3.5. Обґрунтування загальної стратегії підприємства та стратегії змін

Перш ніж почати щось робити, кожен з нас уявляє результат цієї діяльності, виокремлює оптимальні шляхи досягнення поставленої мети та зіставляє їх з власними можливостями. Той, хто відразу починає діяти без попереднього осмислення досягнення поставленої мети і самої мети, рано чи пізно зазнає невдачі.

Приблизно такий алгоритм діє і при впровадженні ринкових стратегії в підприємствах АПК. Ще раз наголосимо, що ринкова стратегія є ціленаправленим планом розвитку, який визначає напрямок діяльності, позицію в оточуючому середовищі та перспективи діяльності і забезпечує досягнення головної місії. Тобто, це постійний процес вдосконалення існуючої системи діяльності підприємства чи галузі, направлений на зміцнення конкурентних позицій.

Для дослідження механізму розробки ринкових стратегій, необхідно визначити набір певних методів, які становлять інструментарій такої розробки. Так, методологією дослідження ринкової стратегії підприємства АПК чи галузі є діалектика, яка вивчає тісноту зв’язку між факторами та їх розвиток. Інструментами діалектики є індукція та дедукція, які рівноправно застосовуються при дослідженні даного питання. Питання стоїть лише в тому, в якому випадку необхідно застосовувати ці методи разом з іншими специфічними методами дослідження: економіко-статистичним, монографічним, розрахунково-конструктивним, балансовим, нормативним, економіко-математичним, експериментальним та абстрактно-логічним. Відповідь проста: кожен управлінець обирає основний метод дослідження (індукцію чи дедукцію) самостійно в залежності від проблеми і особистого бачення її вирішення. Проте, на нашу думку, при розробці ринкової стратегії, методика дослідження залежить від повноти стратегічного набору, який для кожного підприємства АПК та галузі буде різний.

Із визначення сутності ринкової стратегії випливає, що її розробка і впровадження передбачає декілька етапів (стадій), серед яких ми виділяємо такі головні:

• вибір та обґрунтування стратегічного набору ринкової стратегії;

• розробка та освоєння конкретних груп стратегій стратегічного набору;

• управління, контроль та коригування ринкової стратегії (рис.3.13.).

Етап вибору та обґрунтування ринкової стратегії підприємства АПК чи галузі включає визначення місії підприємства, його цілей, напрямку діяльності через аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища та визначення стратегічних альтернатив. На загальнодержавному рівні визначають місце галузі у виробництві сільськогосподарської продукції, цілі та напрямки її розвитку, вплив зовнішнього та внутрішнього середовища. Потім відбувається вибір стратегічного набору розвитку, тобто визначається, які конкретно групи стратегій будуть застосовані і як деталізовано вони будуть розроблені. До того ж, здійснюється вибір виду базової стратегії. На цьому етапі дослідження переважно застосовуються економіко-статистичний та монографічний методи.

На наступному етапі відбувається розробка конкретних дій та освоєння їх на практиці. Фактично, це поєднання обраного виду базової стратегії з продуктово-ринковою, ресурсно-ринковою та функціональними стратегіями.

Кінцевим етапом в розробці ринкової стратегії підприємства АПК чи галузі є управління загальним пакетом дій, контроль виконання ринкової стратегії та коригування її відносно вимог оточуючого середовища.

Останні два етапи дослідження вимагають використання розрахунково-конструктивного, балансового, нормативного, економіко-математичного та експериментального методів. Специфічним методом, який повинен бути присутнім при вивченні зазначеного питання, є абстрактно-логічний метод.

Етап вибору та обґрунтування ринкової стратегії є найголовнішим у впровадженні, оскільки він створює фундамент для подальшої діяльності підприємства та розвитку галузі. Зокрема, обравши не той вид базової стратегії, в якій підприємство повинно працювати, воно наражається на ризик зазнати поразки або недовикористати власний потенціал. Якщо підприємство обирає стратегію стабілізації, а необхідно застосувати виключно стратегію виживання, воно в майбутньому зазнає значних збитків, оскільки потенціал підприємства не відповідає поставленим цілям і він не може бути повною мірою реалізованим. В іншому випадку, коли підприємство обирає нижчу за рангом базову стратегію ніж потрібно, воно може втратити можливість працювати більш ефективно (підприємство обрало стратегію стабілізації замість стратегії зростання).

