3.6.Основи бенчмаркінгу підприємства

Зростання конкуренції на будь-якому ринку зумовило появу окремих напрямків дослідження, метою яких став безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих світових практик, а також систематичне співставлення тих або інших елементів власної діяльності з найкращими аналогами з метою взаємо вдосконалення. Так виник бенчмаркінг (від англ. „benchmark”-, "початок відліку", "зарубка"), який можна подати як:

• механізм ідентифікації, копіювання та адаптації досягнень інших до свого підприємства;

• процес знаходження та вивчення найкращих із відомих методів ведення бізнесу;

• альтернативний метод планування, в якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів.

Роберт С. Кемп (Robert Camp) в своїм працях¹ пов’язує виникнення бенчмаркінгу в наслідок одночасної появи великої кількості підприємств та використанням в них як концепції загального управління якістю (TQM – Total Quality Management) так і концепції безперервної підвищення якості (CQI – Continuous Quality Improvement), коли виникла потреба узгодження цілей підприємства на всіх його рівнях. В цей період почали широко розглядатися зміни як елемент стратегічного планування, а бенчмаркінг почав використовувати проблемно-орієнтований та процесно-орієнтований підходи.

Проте незалежно від часу існування цілі бенчмаркінгу залишаються незмінними:

• проаналізувати діяльність підприємства: оцінити сильні та слабкі сторони існуючих виробничих процесів, проаналізувати витрати діяльності, врахувати зауваження покупців та виділити область діяльності, яку необхідно вдосконалити для зменшення кількості помилок та підвищення обороту активів;

• знати конкурентів та лідерів в галузі: необхідно з’ясувати, хто є найкращим з виробництва тієї чи іншої продукції;

• співпрацювати з найкращими підприємствами: обмін досвідом з найкращими підприємствами з питань ведення бізнесу;

• досягти намічені заходи та перевершити їх: ці результати мають стати наступними контрольними точками у проведенні подальшого бенчмаркінг.

На перший погляд бенчмаркінг подібний до звичайного аналізу конкурентів, який проводять практично всі товаровиробники. Але слід відзначити, що це зовсім різні процеси, оскільки вони в своїй природі мають різні ключові характеристики.

Таблиця 3.7.

Порівняння підходів бенчмаркінгу та аналізу конкурентів¹

Характеристики процесу	Аналіз конкурентів	Бенчмаркінг
Загальна мета	Аналіз стратегії конкурентів	Аналіз того, чому і як добре роблять конкуренти або лідируючі підприємства/ підрозділи
Предмет вивчення	Стратегії конкурентів	Методи ведення бізнесу, що задовольняють потреби покупців
Об'єкт вивчення	Товари і ринки	Методика, процеси ведення бізнесу
Основні обмеження	Діяльність на ринку	Необмежений
Значення для ухвалення рішення	Певне	Дуже велике
Основні джерела інформації	Галузеві експерти й аналітики	Підприємства — лідери в галузі, поза галуззю, конкуренти, внутрішні підрозділи і т.д.

Як бачимо, бенчмаркінг є набагато ширшим у розумінні дослідження ніж звичайний аналіз конкурентів. При цьому його результат може бути головним в прийнятті рішення щодо розробки та впровадження намічених стратегічних перетворень (змін). Крім цього, бенчмаркінг передбачає дослідження не лише найближчих конкурентів чи конкурентів-лідерів, а й дослідження підприємств лідерів інших галузей діяльності, оскільки результатом такого аналізу є перейняття досвіду ведення бізнесу, вивчення новітніх методів управління окремими подібними до нашого підприємства бізнес-процесами. Разом з цим, об’єктом дослідження можуть бути вивчення ефективності бізнес-процесів в окремих філіалах підприємства і які вже є практично адаптовані до умов діяльності підприємства та можуть бути найкращими аналогами на даний момент серед існуючих.

Враховуючи вище зазначене в економічній літературі розрізняють види бенчмаркінгу, які наведені таблиці 3.8.

Таблиця 3.8.

