1. Створення „стартового майданчика”:

- проведення стратегічного аналізу;

- розробка схеми можливого опору;

- мобілізація керівників підрозділів на підтримку змін;

- вияв та мобілізація талантів;

- інформування окремих працівників, груп та підрозділів;

- вибір методу управління змінами та подолання опору;

- організація допомоги консультантів (зовнішніх агентів).

2. Планування процесу змін:

- направлення внутрігалузевих процесів на рішення стратегічних проблем;

- планування впроваджень;

- використання модульної структури планування;

- затвердження прийняття стратегічних рішень в кінці кожного модуля.

3. Захист стратегічних процесів від конфліктів з поточними процесами:

- чіткий розподіл відповідальності;

- фінансування впровадження змін;

- затвердження перед керівниками підрозділів стратегічних задач;

- винагорода за відмінну стратегічну роботу.

4. Планування впроваджень:

- навчання окремих працівників щодо прийняття стратегічних рішень та впроваджень змін на початку кожного модуля;

- залучення керівників підрозділів та експертів до прийняття рішення;

- постійне інформування всіх зацікавлених осіб;

- забезпечення керівників підрозділів можливістю працювати над проблемами, які відносяться до їх безпосередньої діяльності;

- контроль сумісності задач з професійним рівнем управління.

5. Управління поточними виробничими процесами:

- як найшвидше впровадження змін;

- паралельне ведення планування зі запровадженням змін;

- контроль планування та забезпечення його сприйняття;

6. Інституціоналізація нової стратегії:

- використання основного плану розвитку стратегії для її управління;

- подальше формування сприятливої атмосфери під час та після впровадження стратегії;

- нарощування управлінського потенціалу до тих пір, поки він не почне ефективно працювати на стратегію;

7. Здійснення стратегічного реагування:

- введення подвійної системи управління;

- забезпечення стратегічного контролю;

- винагорода за успішну стратегічну діяльність;

- розробка та ведення стратегічного бюджету;

- затвердження подвійної організаційної структури.

Особливу увагу приділяють першому етапу, який є фундаментом загального процесу впровадження стратегічних змін. При цьому акцент робиться на стратегічний аналіз підприємства та вибір як загальної стратегії підприємства так і стратегії проведення змін.

3.4. Стратегічний аналіз підприємства: методи та їх вибір

Ми вже відзначали, що вибір стратегії щодо проведення стратегічних змін починається з аналізу підприємства та зовнішнього середовища, в якому воно працює. Аналіз підприємства передбачає оцінку тенденцій зміни показників розміру підприємства, виробничого напрямку, оцінку використання ресурсів (земельних, трудових, капіталу) та аналіз показників фінансової діяльності (ліквідності, ділової активності, платоспроможності, рентабельності). Основи такого аналізу наведені в таких дисциплінах як „Економіка підприємств”, Фінанси підприємств” „Економічний аналіз” та інших дисциплінах економіко-математичного характеру. Тому ми більше зосередимо увагу на методах діагности підприємства в зовнішньому середовищі, яке є визначальним з точки зору доцільності функціонування на певному ринку.

Так, дослідження ринку сільськогосподарської продукції та продукції її переробки бажано розпочати з побудови карти стратегічних конкурентів, в якій наводиться три групи конкурентів (рис.3.5.).

В основі даної карти лежить аналіз конкурентів на базі показників співвідношення ціни/якості та потужності виробництва. Найслабкіші, за даною методикою, відносяться до І групи і практично не становлять загрози для інших виробників. Друга група – це підприємства які є досить розвинені за одним з критеріїв та в майбутньому можуть стати сильними гравцями на ринку. Третя група – це лідери галузі, які мають досить вагому позицію на ринку та працюють на його утримання або ж подальше його завоювання. Відобразивши підприємство та основних конкурентів на карті стратегічних груп можна визначити, хто з них входить в ту ж групу що і досліджуване підприємство, хто є найближчим конкурентом, хто лідером в галузі, а хто з них не становить жодної загрози в подальшому розвитку досліджуваного підприємства.

Подібний аналіз можна здійснити на основі аналізу позиціювання підприємства на ринку, в основі якого лежить аналіз підприємства та конкурентів за довільно обраними критеріями, якими можуть бути (рис.3.6.)¹:

1.Рівень ціна/якості (високий, середній, низький);

2. Географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний);

3. Ступінь вертикальної інтеграції (відсутній, частковий, повний);

4. Асортиментний набір продукції (широкий, вузький);

5. Використання каналів розподілу (один, неділька, всі);

6. Набір запропонованих сервісних послуг (відсутній, обмежений, повний спектр послуг).

Обираючи довільно критерії можна проаналізувати, хто з конкурентів є найближчим конкурентом, які вони мають тенденції розвитку та хто з них в недалекому майбутньому стане головним конкурентом, а хто змінить свій виробничий напрямок і не нестиме загрози з точки зору конкуренції на ринку певної продукції. Слід зазначити, що при побудові позиціювання бажано відображати потужність підприємств через умовний розмір нанесеного кола – більш потужні підприємства повинні мати більше коло, менш потужні – менші кола. При цьому, аналізуючи майбутній напрямок розвитку підприємства та конкурентів, доцільно скористатися методом аналізу розривів (GAP- аналізом), який передбачає аналіз поточного та потенційного ринків (рис.3.7.).

Аналіз розривів включає в себе наступні етапи:

1. Визначення поточного значення: аналіз поточної частки ринку підприємства у натуральному та вартісному виразі на поточному ринку сільськогосподарської продукції та продукції її переробки.

2. Визначення максимального значення: розрахунок обсягу потенційного ринку на певний період (від 1 місяця до 3-х років).