Все починається з визначення місії підприємства, яка розкриває суть діяльності та сферу діяльності. Місія підприємства – це своєрідним зв’язком між його зовнішнім та внутрішнім середовищем, який дозволяє зрозуміти інвесторам, працівникам підприємства, споживачам виробленої продукції що і для кого виробляє підприємство. В місії відразу розкривається сфера діяльності (виробництво сільськогосподарської продукції), споживачі (переробні підприємства) та цільовий орієнтир (якісна продукція). В процесі реалізації базової стратегії місія підприємства фактично може змінюватися, але при цьому вона не повинна суперечити загальним принципам підприємства та забезпечувати взаємодію цілей. Місія підприємства переглядається на всіх етапах розробки ринкових стратегії.

Місія є основою розробки цілей підприємства. Вони (цілі) розглядаються як засоби досягнення місії підприємства і як основа виявлення проблем та сфера прийняття рішень. Наприклад, з вище зазначеної місії підприємства цілями можуть бути поліпшення якості ґрунту для вирощування культур, покращення насіннєвої бази, а в тваринництві – удосконалення системи утримання тварин, поліпшення якості кормів, раціону годівлі тощо. Головне, щоб цілі підприємства відповідали таким вимогам, як конкретність, вимірюваність, реальність в досягненні, узгодженість (цілі діють не ізольовано), прийнятність (відповідати потребам, бажанням, традиціям суспільства), гнучкість. Зазначимо, що в процесі реалізації цілі підприємства також змінюються, причому швидше ніж місія підприємства.

Тому в подальшому здійснюють аналіз зовнішнього середовища, сильних та слабких сторін галузі чи підприємства, що дає змогу визначити їх конкурентні можливості.

Проте найважчим та трудомісткім елементом у впровадженні ринкової стратегії є обґрунтування стратегічного набору, який істотно залежить від виду базової стратегії. В науковій літературі, в якій досліджуються питання планування та стратегічного управління в АПК, практично відсутнє поняття “базової стратегії” і тим більше методика вибору її виду. Щоправда, деякі автори досить вдало розкривають суть даної категорії і лише одиниці - намагаються розробити методику її вибору, яка заслуговує на увагу але водночас вимагає і доопрацювання.

Правильний вибір виду базової ринкової стратегії є запорукою розробки ефективної ринкової стратегії, оскільки саме на цьому етапі визначаються основні напрямки діяльності.

На початковому етапі розробки ринкової стратегії вибір виду базової ринкової стратегії здійснюється відразу після опису місії підприємства чи галузі, визначення цілей та аналізу економічної діяльності. В основу вибору виду базової ринкової стратегії ми заклали дослідження фінансового потенціалу аграрного підприємства, конкурентні переваги продукції за показником “ціна-собівартість” та вплив зовнішнього середовища. При цьому методика вибору виду базової ринкової стратегії на рівні підприємства та державному рівні відрізняється.

В розгорнутому вигляді методика визначення виду базової ринкової стратегія виглядає наступним чином:

1.Дослідження фінансового потенціалу підприємства:

- аналіз динаміки прибутку: валового, від операційної діяльності, чистого;

- аналіз власного капіталу;

- розрахунок індексів можливого настання банкрутства;

- аналіз коефіцієнтів фінансового стану підприємства (коефіцієнт загальної та швидкої ліквідності, коефіцієнти фінансової міцності та незалежності);

- аналіз інтегрованих показників фінансового стану підприємства.

2. Встановлення виду базової ринкової стратегії в розрізі окремих видів продукції на основі конкурентних переваг за показником “ціна-собівартість”.

3. Коригування виду базової ринкової стратегії з врахуванням впливу зовнішнього середовища (рис 3.14).

На вибір виду базової ринкової стратегії аграрного підприємства головним чином впливає його фінансова міць, яка досліджується в динаміці. Бажано здійснювати аналіз фінансового стану в розрізі 3-х чи 5-ти останніх років діяльності підприємства, а для щойно створених підприємств за основу обирається фінансовий стан на момент створення підприємства та аналізується можливість подальшого фінансового зміцнення.

Основою фінансового потенціалу підприємства є чистий прибуток, який дозволяє підприємству вкладати отримані кошти в розвиток підприємства. Аналіз динаміки прибутку зводиться до того, щоб за останні три роки зіставити валовий прибуток, прибуток від операційної діяльності та чистий прибуток.