Види бенчмаркінгу¹

Вид бенчмаркінгу		Визначення	Коли використовувати	Складнощі при використанні
Внутрішній		Порівняння методів здійснення подібних дій у межах підприємства, пошук оптимальних бізнес-процесів.	Після вивчення процесу бенчмаркінгу. Перед тим як проводити бенчмаркінг зовнішній.	Необхідна сильна теоретична підготовка та створення власної бази обміну інформацією.
Зовнішній	Конкурентний	Порівняння ваших методів проведення яких-небудь видів діяльності з методами проведення подібних дій вашими конкурентами.	Може здійснюватися як при співробітництві/ обміні інформацією з вашим безпосереднім конкурентом, так і без нього.	Важко одержати необхідну для аналізу надійну інформацію.
	Спільний (асоціативний)	Декілька підприємств, що є або не є конкурентами, укладають угоду про обмін інформацією в межах закритої групи (бенчмаркінговий альянс).	Коли ваші ймовірні (попередньо відібрані) партнери мають достатньо високі стандарти.	Забезпечує одержання інформації тільки щодо членів групи, які не обов'язково використовують «кращу» практику.
	Процесний	Вивчення практики побудови бізнес-процесів, як правило, в підприємствах, що не є вашими прямими конкурентами, але мають подібні основні бізнес-процеси.	Для впровадження процесу постійного відстежування і впровадження кращих практик ведення бізнесу, використання методології бенчмаркінгу в проектах із покращення бізнес-процесів.	Потребує творчого підходу.
	Стратегічний	Систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємств-партнерів	Для впровадження на підприємстві процесу постійного відстежування та впровадження кращих практик ведення бізнесу на стадії розробки та реалізації стратегій підприємства.	Вимагає наявність професіоналів в сфері корпоративного управління

Крім цього, Р.Рейдер (Raider R)¹ класифікуючи види бенчмаркінгу додає, що зовнішній бенчмаркінг краще поділяти на конкурентний, галузевий та бенчмаркінг в порівнянні з підприємствами, кращими в своєму класі. В той же час, Роберт С. Кемп² схильний до загальної класифікації та вказує на три види зовнішнього бенчмаркінгу: конкурентний, функціональний та загальний процес.

Прийнявши рішення щодо проведення бенчмаркінгу, незалежно від його виду, доцільно обґрунтувати поетапний план реалізації намічених заходів, зокрема встановити орієнтири бенчмаркінгового процесу, обрати об’єкти дослідження, визначити відповідальних за спостереження та обробку отриманої інформації, розробити комплекс адаптивних заходів та забезпечити сам процес вдосконалення бізнес-процесів в рамках затвердженої концепції. В цілому етапи реалізації бенчмаркінгового процесу можна подати у вигляді наступного рисунку (рис.3.18.).

Рис. 3.18. Етапи процесу бенчмаркінгу³

Реалізація зазначених етапів в будь-якому випадку направлена на поліпшення бізнес-процесу під яким ми розуміємо діяльність або група діяльностей, що має вхідний продукт, додає вартість до нього, та забезпечує вихідний продукт для внутрішнього або зовнішнього споживача.

Здебільшого вдосконалення бізнес-процесу виконується з метою зменшення витрат чи вилучення робіт, що не приносять доданої вартості, а також збереження на тому ж рівні або покращення якості, рівня продуктивності, своєчасності або інших стратегічних цілей чи цілей бізнесу, закріплених оціночними індикаторами.

В залежності від складності проведення бенчмаркінгу етапи можуть бути переформатовані під 10-етапний процес¹ (рис. 3.19.), який в своїх сутності практично не відрізняється від вище поданої моделі але має глибшу деталізацію окремих складових.

Зазначені етапи можуть застосовуватися як для бенчмаркінгу лише одного бізнес-процесу так і декількох відразу. При цьому можна згрупувати окремі бізнес-процеси, які будуть досліджуватися комплексно, та виділити індивідуальні, можливо більш важливі з точки зору сукупної ефективності, під які окремо буде розроблена власна сукупність етапів.

