони будуть впливати на інтуїтивне ухвалення рішення.

Слід відмітити, що якщо ситуація не витримує навіть одного з цих чотирьох тестів, ми повинні зміцнити процес ухвалення рішення для зниження ризику негативного результату. В зв’язку з цим існують, як правило три способи зниження ризику:

- жорстке управління в умовах посиленого контролю при управлінні стандартних стратегічних змін;

- додатковий досвід та інформація: використання стороннього досвіду, застосування бенчмаркінгу. Проте слід пам’ятати, що чим більш невизначеніша ситуація, тим небезпечніше використання чужого досвіду без апробації й адаптації для конкретного підприємства;

- діалог та виклик, коли створюється майданчик для обміну інформацією та думками. Це найбільш продуктивний підхід, що дозволяє значно зменшити невизначеність результату рішення. У випадку його використання для управління змінами сторонніми фахівцями - це відкритий діалог між консультантами та працівниками, який сприяє кращому результату.

Проте на жаль запропоновані способи не захищають, як мінімум від двох важливих явищ:

- власних інтересів, які мають працівники підприємства;

- сильних переживань, що є основою вторинних потреб.

Захиститися від цього можна знаючи чому та думаючи як наші інстинкти можуть негативно впливати на ситуацію.

Особливе місце в навчання персоналу посідає коучинг – один із типів консультування, фактично інструмент особистісного та професійного розвитку від працівника до всього підприємства. На сьогодні в різних літературних джерелах даний вид навчання трактують як мистецтво сприяти підвищенню результативності навчанню та розвитку іншої людини, процес створення вчителем умов всебічного розвитку особистості учня-працівника або ж тривалі відносини, які дозволяють людям отримувати виняткові результати в їх житті, бізнесі, кар’єрі чи суспільних справах.

Основним завданням наставника (коуча) в наш час, за дослідженням Е Стака¹, має стати допомога не тільки керівництву підприємства але і провідним спеціалістам в тому, щоб вони змогли зайнятися самооцінкою і навіть переглянути власну поведінку, а також прищепити всім керівникам підрозділів культуру розвитку особистості, його потенційних можливостей та вміння застосовувати різні методи навчання. Тобто, таке навчання має вплинути на загальну політку управління підприємством в цілому в межах розвитку та взаємоузгодженості зі стратегічними завданнями чи системою стратегічних змін.

Враховуючи зазначене, розрізняють індивідуальний коучинг та корпоративний (груповий) коучинг, який може проводитися у форматі очного (особистісного) або заочного навчання (інтернеткоучинг, телефонний коучинг). Проте, незалежно від виду такого навчання, етапи формування ключових навиків в процесі коучинг виглядають наступним чином²:

1. Стадія впровадження нового навику. На цій стадії основними завданнями вчителя є збір інформації про працівника, його професійні навики та знання, збір інформації щодо його реакції на процедури та обмеження, що приймаються підприємством, про його поведінку з колегами, клієнтами та знання щодо внутрішніх та зовнішніх бізнес-процесів клієнтів. Крім цього вчитель встановлює відносини довіри та співробітництва, поступово підвищує складність вправ через навчання навику, створює чіткий алгоритм постановки навику. Разом з цим, відпрацьовується можливість тренування навику в безпечних та комфортних умовах (тренінг, ділові ігри тощо) з можливістю застосування найважчих ймовірнісних ситуаціях.

2. Стадія заперечення нового навику, вибір попередньої тенденції поведінки. Головними завданнями вчителя на цій стадії є опрацювання ситуації опору в режимі індивідуальної бесіди, встановлення причин того, як попередні знання та навички заважають процесу засвоєння нового навику та створення нової стратегії переосмислення значення цих знань та їх використання в подальшій роботі.

