Тема 8. Трудові ресурси в управлінні стратегічними змінами
8.1.Основи роботи з працівниками підприємства при проведенні стратегічних змін
8.2. Навчання в системі управління трудовими ресурсами
8.3. Командна та групова робота
8.4. Мотивація в системі управління стратегічними змінами
Резюме
Терміни і поняття
Питання для перевірки знань
Завдання для індивідуальної роботи
Література для поглибленого вивчення
Вивчивши матеріал цього розділу, ви будете знати:
- основні підходи роботи з працівниками підприємства при проведенні стратегічних перетворень;
- необхідні цикли навчання для ефективної підготовки персоналу;
- основи коучинга;
- характеристику групової та командної роботи;
- основні напрямки мотиваційної політики підприємства;
- основи системи мотивації на базі ключового показника виконання (КРІ),
а також вміти:
- визначати готовність працівника до змін;
- використовувати чотирьох етапний цикл навчання Д.Колба;
- визначати види робіт, характерні для групової чи командної роботи;
- розраховувати розмір премії в залежності від необмеженої та обмеженої заохочувальної система винагороди працівників від результатів діяльності;
- визначати ключеві показники виконання.
8.1.Основи роботи з працівниками підприємства при проведенні стратегічних змін
Ефективність проведення намічених стратегічних перетворень істотною мірою залежить від роботи персоналу підприємства, яка є визначальною та основоположною в проведенні даних заходів. При цьому істотне місце відводиться рядовим працівникам, які забезпечують виконання основних виробничих та обслуговуючих процесів підприємства. Стає очевидним, що дана категорія працівників при підтримці стратегічних змін дозволяє оперативніше та якісніше провести ці зміни. В іншому випадку, коли вони приєднуються до сил опору, проведення стратегічних змін може стати істотним тягарем для керівництва підприємства або взагалі розроблені перетворення можуть закінчитися ще до початку їх впровадження. Тому перед проведення стратегічних перетворень керівництво підприємства повинно проаналізувати готовність працівників до перетворень
Так, Віханский О.С. та Наумов А.І.1 рекомендують проаналізувати готовність працівників підприємства до змін враховуючи лише два аспекти:
- ступінь задоволеності працівника існуючим станом справ в підприємстві;
- особистим ризиком, що сприймається при можливому проведенні змін.
Сказане зручно представити у виді матриці (рис.8.1.).
Як бачимо, коли працівник вдоволений існуючою ситуацією, а ризик змін високий - зміни стають неможливі. За тих же умов, коли працівники незадоволені сформованим положенням справ, а ризик їх не лякає - підприємство має великий шанс на проведення вдалих змін.
Необхідно так само звернути увагу на те, що очікування працівниками неможливого може спочатку підштовхнути підприємство до змін, але в майбутньому привести до сумних наслідків.
Рис.8.1. Матриця готовності працівників до змін
Тому провівши такий аналіз необхідно звернути увагу на причини, через які працівники відмовляються брати участь в процесі проведення стратегічних змін. Ці причини вже розглядалися у питанні щодо можливого опору змінам. Проте слід додати, що Д.Майстер1 дещо по іншому групує стандартні причини, які мають відмінність від більшості описаних у літературі причин опору змінам, оскільки:
- автор описує не причини опору працівників, а причини небажання: в даному випадку акцент проблеми ставиться на завданнях керівників, а не на наявності некомпетентних працівників;
- кожна причина - це шлях до дії, це завдання, що вимагає рішення керівником підрозділу чи підприємства зокрема.
Враховуючи вище зазначене Д.Майстер навів 12 основних причин через які працівники підприємства не бажають брати участь у змінах:
1. Працівники вважають цю діяльність довгостроковою інвестицією, але завантажені поточними терміновими справами.
2. На думку працівників, у них є більш відповідальні і важливі справи: вони могли б або хотіли б займатися цією діяльністю, але в них немає на це часу.
3. Працівники не одержали потрібної підтримки або ж інструментів навчання для виконання цієї діяльності.
4. Працівники вважають цю діяльність факультативним заняттям, за невиконання якого не передбачене ніяких заохочень.
5. На думку працівників, підприємство хоче, щоб вони піклувалися тільки про ближню перспективу і не брали участь у довгострокових діях.
6. Колеги не цінують дану діяльність, тобто корпоративна культура її не підкріплює.