Все це залежить від існуючої системи бенчмаркінгу підприємства, яка може мати три рівні:

• найнижчий рівень – рівень видів діяльності;

• середній рівень – процесний;

• найвищий рівень – корпоративний.

Підбір бізнес-процесів на кожному з цих рівнів залежить від багатьох внутрішніх та зовнішніх факторів. Так, зокрема, керівництво може прийняти рішення здійснити бенчмаркінг процесів які є складовими системи збалансованих показників або ж дослідити окремі параметри бізнесу, які є складовими критичних чинників успіху. В цілому ж систему бенчмаркінгу підприємства можна подати у вигляді рис.3.20.

Корпоративний рівень:	BSC – система збалансованих показників ROI – оцінка окупності інвестицій TTM – система оцінки часу до виходу на ринок
Процесний рівень:	BSC – система збалансованих показників QFD – система розробки нового продукту TCA – система оцінки витрат на координацію процесів TBC – система оцінки "тимчасової конкуренції"
Рівень видів діяльності:	BSC – система збалансованих показників ABC – управління витратами та собівартістю CSF – система аналізу критичних чинників успіху

Рис. 3.20. Система бенчмаркінгу підприємства.

Розробляючи систему бенчмаркінгу доцільно встановлювати параметри (орієнтири), які мають бути реальними щодо їх досяжності з врахуванням головних тенденцій розвитку орієнтирів-аналогів. Процес бенчмаркінгу та досягнення орієнтиру наочно відображає на рис.3.21, який демонструє націленість підприємства на досягнення та перевищення орієнтиру за умови виконання розробленого плану дії в межах визначеного часу.

При виборі відповідного орієнтиру необхідно користуватися певними правилами-тезами, виконання яких забезпечить ефективність процесу бенчмаркінгу та дозволить підвищити загальну ефективність діяльності підприємства. До таких правил відносяться наступні тези¹:

– орієнтири постійно змінюються;

– вибір незмінного орієнтиру веде до відриву від дійсності та безкінечного відставання;

– ціль підприємства – досягти та перевищити орієнтир;

– чим більше відставання підприємства від орієнтиру тим критичніша ситуація;

– чим більше підприємство перевищує даний орієнтир тим вище його конкурентні можливості.

Зазначені правила також передбачають, що кожен орієнтир, незалежно від рівня системи бенчмаркінгу відповідатиме критеріям вибору, до яких зокрема відноситься:

– перспективність;

– цілісність та комплексність;

– направленість на якість;

– врахування потреб зацікавлених сторін;

– чіткий взаємозв’язок та узгодження з цілями та задачами підприємства;

– виявлення передового досвіду та прогнозування результатів його впровадження;

– здатність компанії належним чином перебудуватися для досягнення вибраного орієнтиру;

– узгодженість орієнтира щодо підвищення рівня ділового (іміджового) вдосконалення підприємства та підвищення конкурентних переваг.

Виявлення орієнтирів для бенчмаркінгу та розвитку підприємства включає наступні етапи:

А). Виявлення ключових проблем, які потребують рішення, та сфер діяльності, які необхідно вдосконалювати.

Б). Детальне вивчення виробничих циклів та їх етапів. На цьому етапі необхідно відповісти на питання, які є основними у вивченні виробничих процесів, зокрема:

- навіщо виконуються ті або інші операції ?

- які спеціалісти та в якій кількості виконують ці процеси ?

- чому ця робота виконується саме в такий спосіб ?

- які результати слід очікувати від даного процесу ?

- чи можуть ці процеси або окремі в них операції бути частково або повністю скорочені ?

В). Визначення необхідності виконання окремих функції, дій чи робіт.

Г). Збір інформації – має задовольнити відповідь на такі питання:

- як часто виконується цей процес ?

- який час виконання?

- скільки коштує одиничний збір інформації для аналізу процесу?

- які підрозділи та працівники задіяні в зборі інформації?

- які виконуються дії для збору інформації ?