Якщо всі показники за останні три роки мали додатне значення і постійно зростали або залишалися практично на одному рівні і норма прибутку (чистого) на авансований капітал аграрного підприємства більша за 1%, то можна впевнено застосовувати стратегію зростання. При зниженні цих показників, основну увагу необхідно приділяти чистому прибутку. При його наближенні до нуля, що вказує на початкові негативні тенденції, підприємство має з акцентувати увагу на стратегії стабілізації. Також, дану стратегію необхідно застосовувати, коли на одній із фаз формування прибутку підприємство отримує незначний збиток, але в підсумку чистий прибуток має додатне значення. При цьому потрібно звернути увагу на валовий прибуток. Якщо підприємство має значні валові збитки, які все ж таки покриваються за рахунок іншої операційної діяльності, підприємству АПК краще застосовувати стратегію виживання, тому що основна діяльність є збитковою. Збитковість на всіх стадіях формування прибутку також вказує на використанні стратегії виживання. Трапляються випадки, коли підприємство протягом останніх років має різні значення прибутків та збитків, які постійно змінюються і неможливо визначити, яку саме стратегію обирати - стратегію стабілізації та стратегію виживання. В таких випадках аналізують власний капітал та показники фінансової міцності підприємства.

Дослідження динаміки використання власного капіталу зводиться до візуального аналізу вартісних та якісних його складових. Зокрема, розглядається в якому напрямку (збільшення чи зменшення) використовується власний капітал, і наскільки його складові за своєю якістю відповідають вимогам виробничого процесу. На підприємствах з базовою ринковою стратегією зростання власний капітал повинен постійно зростати за рахунок нерозподіленого прибутку або ж, в окремих випадках, бути сталим. При цьому бажаним є те, щоб за рахунок власного капіталу оновлювалися основні фонди та покривалися відсутні оборотні засоби. Якщо власний капітал за останні три роки має хвилеподібний характер, то ця тенденція вказує на те, що підприємство повинно застосовувати стратегію стабілізації чи виживання в залежності від діапазону та тенденції коливань. В разі стрімкого зменшення власного капіталу підприємству залишається негайно застосовувати стратегію виживання, тому що в іншому разі підприємство позбудеться власного капіталу і стане неплатоспроможним.

Розробка базової стратегії підприємства та її коригування обов’язково має бути узгодженим з стратегією проведення стратегічних змін. Щодо самої стратегії змін, тобто загального бачення реалізації намічених заходів, які охоплюють вище зазначені підходи, методи та процеси, можна виокремити декілька видів стратегії змін за К.Торлі (Thurley K.) та Х. Уірденіусом (Wirdenius H.) (табл.3.6.).

Таблиця 3.6.

Стратегії змін¹

Стратегії	Підхід	Способи реалізації
Директивна стратегія	Нав'язування змін з боку керівництва або уповноважених менеджерів, які вирішують питання середньої ланки	Нав'язування угод по оплаті, зміна порядку роботи (наприклад, норм, розцінок, розкладу роботи) у наказовому порядку
Стратегія, заснована на переговорах	Визнання законності інтересів інших  сторін, що беруть участь у змінах, можливість домовленості	Угоди відносно продуктивності праці, угода з постачальниками, вирішення питань якості
Нормативна стратегія	З'ясування загального відношення до зміни, залучення зовнішніх агентів щодо проведення змін	Відповідальність за якість, програма нових цінностей, робота в команді, нова культура, відповідальність працівника
Аналітична стратегія	Підхід, заснований на чіткому визначенні проблеми: збір, вивчення інформації, використання експертів	Проектна робота, наприклад, щодо: - нових системах оплати; - використанню техніки; - нових інформаційних система
Стратегія, орієнтована на дії	Загальне визначення проблеми, спроба знайти рішення, що модифікується у світлі отриманих результатів, більше залучення зацікавлених людей, чим при аналітичній стратегії	Програма заходів для зниження кількості прогулів і деякі підходи щодо питань якості

Обрана стратегії змін обов’язково узгоджуються з загальною стратегією розвитку підприємства, а їх вид залежить від стратегічного континууму, під яким слід розуміти швидкість проведення стратегічних змін.

