8.3. Командна та групова робота

Практика переконує, що ефективність впровадження стратегічних змін істотно залежить від командної роботи окремих підрозділів чи новостворених груп. Тому у контексті управління змінами - роль ефективної команди управління проектом змін неймовірно значима.

Команду можна визначити як групу людей, які мають високу кваліфікацію в  певній області та максимально поєднані загальною метою діяльності своєї організації, для досягнення якої вони діють спільно, взаємно погоджуючи свою роботу.

При цьому командну роботу за часту прирівнюють до роботи у групах, хоча за своїми основними характеристиками ці об’єднання працівників дещо відрізняються (табл. 8.3.).

Таблиця 8.3.

Порівняльні характеристики роботи команд та  групи

Характеристики	Групи	Команди
Продуктивність залежить від…	індивідуального внеску в  роботу	індивідуального та  групового внеску
Оцінка результатів праці:	індивідуальна	індивідуальна та групова
Члени зацікавлені в…	досягненні поставлених цілей	формулюванні та  досягненні цілей
Робота визначається…	цілями, поставленими вищестоящими керівниками	загальними цілями та зобов'язаннями

Згідно даних ключових характеристик роботи в командах та групах керівництво підприємства може скласти варіанти, за яких певна робота або окремі завдання можна закріпляти за відповідною групою або командою. Такі варіанти можуть виглядати наступним чином.

Таблиця 8.4

Варіанти роботи в  групах і  командах

Індивідуальна робота або роботах в  групах:	Робота в  командах:
- для вирішення простих задач або «головоломок»	- для вирішення складних задач або «проблем»
- коли кооперація носить позитивний характер	- коли для ухвалення рішення необхідний консенсус
- коли різноманітність думок обмежена	- коли присутня невизначеність і  множинність варіантів рішення
- коли задачу необхідно вирішити терміново	- коли необхідна висока самовіддача
- коли вистачає вузького діапазону компетентності	- коли потрібен широкий діапазон компетентності
- коли підприємство віддає перевагу роботі з  приватними особами	- коли підприємство припускає використання результатів командної роботи для розробки базової стратегії та бачення
- коли необхідний оптимальний результат	- коли необхідний різносторонній підхід

Розробляючи стратегію проведення довгострокових змін на підприємстві керівництву краще доручити відповідні роботи новоствореній команді, оскільки команди найбільш ефективні в  випадках:

• розробки стратегій в умовах високої невизначеності середовища;

• розмитості і  множинності критеріїв відбору стратегічних варіантів;

• одночасної реалізації декількох стратегій;

• необхідності координації складних робіт;

• великого розкиду в  думках експертів щодо оцінки стратегічних альтернатив;

• конфлікту інтересів зацікавлених сторін;

• високого ступеня опору стратегічним змінам.

Проте слід пам’ятати, що існують випадки, коли командна робота може виявитися неефективною, зокрема, в таких випадках коли:

• команди можуть впровадити всі варіанти рішення проблем, що влаштовують всіх але не  є оптимальними;

• рішення можуть залежати від  рівня інноваційного мислення членів команди;

• командна робота може виявитися неприйнятною у тих випадках, які вимагається знайти рішення швидко.

В разі прийняття рішення, щодо створення команди для розробки та виконання поставлених стратегічних цілей доцільно організувати створення робочої команди в такій послідовності (пройти обов’язкові 4 стадії):

1. Підготовка.

2. Створення робочих умов.

3. Формування і  побудова команди.

4. Сприяння в  роботі.

Деталізація зазначених стадій виглядає наступним чином (рис.8.4.).

В подальшому, ефективність роботи команди стратегічних змін може залежати від:

- управління кількісним складом команди;

- управління функціональними обов'язками членів команди;

- розподілу функціональних та командних ролей.

До того ж існує три основні чинники ефективної роботи команди, до яких належать:

• ступінь задоволення індивідуальних потреб членів команди;

• успішність взаємодії в команді;

• принципи вирішення поставлених перед командою завдань.