Д). Аналіз та інтерпретація отриманої інформації. В ході інтерпретації інформації обов’язково потрібно визначити які етапи виробничого процесу можуть бути залишені без змін, якщо їх можна вважати елементом передового досвіду; які етапи слід виключити, як такі, що дублюються або не створюють добавленої вартості; які етапи необхідно вдосконалити на базі впровадження передового досвіду окремих підрозділів підприємства та підприємств аналогів.

В ході аналізу як правило виникають наступні висновки, які передбачають відповідних дій: процес є занадто дорогим; він займає дуже багато часу; він до кінця не відпрацьований (занадто трудомісткий); не ефективний; не забезпечує належної якості продукції; процес не забезпечує адекватної швидкості обороту грошових засобів; не є необхідним для підприємства; дублює подібні процеси або є резервним.

Е). Впровадження досвіду найкращих підприємств аналогів.

В результаті можна отримати орієнтири, як для підприємства в цілому так і орієнтири в розрізі окремих підрозділів. Так, орієнтирами для підприємства в цілому можуть бути підвищення загальної ефективності та продуктивності діяльності; для виробничого підрозділу – зменшення втрат сировини та матеріалів, використання новітніх енергозберігаючих високопродуктивних технології; для служби збуту – забезпечення планових обсягів продажу, розширення зони рекламного покриття та залучення додаткових клієнтів; для бухгалтерського обліку – впровадження новітніх систем комп’ютеризованого обліку; для управління персоналом – впровадження новітніх систем матеріального та морального заохочення тощо.

Слід відзначити, що обравши вірно орієнтири бенчмаркінгу можна досягти синергічний ефект, особливо враховуючи принцип Парето або правило «80/20»: 80% недоліків, які призводять до зниження економічності, продуктивності та ефективності, обумовлені 20 % робіт, що виконує підприємство, в той час як на решту 80% робіт приходиться лише 20 % недоліків.

Тому аналіз підприємства має бути націлений на виявлення ключових проблем, зокрема в тих ланках, де приймаються основні рішення щодо діяльності підприємства та які підпадають під зазначені 20 %. Для цього використовують стандартні методи аналізу виробничої діяльності підприємства при внутрішньому бенчмаркінгу:

- анкетування;

- аналіз структури підприємства та посадових інструкцій;

- застосування блок-схем виробничих систем та процесів;

- використання технологічних карт виробничих процесів.

При цьому бажано уникати типові помилки, які виникають в процесі реалізації бенчмаркінгового процесу (рис.3.22.).

Отже, врахування вище зазначених основ бенчмаркінгу при проведенні стратегічних змін підприємства дасть змогу виявити ключеві недоліки в роботі та віднайти можливі шляхи вирішення цих проблем. Тому процес бенчмаркінгу вимагає залучення спеціалістів аналітичного та управлінського складу, які зможуть точно оцінити конкурентні позиції підприємства та розробити відповідну стратегію.

Розглянемо приклад, коли підприємство АПК вирішило змінити процес виробництва продукції рослинництва, зокрема при вирощуванні зернових культур. Для цього йому потрібно проаналізувати основні тенденції технічних та технологічних складових даного процесу. Зокрема відомо, що сьогодні в світі використовуються декілька технології з виробництва продукції серед яких вирізняють традиційну технологію, технологію з мінімальним обробітком ґрунту та No-till. При цьому окремо розглядається ще одна технологія виробництва, яка направлена на виробництво економічно чистої продукції - це органічне виробництво.

Прийнявши рішення про проведення бенчмаркінгу керівництво повинно обрати, які саме технології чи які окремі операції будуть досліджені, а отримані результати стануть основою прийняття рішень. Враховуючи аспекти сільськогосподарського виробництва бенчмаркінг бажано проводити в тих підприємствах, які використовують всі технології. Це переважно потужні агрохолдинги до яких можна віднести АТЗТ “Агро-Союз”, «Мрія» «Райз» (який вже входить в структуру агрохолдингу «Авангард») та інші. Основною аналізу маю стати відповідні технологічні карти з виробництва продукції, які містять необхідну інформацію щодо основних виробничих процесів. Досліджуючи ці технології доцільно звернути увагу на сам перед на ті витрати, які можуть бути заощаджені під час виробництва за такими елементами як паливо-мастильні-матеріали, амортизація основних засобів, оплата праці. При цьому необхідно звернути увагу на собівартість продукції та питання екологізації.

