3.2. Визначення ймовірності успіху змін
Існує багато способів визначення ймовірності успіху при управлінні стратегічними змінами. Кожен з них має свої недоліки та переваги та може бути використаний за різних умов.
Формула змін – це лаконічний спосіб опису всього процесу і необхідних факторів для проведення стратегічних змін. Формулу оцінки ймовірності успіху змін можна подати як1:
С = А х В х D
де: С – ймовірність того, чи будуть зміни успішними;
А – незадоволеність існуючим положенням;
В – чітко сформульовані цілі змін;
D – конкретні перші кроки для досягнення цілей.
Формула демонструє, що для того, щоб успішно проводити зміни, необхідно (А) переконати людей у їхній необхідності, (В) чітко і зрозуміло пояснити, що пропоновані зміни поліпшать ситуацію, і (D) пояснити мету та показати перші позитивні результати змін.
Проте враховуючи динаміку стратегічних змін в суспільстві, дана формула була розширена та набула вигляду:
С =[ А х В х D] > Х
де Х – „вартість” змін.
Зрозуміло, що фактори A, B та D повинні перевищувати передбачувані витрати на проведення змін. Крім цього, якщо хоча б один із факторів у дужках дорівнює нуля – значення зміни також направлене до нуля.
Вище зазначену формулу можна використовувати на будь-якій стадії процесу стратегічного управління та незалежно від ситуації на підприємстві. Якщо формулу застосовують усі підрозділи стратегічних змін, вона допомагає визначити, як досягти успіху різним командам. При цьому вимірювати зазначені показники можна за допомогою опитування працівників. Слід пам’ятати, що рівень невдоволення не обов’язково підвищує бажання змінитися в запропонованому напрямку. Крім цього, формулу можна використовувати, як основу для підвищення здатності управління змінами за допомогою програм підвищення рівня окремих показників діяльності.
В той же час, перед розробкою програми змін Д. Майстер радить звертати увагу на такі основні фактори1:
- системи: наскільки підприємство відслідковує та заохочує нові зміни, яка його поведінка та яка винагорода ?
- підсвідома настанова: чи хочуть люди це зробити? Наскільки вони переконані у важливості цих змін?
- знання: вони знають, як це зробити?
- навички: як добре вони пройдуть етап змін на базі власник навичок та знань? „ (рис.3.1.)
Як правило формули або окремі підходи визначення ймовірності успіху мають механістичний підхід і більш підходять для визначення ймовірності управління проектом. У даному випадку, автору вдалося врахувати особливості управління стратегічними змінами.
Крім вище зазначених підходів є ще і інші підходи, які вимагають уваги при опануванні даної теми. Так, компанія БКГ (BCG) пропонує розділити фактори, які впливають на зміни на постійні та змінні. При стратегічному плануванні, особливо розробці та впровадженню стратегічних змін, необхідно враховувати як одні так і інші. При цьому якщо на постійні фактори не звертати увагу, то перетворення можуть закінчитися до вступу в дію змінних факторів.
Зокрема, до постійних факторів відносяться наступні чотири фактори1:
1. Тривалість (Duratіon –D) – час між певними відрізками проекту змін проекту. Як правило вважається, що тривалість процесу негативно впливає на результат змін, оскільки з часом ентузіазм зникає. Як наслідок, кращі результати змін здебільшого спостерігаються при впровадженні довгих проектів змін з невеликими відрізками контролю, чим невеликі проекти без контрольних відрізків. Тому можна зробити висновок, що кращим є невелика тривалість між контрольними відрізками, яка має бути меншою за весь час тривалості проекту змін. Тому для підтримки темпу проведення стратегічних змін доцільно переглядати проект перетворень не менш одного разу за два тижні. Якщо ж проект залишити без перегляду або не переглядається більше ніж 8 тижнів – ентузіазм зменшується або зникає зовсім. При цьому найбільш ефективними інструментами є основні дії та досягнення, а не щоденні заходи.
2. Відповідальність (Іntegrіty – І) – коли якість змін залежати від кваліфікації виконавців. Враховуючи цей фактор необхідно не боятися перенаправити кваліфікованих працівників від оперативної роботи до намічених стратегічних заходів, оскільки для змін має бути створена команда на чолі з кваліфікованим лідером, а кожен інший має виконувати власну роль. Тому, як наслідок, членами команди мають бути не тільки ініціативні люди але і кваліфікований персонал. Особлива роль відводиться керівнику проекту, оскільки не кожен гарний керівник підрозділу може бути ефективним керівником команди змін через відсутність вміння працювати в умовах ризику та невизначеності.
3. Прихильність (Commіtment – C) - підтримка змін. Даний підхід передбачає, що розрізняють дві групи працівників, які мають підтримувати зміни: впливові працівники, вони ж керівники – С1; рядові працівники, яких зачіпають зміни – С2. Оскільки рядові працівники до найменших дрібниць відчувають ставлення керівництва до змін, тому дуже важливо керівникам проекту акцентувати свою зацікавленість щодо змін, приділяти їм більше часу та уваги.
4. Зусилля (Effort – E) – нові обов’язки працівників щодо змін без врахування оперативної роботи. Запроваджуючи проект необхідно пам’ятати, що додаткове навантаження на працівників не повинно збільшитися більше ніж на 10 % від колишнього навантаження. Тому ключові працівники мають частково вивільнятися від операційної роботи та більше уваги приділяти розробленому проекту. Як результат, на період проведення даних робіт можна залучати тимчасових працівників.
4 постійні фактори є вагомими параметрами для оцінки ймовірності успіху проекту змін (DІCE), яку можна розрахувати за формулою:
DІCE = D + 2 х І + 2 х C1 + C2 + E
Для розрахунку кожен фактору має бути оціненим за шкалою від 1 (сприятливий)до 4 (малоймовірний). Далі оцінки факторів підсумовуються та робляться відповідні висновки, зокрема:
проект DІCE з числовим значенням 7 – 14 вважається кращим, оскільки знаходяться в зоні успіху;
проміжок 14 – 17 вказує на ризиковість проекту (зона занепокоєння);
більш 17 – це дуже ризиковий проект (зона нещастя).
Проте слід пам’ятати, що простота методу – найбільша його проблема, так як існує загроза суб’єктивної оцінки кожного фактора оскільки на оцінку можуть вплинути різні підприємницько-психологічні чинники. Тому для уникнення суб’єктивності бажано проводити загальні наради з оцінки проектів відповідними групами: від 8 до 15 чоловік в які входять спонсори, учасники проектної команди, консультанти, власники. За допомогою обговорення цих факторів можна розробити загальний критерій оцінки зазначених факторів. Застосування цього методу є вагомим інструментом оцінки проекту стратегічних змін особливо в умовах пошуку альтернативного проекту або при виборі лише одного менш ризикового із загального списку запропонованих.