7. Працівники не хочуть цим займатися, оскільки вони впевнено почувають себе при вирішенні рядових питань, що вимагають сугубо професійних знань, і починають робити помилки, коли зіштовхуються з проблемами міжособистісних відносин.
8. Працівники не бачать при вирішенні даного питанні жодного тиску або погроз з боку конкурентів.
9. Працівники розглядають цю діяльність як запасний варіант, яким варто скористатися, лише коли їм це зручно.
10. Працівники не розуміють, чому це важливо.
11. Працівники не знають, як це зробити.
12. Працівники знають, що робити, і хочуть, але їм це погано вдається через брак навичок.
Тут же він пропонує конкретний перелік методів, які можна використовувати для залучення працівників до процесу стратегічних змін:
- бачення;
- винагорода;
- покарання;
- навчання;
- процеси;
- ресурси підтримки;
- реструктуризація команд.
При цьому доцільно враховувати, що:
- вище керівництво підприємства має дотримуватися певних зобов'язань перед працівниками щодо змін;
- дати людям можливість обговорити, чи хочуть вони далі працювати за правилам, які виникають в процесі змін;
- запропонувати працівникам виявити прихильність обраним правилам проведення змін;
- відносини зі працівниками потрібно вибудовувати;
- для розвитку відносин потрібно брати на себе зобов'язання;
- співробітництво повинне будуватися за принципом взаємовигоди;
- не ухилятися від спілкування із працівниками, не боятися виносити спілкування за рамки протоколу (офіційного спілкування);
- приймати рішення, піклуючись про працівників;
- дати можливість кожному з них вибирати той вид роботи, який можливий із запропонованого списку;
- відмовитися від тих методів впливу на персонал, які неефективні.
При цьому особливе місце відводиться керівникам підприємства щодо переконання працівників у необхідності проведення змін, оскільки іноді краще переконати підлеглих у вірності прийнятого рішення та залучити їх у процес перетворення ніж звільнити їх та зайнятися пошуком нових працівників, які будуть поділяти ідеологію керівництва.
Враховуючи вище зазначене, Дж. Коттер пропонує неординарні способи переконання працівників у необхідності змін, зокрема:
- необхідно показати баланс підприємства та реальні великі втрати за минулий період;
- «продати штаб-квартиру та переїхати в будинок, що скоріше нагадує командний пункт на полі бою»;
- повідомити всі підрозділи, що у них є певний проміжок часу для того, щоб стати кращими, інакше вони можуть стати банкрутами або бути витісненими з ринку тощо;
- ввести систему оплати праці, за якої 50% заробітку керівників підрозділів підприємства буде жорстко залежати від показників якості роботи всього підприємства;
- показати керівникам підрозділів основні слабкі місця підприємства в порівнянні з конкурентами;
- дати можливість проявитися помилкам але вирішувати їх не в останню секунду;
- усунути очевидні приклади марнотратства;
- наполягти на тому, щоб більше працівників нижчих рівнів управління несли відповідальність за показники роботи підприємства;
- постійно надавати працівникам підприємства інформацію щодо задоволеності споживачів продукцією та фінансових результатів роботи підприємства;
- чесно і більш відкрито обговорювати проблеми підприємства в інформаційних бюлетенях і виступах керівників підрозділів.
Такі переконання за часту спрацьовують та дозволяють залучити працівників до процесу стратегічних перетворень. Проте при цьому бажано розподілити працівників на умовні групи, в основі яких можуть лежати виділені Д.Майстром1 дві основні характеристики працівників:
- часові строки, на які вони орієнтуються: чи націлені вони на майбутнє і готові відстрочити задоволення власних потреб, чи вони прагнуть до сьогоднішніх вигод;
- відношення до колективної діяльності: бажання інвестувати, тобто готовність чимось жертвувати заради майбутніх вигод.
Сполучаючи ці дві характеристики одержуємо чотири типи працівників в залежності від їх переваг:
- Тип 1 – працівник-одинак, що цінує незалежність і не бажає інвестувати в майбутнє, але робить ставку на свою здатність приносити результат щодня («підхід пуми»).
- Тип 2 - людина, що воліє діяти разом з іншими, але не дуже любить робити інвестиції. Для цього типу людей можна підібрати вираз як «вовча зграя».
Як висновок, через певні причини, включаючи неприйняття ризику, типи 1 і 2 здебільшого не бажають інвестувати в діяльність та робити ставку на майбутнє.
- Тип 3 - людина, що бажає незалежності, але зацікавлена у побудові майбутнього: вона хоче інвестувати час і ресурси в нові досягнення («павук» або «бобер»).