Так, наприклад дослідження 2010 року в окремих сільськогосподарських підприємствах показали, що при вирощуванні зернових спостерігається істотна різниця витрат на паливо-мастильні матеріали та амортизацію основних засобів (при цьому набір техніки за різних технологій був різний), що в кінцевому підсумку істотно впливає на собівартість продукції (табл. 3.9).

Таблиця 3.9 .

Порівняння витрат паливо-мастильних матеріалів та амортизації основних засобів по основних виробничих процесах за різних технологій виробництва зернових, грн./100га

Операції	Традиційна	Мінімальна	No-Till
Дискування дворазове	4980,1
Внесення мінеральних добрив	3412,8
Оранка з прикочуванням	32989,7
Культивація з внесенням аміачної води	0,0	6317,6
Разом по І періоду	41382,5	6317,6	0,0
Передпосівна культивація з боронуванням	7391,2
Посів	6401,9
Післясходове прикочування	2362,3
Передпосівне боронування		3944,5
Посів з одночасним внесенням добрив		8010,0
Досходове боронування		1254,2
Післясходове боронування		2871,4
Посходове боронування		2050,6
Обробка гербіцидами			1300,9
Посів з одночасним внесенням добрив			8009,8
Разом по ІІ періоду	16155,4	18130,7	9310,7
Весняна підкормка	4653,7
Обробка страховими гербіцидами	1460,3	2157,3	1300,9
Обробка інсектицидами або гербіцидами	1460,3	2157,3	1300,9
Разом по ІІІ періоду	7574,4	4314,6	2601,7
Пряме комбайнування	11392,9	12426,1	12532,9
Разом по ІV періоду	11392,9	12426,1	12532,9
Всього	76505,2	41189,0	24445,3

Стає очевидним, що за сьогоднішніх високих цін на паливо-мастильні матеріали та техніку в основу виробництва має бути покладена високопродуктивна енергозберігаюча технологія виробництва.

Сучасні ресурсозберігаючі технології в рослинництві характеризуються комплексністю дії факторів інтенсифікації на продуктивність культур. Удосконалюється системний підхід до моделювання і здійснення головних об'єктів інтенсифікації, якими є сама рослина, - агрометеорологічні, ґрунтові й агротехнічні фактори продуктивності, що знаходяться у відповідних системних взаємовідносинах.

Ресурсозберігаючі технології забезпечують найвищу ефективність при комплексному застосуванні високоврожайних та перспективних сортів, поєднанні агротехнічних і хімічних методів боротьби з бур'янами, інкрустації насіння, проведенні в єдиному технологічному процесі підживлення мінеральними добривами та хімічному захисті від шкідників і хвороб, використанні побічної продукції та мінеральних добрив, зниження енергетичних і трудових затрат.

Окремі досліди в аграрних підприємствах показали, що перехід до нульової технології обробітку ґрунту дає змогу зменшити затрати праці на 1 га до 6,4 люд/год на озимій пшениці; 5,4 - на кукурудзі; 1,5 люд/год - на соняшнику. В той же час витрати на паливо-мастильні матеріали становили відповідно 35, 61 та 51 кг/га, при тому, що за традиційної технології ці витрати становитимуть як мінімум 65, 80 та 70 кг/га.

Проте слід враховувати і інші ефекти від застосування цих технологій. Та, на сьогодні немає єдиної точки зору щодо найкращої та єдиної технології, оскільки всі вони мають свої недоліки та переваги. Ці складові можна перераховувати досить довго. Тому приймаючи рішення щодо вибору технології виробництва на базі бенчмаркінгу керівництво має враховувати безліч факторів серед яких виділяють економічні (собівартість продукції), фінансові (фінансування та окупність впровадження нових технологій), технологічні (склад техніки, її виробничі параметри), ґрунтозахисні (відновлення чи збереження родючості ґрунту) екологічні (вміст пестицидів в продукції), організаційні (система управління технологічним процесом) та інші важливі фактори.