Особливу увагу при цьому керівництво підприємства повинно звернути на розподіл командних ролей, який дозволяє більш ефективно вирішити поставлені завдання. При досягненні визначених цілей може знадобитися чіткий поділ меж ролей. Проте, для проведення змін ролі навпаки стають більш розмиті. Це дозволяє підвищити:

- творчу складову;

- проаналізувати проблеми на стику ролей;

- бути більш гнучкими.

Враховуючи складність даного питання, різні психологи та економісти намагалися узагальнити основні командні ролі, встановити основні риси кожного типу ролей, віднайти позитивні та негативні якості у кожному з них. Так, за п'ять років експериментів на виробництві Р.Белбін (Belbin Ryeimond Meredit) вияв представлені нижче командні ролі, які істотно впливають на загальну ефективність функціонування підприємства (табл.8.5)¹.

При цьому дані ролі автор розділяє на основні і додаткові.

Так, до основних ролей відносяться виконавець, координатор, мотиватор, генератор ідей і постачальник. Частково між собою вони мають певні суперечності, що з іншої сторони дозволяє досягти балансу в досягненні поставлених цілей. Зокрема, координатор націлений на об'єднання і досягнення гармонії, мотиватор прагне вивести команду зі стану рівноваги і змусити всіх рухатися, генератор прагне детально обміркувати ідею, а постачальник поспішає неї реалізовувати. Тому основних ролей цілком досить для того, щоб ефективно справитися з будь-якою поставленою проблемою. При цьому слід пам’ятати, що в реальному житті не знаходяться «чистих ролей» і як наслідок - між членами команди завжди виникають конфліктні ситуації.

Таблиця 8.5.

Командні ролі

Тип	Риси	Позитивні якості	Прийнятні недоліки
Виконавець	Консервативний, виконавчий	Організаторської здатності, практичність, енергійність, самодисципліна	Недолік гнучкості, несприйнятливість до неперевірених ідей
Координатор	Спокійний, упевнений у собі, керований	Здатність без упередження вислухувати і розглядати й оцінювати достоїнства всіх пропозицій. Сильна мотивація на досягнення поставлених цілей.	Звичайні з погляду інтелекту і творчих здібностей
Мотиватор	Дуже нервовий, чуйний, динамічний	Внутрішній імпульс і готовність боротися з інертністю, бездіяльністю, чи самообманом	Схильність до невдоволення, роздратованості і нетерпимості
Генератор ідей	Індивідуаліст, серйозний, неортодоксальний	Обдарованість, винахідливість, інтелект, знання	«Літає в хмарах», недооцінює практичні деталі чи необхідність протоколу
Постачальник	Екстраверт, захоплений, допитливий, товариський	Добре контактує з людьми і розробляє щось нове. Виявляє стійкість у складній обстановці.	Втрачає інтерес до роботи, коли проходить її первісна привабливість.
Аналітик	Розсудливий, незворушний, завбачливий	Розважливість, проникливість, гарні розумові здібності	Відсутність натхнення або здібності мотивувати інших
Той, хто надихає	Соціально орієнтований, спокійний, чуттєвий	Здатність нести відповідальність за людей і відповідати за ситуацію, створювати і підтримувати командний дух	Нерішучість у вирішальні моменти
Контролер	Скрупульозний, організований, сумлінний, емоційно хитливий	Здатність розвивати дружні стосунки, прагнення домагатися досконалості в усьому	Тенденція занепокоєння з приводу дріб'язків. Не любить вислів «викинь з голови»

Щодо додаткових ролей, слід відзначити, що вони дозволяють нівелювати проблеми, які породжені власниками основних ролей. Наприклад, аналітик, не беручи участь в діалозі, здатний при ухваленні рішення надати вагомі незалежні висновки; той хто надихай - приділяє більше уваги питанню щодо запобігання конфліктів і виведення ситуації в конструктивне русло, а контролер допомагає довести справу до логічного завершення.

По думку М.Белбіна відсутність однієї з вище зазначеної ролі в команді обов'язково призведе через деякий час до появи якого-небудь недоліку в роботі, що неодноразово було доведено на практиці у умовах спроби створення неповної команди за рахунок командного потенціалу підприємства.