- Тип 4 - людина, що бажає брати участь у загальній справі, яка для нього самого є не виконаною, вона має достатнє терпіння, силу волі і цілеспрямованістю, щоб допомогти підприємству робити вкладення в майбутнє («майбутнє людство» або «вулик»).
Визначити до якого типу відноситься працівник можна задавши лише два питання:
- яка краща система винагороди для підприємства – та де більше враховується індивідуальна ефективність працівників чи та де оцінюється загальна ефективність команди?
- чи хоче він, щоб підприємство інвестувало більше у своє майбутнє, навіть якщо це спричинить за собою зниження його заробітної плати?
Для визначення типу підприємства можна в групах попросити працівників анонімно вказати який з чотирьох типів найбільше відповідає їх особистим вподобанням і до якого типу вони віднесли б своїх колег.
На підставі отриманих результатів можна:
- зробити прогноз про можливість реалізації стратегічних змін;
- у разі потреби розробити план щодо корекції типу організації.
Після цього можна виділити чотири напрямки корекції ситуації:
- організувати роботу з урахуванням розходжень, знайти ролі для індивідуалістів і орієнтованих на короткі терміни працівників, щоб прийти до загальної мети. Цей варіант найбільш складний, але найменше викликає опір.
- розвести по різних відділах, сферам відповідальності працівників різних типів;
- мотивувати індивідуалістів та тих що працює на короткострокову перспективу на довгострокові цілі - перевести з одного типу в іншій. Але такий варіант є занадто важким для виконання;
- працівники, які не поділяють ключові інтереси підприємства мають прийняти рішення – залишитися чи піти.
Але при цьому поза увагою залишається відношення працівників щодо ризику проведених перетворень на які особливу увагу радить звернути А.Х. Цакаев Так, він відзначає, що зміни в значній мірі залежать від характеру відносин працівника до ризику. Виділяють наступні типи відносин до ризику:
- нейтральне відношення до ризику - суб'єкт допускає середній ризик;
- негативне відношення до ризику - суб'єкт боїться піддаватися ризику і погодиться на зміни при гарантованому результаті;
- позитивне відношення до ризику - суб'єкт готовий йти на великий ризик заради великих вигод при тому, що ситуація невизначеності і відсутності гарантій результату не зупиняють його.
Враховуючи вище зазначене, відношення до ризику зручно розглядати через концепцію мотивації Д. Мак-Клелланда (D.McClelland), який виділяє три види мотивації:
- потреба у владі - прагнення контролювати дії інших;
- потреба в досягненні - прагнення довести роботу до логічного успішного завершення;
- потреба в причетності - прагнення до причетності певної роботи та дружніх відносин.
Разом з цим, вивчивши потребу в досягненні Дж. Аткінсон (John Atkinson) розробив теорію суб'єктивно вибору ризику, що спирається на дві особливості суб'єктів підприємницької діяльності:
- прагнення до успіху
- прагнення до уникнення невдач.
В ході досліджень були зроблені такі висновки:
- люди із сильним рівнем мотивації прагнуть успіху, в той час як люди з низьким рівнем мотивації намагаються уникнути невдач;
- рівень мотивації визначається прийнятним рівнем ризикової поведінки;
- люди з високим рівнем мотивацією переважно обирають середній рівень ризику, тобто уникають необґрунтовано ризикованих моментів і не ризикових ситуацій.
Так, на рисунку 8.2. видно, що максимальна мотивація досягнень відповідає середньому значенню ризикованості. Високі ризики (як і низькі) можливі при низькій мотивації досягнень.
Проте, якщо описувати ефективних керівників, то вони здебільшого характеризуються великим прагненням до успіху і середньою толерантністю до ризиків.
Тому впроваджуючи стратегічні зміни на підприємстві, слід враховувати, що:
- найбільш схильні до ризику суб'єкти легко йдуть на зміни, але це закінчується для них фатально (І. Адізес таких керівників називає фанатами);
- суб'єкти з негативним відношенням до ризику дуже важко адаптуються, постійно чіпляючи за попередній позитивний досвід та бажання стабільності;
- суб'єкти, що характеризуються середнім рівнем толерантності до ризиків здатні здійснювати ефективні зміни, але для цього їм необхідно надати досить вагомі підстави, які дозволять їм прийняти ряд важливих управлінських рішень.