Резюме

При проведенні стратегічних змін на підприємстві важливим моментом є оцінка готовності підприємства до змін та визначення часу їх проведення. Готовність підприємства до проведення змін здебільшого визначається бажанням щодо їх проведення, переконаністю у досяжності поставленої мети, впевненості у природному характері змін та власних здібностях щодо їх проведення. В свою чергу час обумовлюється готовністю підприємства та видом стратегічних змін, які намічаються. Проте, перед проведенням змін доцільно визначити ймовірність успіху їх проведення. Для цього можна скористатися базовою та розширеною формулою оцінки ймовірності успіху, або ж системою оцінки DICE, розробленою компанією BCG.

Розробка плану реалізації стратегічних перетворень обов’язково має враховувати рекомендації щодо процесу трансформації діяльності підприємства, основні параметри моделі 7 сил впливу на підприємство, типізацію організаційних змін та основні пастки, які можуть виникнути в процесі реалізації розроблених заходів. При цьому розроблений план може враховувати схему процесу управління змінами, розроблену І.Адізесом та базуватися на універсальному підході управління стратегічними змінами І.Ансоффа.

Здійснюючи стратегічний аналіз підприємства АПК, для виявлення його слабких та сильних сторін, уточнення його позиції на ринку та вибору стратегії розвитку, доцільно скористатися картою стратегічних груп конкурентів, моделлю позиціювання підприємства на ринку, GAP- аналізом, розрахувати інтегральну оцінку конкурентної позиції підприємства. Крім цього, бажано скористатися матрицею БКГ та двокритеріальною матрицею General Electric. Паралельно мають проводитися SWOT, PEST та SPASE – аналізу, які дозволять остаточно встановити основні вектори стратегічних змін підприємства.

Обираючи загальну стратегію розвитку та стратегію змін керівництво підприємства обов’язково має враховувати стратегічний континуум та особливості проведення змін в агропромисловому комплексі України. При цьому можуть використовуватися різні підходи у прийнятті остаточних рішень, які повинні гарантувати ефективність реалізації намічених заходів.

Необмінним підходом у розробці стратегічних змін має стати бенчмаркінг, як процес знаходження та вивчення найкращих із відомих методів ведення бізнесу. В процесі такого дослідження обираються орієнтири, які в подальшому слугуватимуть параметрами, на які буде звертатися основна увагу при реалізації стратегічних змін. Такі орієнтири мають бути перспективними, цілісними, направленими на якість, враховувати потреби зацікавлених сторін тощо. При цьому процес бенчмаркінгу обов’язково має пройти всі етапи без виключення та враховувати основні типові помилки, які виникають в ході його реалізації.

Терміни і поняття

Формула змін

Головне завдання формування стратегії змін

Місія підприємства

Стратегія змін

Стратегічний континуум

Бенчмаркінг

Бізнес-процес

Питання для перевірки знань

1. Наведіть сутність бліц-аналізу готовності підприємства до змін.

2. Охарактеризуйте базову та розширену формулу оцінки ймовірності успіху змін.

3. Наведіть приклади факторів ймовірності успіху змін за Д.Майстром.

4. Які фактори необхідно враховувати для оцінки ймовірності успіху проекту змін за системою DICE ?

5. Розкрийте сутність головного завдання формування стратегії змін.

6. Які три групи рекомендацій ви можете навести щодо процесу трансформації діяльності підприємства при реалізації стратегічних змін ?

7. Опишіть типізацію організаційних змін за К.Прайсом та Е.Лаусоном.

8. В чому сутність схеми процесу управління змінами за І.Адізесом.

9. Опишіть 7 блоків універсального підходу управління стратегічними змінами (за І.Ансоффом).

10. Порівняйте сутність карти стратегічних груп конкурентів та моделі позиціювання підприємства на ринку.

11. Які етапи GAP- аналізу ви можете охарактеризувати?