Так, американські дослідники Дж. Коттер (Kotter J.) та Л.Шлезінгер (Schlesinger L)¹ встановили, що стратегія змін істотно залежить від окремих груп факторів, зокрема можливої швидкості проведення змін, яку вони відобразили наступним чином:

Як бачимо, стратегічний континуум вказує наскільки намічені зміни потребують швидкого вирішення, наскільки потрібне додаткове залучення працівників та наскільки доцільно переборювати опір. В той же час стратегічний континуум та вибір стратегії змін залежить від таких чотирьох факторів:

1. Ступінь та вид очікуваного опору – чим більший опір змінам тим більше зусиль використовує керівництво для його подолання і тим повільнішим є стратегічний континуум.

2. Положення ініціатора зміни стосовно  тих хто ініціює опір, особливо в тому, що стосується його влади, повноважень – для швидких змін бажаним варіантом є найвище положення ініціатора в системі управління підприємства. Якщо ж зміни ініціює працівник нижчої ланки управління то стратегічний континуум може здвигатися правіше.

3. Наявність відповідної інформації для планування і здійснення зміни –чим більш якісна та повніша за змістом інформація тим швидше здійснюються зміни – континуум здвигається лівіше. Проте слід враховувати, що за наявності великої кількості інформації, особливо коли вона частково суперечить одна одній, швидкість проведення змін сповільнюється, оскільки зростає час на обробку та її уточнення.

4. Фактор ризику – зі збільшенням ризику закриття підприємства чи отримання збитку керівництво приймає заходи, які дозволяють швидше реагувати на зміни оточуючого середовища, а отже зі зростанням ризику континуум зміщується вліво.

В цілому, при виборі стратегічного континууму слід враховувати, що процес реалізації стратегічних змін вимагає прийняття зваженого рішення стосовно швидкості проведення змін, оскільки занадто швидкі зміни або занадто повільні можуть лише нашкодити загальній стратегії діяльності підприємства. Враховуючи вище зазначене, стратегічний континуум має бути виважений.

Після вибору стратегії змін та стратегічного континууму необхідно обрати форму проведення змін. Практика наводить наступні форми проведення змін¹:

- спеціальний проект або завдання;

- цільові та робочі групи;

- експеримент;

- показові проекти;

- нові організаційні підрозділи;

- нові форми організації праці.

Кожна з них має свої недоліки й переваги та застосовується в залежності від ситуації, яка склалася на підприємстві. Тому керівництву підприємства потрібно прийняти лише відповідне рішення щодо вибору стратегії змін та форми її проведення.

Прийняття рішення передбачає вибір однієї з двох альтернатив або одного з декількох варіантів, що мають місце². При цьому задіяні всі необхідні елементи процесу прийняття рішення: мета, суб’єкт, що приймає рішення, альтернативні варіанти рішення, умови, результати та критерії. Може використовуватися класична, поведінкова або ірраціональна модель прийняття рішень.

В розрізі зазначених методів може використовуватися комплексний підхід у прийнятті рішення або один із нижче зазначених підходів:

• модель Карнегі – передбачає, що керівники підприємства приймають рішення, яке задовольняє їх всіх і здебільшого є не оптимальним. В графічний інтерпретації модель можна представити наступним чином:

• 

- підхід оснований на теорії управління – представляє собою поєднання математичних методів (програмування, статистика, планування, моделювання) та прийняття рішень на основі отриманих даних;

- модель інкраментного процесу прийняття рішень – ґрунтується на аналізі структурних послідовний дій прийнятих протягом всього процесу стратегічних змін – від моменту виникнення проблеми до моменту її вирішення (рис.3.17).

• модель „кошик для сміття” – прийняття рішень базується на поєднанні незалежних потоків подій, що відбуваються на підприємстві. Розрізняють чотири потоки подій: проблеми, рішення, учасники прийняття рішень, можливості. Модель передбачає єдиний інформаційний потік, що сходиться у відповідний підрозділ, який умовно можна назвати кошиком. В ньому направлено або вибірково поєднуються потоки „проблема-рішення” та „можливості-учасники”, що дозволяє вирішити проблему за рахунок вже існуючих рішень та можливостей.

Вище наведені методи прийняття рішення можуть використовуватися як комплексно так і окремо один від одного, особливо в підприємствах АПК з розгалуженою організаційною структурою, наприклад агрохолдингах.

Разом з цим слід відзначити, що визначення рівня та послідовності стратегічних змін багато в чому залежить від стану підприємства відносно його конкурентів. Зазвичай таку оцінку можна отримати використовуючи методи стратегічного аналізу, які наведені в пункту 3.4. Проте, процес управління стратегічними змінами передбачає використання специфічних методів порівняння власного підприємства з конкурентами. Таким методом є бенчмаркінг.