Тому вчитель на даному етапі повинен мотивувати працівника на подальший професійних ріст, встановити приховані страхи, які заважають розвиватися, застосувати окремі вправи та багатократність повторення ключових навиків, наводити приклади ефективного застосування даного навику. Крім цього, встановлюються певні стандарти поведінки та інші обмеження, які не дозволяють відволікатися від тематики навчання. В процесі навчання вчитель вказує на помилки працівника, проводиться їх аналіз та обговорення, підказується як в подальшому ці помилки можна швидко та безболісно виправити

3. Стадія використання навику на рівні розвитку, коли вчитель позиціонує план дії щодо розвитку працівника з врахуванням його скритих страхів, відбувається зворотній зв’язок щодо спостереження, осмислення та застосування нового навику. До того ж ці заходи підкріплюються акцентуванням можливих переваг при застосування даного навику в межах професійної діяльності та кар’єрного росту, здійснюється постійний контроль досвіду дій працівника щодо застосування нового навику.

4. Стадія пошуку застосування можливих варіантів використання навику. На цьому етапі підкреслюються цінності проведених заходів щодо навчання, аналізується інформація, наскільки ефективно почав застосовуватися новий навик, за погодженням працівника підбиваються підсумки та встановлюються нові цілі розвитку, які мають бути не дуже легкими, адекватними, конкретними, мотивуючими та вимірними. Ці цілі в майбутнього повинні давати синергічний ефект як працівнику так і підприємству.

5. Стадія самоаналізу успішного досвіду використання навику, розвиток навику на рівні досвіду. Основними завданнями вчителя на цьому етапі є розвиток у працівника вміння самостійно оцінювати власну роботу, мотивувати його та дати можливість розповісти іншим про свої успіхи.

6. Стадія засвоєння навику на рівні майстерства: співпраця з таким працівником при підвищення мотивації всього колективу, мотивація працівника до засвоєння нових навиків та пропозиція щодо його переходу в категорію наставників з метою передачі вдалого отриманого досвіду.

Враховуючи вище зазначене, Д. Майстер пропонує керівництву будь-якого підприємства, що навчається розробити відповідну програму навчання, яка забезпечить ефективне виконання попередньо (або паралельно) розробленої програми стратегічних змін. Для цього необхідно:

1. Відповісти на питання:

- Яких нових дій ми хочемо від своїх працівників?

- Чи знаємо ми реальні причини, через які працівники ще досі ці дії не здійснили?

2. Вивчити:

а) систему оцінки (нові критерії оцінки дій, яких навчали працівників);

б) наставництво (безупинний контроль над дотриманням цих нових критеріїв та застосування необхідних заходів);

в) інструменти (повинні бути підготовлені до початку навчання, щоб з їх допомогою потім впроваджувати отримані знання);

г) навчання;

д) методи винагороди за досягнення і/чи визнання конкретних заслуг.

3. Пам'ятати, що:

- для максимальної ефективності звичайно краще учити людей у складі їх робочих груп, щоб орієнтувати навчання на практику і забезпечити в колективі взаємні зобов'язання, виконання яких буде відслідковуватися;

- якщо навчальні групи складені з представників різних відділів, процес навчання обмежується лише подачею інформації.

4. Визначити:

- як себе повинно вести вище керівництво, щоб переконати людей у обов’язковості нових дії, а не у їх нав’язуванні?

- які критерії мають змінитися?

- що потрібно зробити до початку навчання, щоб ці зміни відбулися?

- що потрібно впровадити до закінчення навчання?

- які теми необхідно включити в навчання, щоб отримані знання і навички можна було відразу застосовувати на практиці?

Отже, ми бачимо, що навчання - одна з найважливіших складових управління змінами, яка дозволяє підвищити ефективність функціонування підприємства при проведенні намічених заходів. Проте наявність таких знань у працівників не означає їх впровадження, оскільки є різні варіанти суспільних взаємозв’язків між працівниками підприємства. Тому при побудові управлінської структури підприємства, розподілу можливих функції та обов’язків, керівництво має вирішити питання створення окремих команд або груп для виконання поставлених цілей.