12. Опишіть суть інтегральної оцінки конкурентної позиції підприємства.

13. Які складові є основою проведення SWOT та PEST – аналізу ?

14. Опишіть основні складові та методику проведення SPASE – аналізу.

15. Дайте характеристику основним етапам розробки та впровадження ринкової стратегії підприємства АПК.

16. Охарактеризуйте етапи визначення виду базової ринкової стратегії підприємства АПК.

17. Назвіть основні види стратегій змін. Дайте їх характеристику.

18. Що таке «стратегічний континуум», які його характеристики ?

19. Опишіть основні форми проведення змін.

20. В чому полягає головна суть бенчмаркінгу та які його основні цілі ?

21. Охарактеризуйте основні види бенчмаркінгу.

22. Прокоментуйте основні етапи процесу бенчмаркінгу.

23. Назвіть основні правила та критерії щодо вибору орієнтира при проведенні бенчмаркінгу.

24. В чому суть правила «80/20»?

25. Опишіть головні помилки при реалізації бенчмаркінгового процесу.

Завдання для індивідуальної роботи

1. Оцінити ймовірність успіху проведення змін в аграрному підприємстві „Гео Насіння” за системою DICE коли відомо, що тривалість змін оцінена в 2 бали, відповідальність виконавців - 1 бал, прихильність керівників підприємства – 1 бал, рядових працівників – 3 бали, очікуванні зусилля - 2 бали.

2. На основі проведеного SWOT та PEST – аналізу обґрунтувати перспективи розвитку певної галузі України (картоплярства, молочного скотарства, хмелярства, вівчарства, м’ясного скотарства (вирощування свиней та ВРХ м’ясних порід), овочівництва відкритого та закритого ґрунту, льонарства, зерновиробництва, вирощування соняшнику та ріпаку, цукрових буряків та кукурудзи, промислового птахівництва, садівництва, виноградарства).

3. Визначити вид базової стратегії досліджуваного підприємства для окремих продуктів на базі моделі конкурентних переваг за наступних даних.

Продукція	Досліджуване підприємство „Гарант”		Головний конкурент „Агро-лідер”
	Собівартість, грн./ц.	Ціна реалізації, грн./ц.	Собівартість, грн./ц.	Ціна реалізації, грн./ц.
Борошно житнє	205	244	191	229
Борошно пшеничне	215	260	184	240
Тісто заморожене	24	30	20	26
Олія льняна	6424	6830	6620	7000
Олія соєва	18	23	16	24

4. Поточний ринок м’ясо-ковбасних виробів оцінюється в 300 млн. дол. товарної продукції, частка досліджуваного підприємства на ринку – 2,5%. За прогнозами, через 2 роки потенційний ринок зросте на 40 % від поточного. Обрати одну з запропонованих маркетингових програм коли відомо, що в результаті першої частка ринку підприємства становитиме 7 % від потенційного ринку, друга гарантує зростання ринку на 3 % від частки поточного ринку. При цьому рентабельність виробництва за першої становитиме 21 %, за другої – 25 %.

5. Підприємство, провівши зовнішній бенчмаркінг, виявило, що існують технології з переробки молока, які дозволить розширити асортимент продукції та отримувати більше чистого прибутку, який є орієнтиром для цього підприємства. Аналіз діяльності головного конкурента показав, що виробнича функція за даної технології яка гарантує відповідний чистий прибуток має наступний вигляд у = 3,5 х + 10,3, де у- чистий прибуток, млн.грн., х - півріччя. В той же час впровадження цієї технології за розрахунками експертів дозволить активізувати виробничі потужності які працюватимуть за виробничою функцією у = 4,7х + 3,5.

Розрахувати:

• початкову відстань до орієнтира в млн.грн.;

• кількість кварталів, які потрібні для досягнення орієнтиру;

• який чистий прибуток отримуватиме підприємство за даної виробничої функції через 3 роки та на скільки він перевищуватиме орієнтир.

• потребу в капіталовкладеннях для досягнення цього орієнтиру, коли відомо що на кожен квартал потрібно 200 тис.грн + 10% на кожен наступний від попереднього.