Як наслідок, керуючись основами управління змінами та сутністю ризиків необхідно:
- перед початком проведення стратегічних змін виявити рівень толерантності до ризику працівників, керівників підрозділів і, що головне, людини яка управляє загальною діяльністю підприємства (особливо в умовах авторитарного управління);
- виходячи з цього, визначити можливість успіху проведення змін (адже рівень ризику корелює з мотивацією досягнення);
- розробити комплекс заходів для підвищення ефективності управління змінам виходячи з можливих сценаріїв проведення змін (при високих чи низьких рівнях ризикованості).
При цьому неодмінною умовою проведення стратегічних змін має бути збереження й ефективне використання основних (ключових) працівників, які задіяні в процесі реалізації стратегії. В підручниках щодо основ загального менеджменту або менеджменту персоналу здебільшого дана проблема подається з точки зору забезпечення через фінансові важелі.
Проте окремі автори ставлять питання щодо неефективність класичного підходу щодо мотивації працівників за допомогою фінансових стимулів. Ґрунтуючись на практичному досвіді змін у багатьох галузях, вони пропонують кращий і менш дорогий підхід до утримання ключових працівників і активному залученню їх у роботу при злитті, реструктуризації чи реорганізації підприємства. При цьому, даний підхід при розумному використанні може бути корисний при проведенні будь-яких змін.
Так, С.Косак (S.Cosack), М. Гусрідж (M.Guthrіdge) та Е Лавсон (E.Lawson) акцентують увага на трьох групах дій щодо підтримки самих талановитих працівників при проведенні змін1:
1. Знаходження талантів. На цьому етапі необхідно визначити працівників підприємства, яких не можна втратити під час змін. Це повинні бути працівники з високим потенціалом для успіху бізнесу, враховуються їх навички і соціальні зв’язки, які можуть бути важливими у діяльності підприємства. При цьому пошук не повинен обмежуватися тільки керівниками підрозділів чи окремих структур.
Як правило, пошук відбувається в кілька етапів:
- складання вичерпного списку ключових працівників (в основному від 30 до 45 % усіх працівників);
- розбивка ключових працівників на групи (від 5 до 10 % працівників) за двома критеріями: що буде, якщо даного працівника виключити з подальшої діяльності підприємства, з огляду на спрямованість змін і ролі працівника в них; що працівник може зробити для вирішення існуючої проблеми.
2. Застосування індивідуального підходу. На цьому етапі відбувається адаптація підходів щодо збереження працівників з урахуванням інтересів конкретних працівників. Досвід показує, що при такому підході фінансові витрати на збереження ключових працівників значно зменшуються ніж при традиційному, а внесок працівника збільшується більш ніж на 30 %.
Для реалізації цього підходу необхідно:
- з ключових працівників виділити групи, які мають подібний менталітет і страх щодо намічених стратегічних змін;
- обговорити з групами працівників, яким чином підприємство може підвищити ймовірність збереження працівників в штатному розписі підприємства. При цьому можуть бути запропоновані різні стимули (збільшення доходу, надання допомоги в пошуку житла при переїзді, консультування з питань кар'єри для всіх членів родини, альтернативні механізми роботи тощо).
- розглянути з кожним ключовим працівником можливості його подальшої кар'єри.
3. Мотивація утримання, передбачає, що:
- заходи для збереження і залучення потрібних працівників мають включати фінансові та не фінансові стимули;
- стимули повинні носити не разовий характер, тому виникає доцільність організації зворотного зв'язку щодо потреб працівників на всьому етапі реалізації намічених стратегічних зміни;
- необхідно враховувати те, що при проведенні змін працівники хочуть чіткості, роз’яснень, ясності. Тому задача керівництва підприємства - допомогти працівнику розібратися з невизначеностю, характерної для організаційних змін;
- фінансові стимули повинні:
а) мати цільовий вплив;
б) сплачуватися частинами, в тому числі частина виплат повинна здійснюватися тільки після того, як нова система запрацює стабільно;
- похвала та увага з боку керівництва, можливість участі у важливих проектах найчастіше є більш ефективним, чим фінансові стимули.
В багатьох випадках остаточне рішення працівника щодо його подальшої співпраці з підприємством залежить від можливості подальшого навчання, отримання досвіду роботи та кар’єрного росту. За таких умов, керівництво підприємства має усвідомити роль навчання в системі управління та перебудувати загальну роботу підприємства таким чином, щоб паралельно зі своєю діяльністю воно навчалося.