При перших помічених недоліках в роботі команди чи групи мало хто звертає увагу на прояв егоїстичних інтересів зі сторони будь-кого з даного об’єднання. Проте егоїстичний настрій працівників може істотно пошкодити єдиній справі, особливо якщо він має жорстку форму прояву. За своїм типом егоїстичній інтерес може проявлятися у формі певної агресії працівників на поставлені завдання, створенні перешкод або труднощів у виконанні намічених заходів, відмові від участі в роботі команди, зловживанні положенням тощо (таблиця 8.6).

Тому при перших же проявах егоїстичної поведінки керівництво має відкоригувати роботу даної групи шляхом усунення джерел виникнення негативних настроїв. При цьому можуть застосовуватися як радикальні так і більш лояльні заходи.

В цілому ж, для того, щоб автономна самокерована команда стратегічних змін могла ефективно функціонувати, її  керівник має зробити такі практичні кроки:

- провести уточнення з  командою проміжних цілей для досягнення головної мети, поставленої перед групою чи командою управління стратегічними змінами;

- визначити задачі (завдання) кожного члена команди, за  які він  несе відповідальність;

- розподілити роботи між членами команди відповідно до певних завдань;

- узгодити стандарти та показники якості кінцевого продукту чи проміжних елементів роботи, пов'язаних з  новим стратегічним проектом;

- узгодити з  членами команди методи оцінки досягнення ними цілей.

Таблиця 8.6.

Егоїстичні типи поведінки

Тип поведінки	Характеристика поведінки
Атака-захист	Агресія або заперечення інших, турбота про  зміцнення власних позицій
Блокування або створення труднощів	Створення перешкод або труднощів на  шляху пропозицій або ідей інших, без висунення альтернативних пропозицій або розумних аргументів
Відволікання	Сприяння відходу дискусії від  питань, в  яких позиція уразлива або слабка
Нав'язування схвалення або визнання	Прагнення примусити інших жаліти себе, тим самим, вимушуючи їх  підтримувати лідера або активно нав'язувати схвальну думку про  цінність його внеску в  роботу групи
Усунення	Відмова від  участі в  загальній роботі
Набір балів	Прагнення «переграти по балах» інших для зміцнення власного статусу
Зловживання положенням	Монополізація дискусії в  групі, використовування групових процесів для задоволення особистих управлінських і  владних амбіцій
Приниження-розчинення	Загострення уваги на  неістотних недоліках в  пропозиціях або внеску інших з  метою підриву їх  позицій

Крім того, для забезпечення сприятливої атмосфера в команді, в окремих випадках, після детального аналізу стану та напрямку робочої атмосфери, керівництво має:

• забезпечити ефективну комунікацію та  адресацію загальних зусиль підприємства всій групі (демонстрація згаданого - за допомогою зорового контакту з всіма членами команди);

• використовувати здатність бути хорошим слухачем і  прислухатися до  кожного виступаючого (демонстрація – через активне вислуховування  — погляд, направлений на  співбесідника, підтримку зорового контакту, віддзеркалення);

• оцінити в  рівній мірі всіх членів команди та  їх  внесок в  роботу (демонстрація – визнавати та  вітати внесок кожного з команди);

• бути готовим розділити з  членами команди лідерство і  вплив на зміни (демонстрація - спонукати, наприклад, всіх членів команди з  особливими знаннями);

• ухвалювати рішення на основі консенсусу, наприклад доручаючи команді визначити критерії для підбору їх складу;

• забезпечити гнучкість і  відвертість для альтернативних ідей та поглядів (демонстрація - узгодження змісту та  методів поза строгою прихильністю до  запланованої програми);

• підтримувати відвертість та чесність (демонстрація - розкриття своїх відчуттів чи  особистих сумнівів);

• підтримувати розвиток в собі автентичної поведінки в команді і по відношенню до  неї.

Враховуючи вище наведені основи управління трудовими ресурсами на підприємстві, яке намагається впровадити стратегічні перетворення можна створити всі передумови для ефективного виконання наведених заходів. Хоча при цьому додатково потрібно звернути увагу на рівень мотивації працівників та умови праці.