Література для поглибленого вивчення

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. http://www. strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=contents/

2. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания/Пер с англ — М Альпина Паблишер, 2003 —200 с

3. Ицхак К. Адизес Управляя изменениями. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с.

4. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. - М.: Издательство „Добрая книга”, 2006.-360 с.

5. Кэмп С. Роберт Легендарный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрения лучших методов работы ваших конкурентов / Пер.с англ.; Под ред. О.Б.Максимовой. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. – 416 с.

6. Майстер Д. Стратегия и толстый курильщик : Как наконец сделать то, что будет для вас полезно / Дэвид Майстер; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 272 с.

7. Рейдер Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли / Пер. с англ. А.Л.Раскина; Под науч. ред. Т.В. Даниловой. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 248 с., ил. – (Серия «Деловое совершенство».

8. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность/Хьюберт Рамперсад; Пер. с англ. — 3-е изд.— М.: Альнина Бизнес Букс, 2006. — 352 с.]

9. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник.- 2-ге.вид.,перероб.і доп.-К.:Кнеу, 2004. – 699 с

1 Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность/Хьюберт Рамперсад; Пер. с англ. — 3-е изд.— М.: Альнина Бизнес Букс, 2006. — 352 с.]

1 Ицхак К. Адизес Управляя изменениями. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с

1 Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания/Пер с англ — М Альпина Паблишер, 2003 —200 с

1Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность/Хьюберт Рамперсад; Пер. с англ. — 3-е изд.— М.: Альнина Бизнес Букс, 2006. — 352 с.]

1Майстер Д. Стратегия и толстый курильщик : Как наконец сделать то, что будет для вас полезно / Дэвид Майстер; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 272 с.

1 „The Hard Side of Change Management” by Harold L. Sіrkіn, Perry Keenan, and Alan Jackson Harvard Business Review 2005-10

1Виханский О.С., Наумов А. И Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003.— 528 с: ил.

1Гроув Э.Выживают только параноики.Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания/Пер с англ — М Альпина Паблишер, 2003 —200 с

1 Colin Price and Emily Lawson, “The psychology of change management,” mckinseyquarterly.com, June 2003

1 Carolyn Aiken and Scott Keller The irrational side of change management,” mckinseyquarterly.com 2009 Number 2

1Ицхак К. Адизес Управляя изменениями. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с.

1 Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

1 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

1Модель розроблена на базі методики, наведеної в підручнику Шершньової З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.

1Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб­ное пособие для вузов. —M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

1 Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change //Harvard business review. March. 1979.

1 Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change //Harvard business review. March. 1979.

2 Клименко С. М., Дуброва О. С. Обґрунтування господарських рішень та оцінка ризиків: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2005. — 252 с.

1Кэмп С. Роберт Легендарный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрения лучших методов работы ваших конкурентов / Пер.с англ.; Под ред. О.Б.Максимовой. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. – 416 с.

1 Бенчмаркінг як інструмент підвищення конкурентоспроможності компанії. // Рынок капитала. 2000. № 1-2.

1Бенчмаркінг як інструмент підвищення конкурентоспроможності компанії. // Рынок капитала. 2000. № 1-2.

1Рейдер Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли / Пер. с англ. А.Л.Раскина; Под науч. ред. Т.В. Даниловой. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 248 с., ил. – (Серия «Деловое совершенство»).

2 Кэмп С. Роберт Легендарный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрения лучших методов работы ваших конкурентов / Пер.с англ.; Под ред. О.Б.Максимовой. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. – 416 с.

3Как реализовать бенчмаркинговый проект в вашей компании. // Рынок капитала. 2000. № 9-10.

1Кэмп С. Роберт Легендарный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрения лучших методов работы ваших конкурентов / Пер.с англ.; Под ред. О.Б.Максимовой. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. – 416 с.

1Рейдер Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли / Пер. с англ. А.Л.Раскина; Под науч. ред. Т.В. Даниловой. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 248 с., ил. – (Серия «Деловое совершенство»).

108