3. Вибір критерію, за яким буде відбуватися розгляд розриву: вибір стратегії розширення ринку реалізації продукції, частка якого може бути збільшена за рахунок частки конкурентів на поточному ринку або ж за рахунок розширення потенційного ринку. Про слід пам’ятати, що може бути і негативна тенденція, коли в перспективі підприємство може втратити ринок та зменшити власну частку поточного ринку чи бути недопущеним до зростання потенційного ринку.

4. Набір планів для досягнення цілі: передбачає затвердження плану заходів збільшення частки ринку з врахуванням тенденцій розвитку ринку. Для цього обирають базову стратегії розвитку підприємства та просування конкретного продукту. Аналізуючи собівартість та ціну у відношенні до найближчого конкурента або конкурента-лідера в галузі можна побудувати вісь конкурентний переваг на базі адаптованої осі Ж.Ж.Ламбена (Jean-Jacques Lambin)(рис.3.8.)ня цілі.станд пам’ятати, що може бути і негативна тенденція, коли в перспективі відприємство вих, капіта

При співпаданні ціни чи собівартості досліджуваного підприємства з аналогічними показниками найближчого конкурента їх коефіцієнт становить 1,0. В той же час, він є меншим за одиницю коли відповідний параметр менший за параметр конкурента та більший при своєму перевершені аналогічний параметр співставного підприємства. Розрахувавши ці два параметри вони наносять на вісь координат та визначається базова стратегія (виживання, стабілізації чи зростання). Як бачимо, в основі даного аналізу лежить додатковий дохід (маржа) по відношенню до конкурента, яка дає можливість в подальшому розвивати конкурентні переваги виробника: чим більша маржа тим кращі можливості за однакових умов функціонування.

Проте використання лише цих параметрів при оцінці конкурентної позиції дає обмежену уяву щодо загальної сили підприємства серед усіх учасників ринку. Тому для визначення такої оцінки можна застосувати інтегральну оцінку конкурентної позиції підприємства, за якої оцінюються окремі параметри діяльності підприємств, розраховується зважена оцінка кожного з них та розраховується підсумкова оцінка (табл. 3.2).

Набір параметрів може змінюватися в залежності від ринку діяльності, тенденцій його розвитку, особливостей функціонування. Вага показників визначається експертним шляхом з врахуванням відповідних методик їх визначення.

Таблиця 3.2.

Розрахунок інтегрованої оцінки конкурентної позиції підприємства АПК

Показник	Вага показника, %	МИ		Конкурент 1
		оцінка	зважена оцінка	оцінка	зважена оцінка
Доля ринку (відносно лідера)
Відносний рівень витрат
Відносна якість товару
Можливість перевершити конкурентів за якістю товару
Знання споживачів та ринку
Ступінь освоєння технології
Імідж
Рівень менеджменту
Рівень прибутковості відносно конкурентів
Загальна оцінка	100	Х		Х

Чим вищу інтегральну оцінку підприємство має у порівнянні з конкурентами тим кращі його конкурентні позиції на ринку і навпаки –низька оцінка вказує на можливі труднощі з точки зору розвитку підприємства та закріплення його як важливого товаровиробника на ринку сільськогосподарської продукції та продукції її переробки.

Вище зазначені методики можуть застосовуватися як для аналізу підприємства, окремих його продуктів так і для розвитку всієї загулі зокрема. Так, наприклад можна аналізувати сільське господарство в розрізі окремих його галузей і при цьому враховувати загальні тенденції його розвитку. В цьому випадку головними конкурентами будуть країни виробники аналогічної сільськогосподарської продукції чи продукції її переробки, які впливають на експортно-імпортний потенціал України.

Не менш ваговими методами у виборі стратегії є матриця БКГ та двокритиріальна матриця, запропонована Дженерал Електрік (General Electric). Перша з них дозволяє обрати стратегію з врахуванням можливого росту збуту продукції та відносної ринкової частки у порівнянні з головним конкурентом.

Друга ж (рис.3.10.) враховує привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства (галузі) в залежності від об’єкту дослідження. Найкращим варіантом для розвитку підприємства є збільшення відносної ринкової части на зростаючому ринку, який є досить привабливим, за умови високої конкурентоспроможності підприємства. Як правило цим параметрам відповідають підприємства лідери або країни, які є головними гравцями на світовому ринку.

Проте така позиції вимагає відповідної реакції на зміни, яку можна класифікувати як реакція агресивного росту, коли товаровиробники посилюючи ключові фактори успіху намагаються посилити свій вплив на ринку продукції. Враховуючи масштаби діяльності (місцевий, регіональний, державний, світовий) в межах запропонованої стратегії розробляються відповідні заходи, які враховують основні важелі регулювання стратегічних змін.

Для цього додатково аналізуються сильні та слабкі сторони діяльності підприємства чи галузі, як внутрішні фактори функціонування, та можливості й загрози, як зовнішні фактори, тобто застосовується SWOT-аналіз. При цьому кожен внутрішній фактор діяльності повинен проаналізуватися і бути віднесеним до сильної або слабкої сторони. Позитивним моментом для підприємства є переважання кількості сильних сторін над слабкими, особливо якщо ці сильні сторони є визначальними у загальному розвитку підприємства чи галузі зокрема (табл. 3.3.).

Таблиця 3.3.

SWOT-аналіз можливостей сільського господарства України

Внутрішні фактори	Сильні сторони	Слабкі сторони
	1. Дешевша продукція рослинництва 2. Налагоджені канали реалізації продукції	1. Економічна і політична нестабільність в Україні 2. Невизначена державна підтримка певних галузей сільськогосподарського виробництва 3. Відсутній механізм регулювання ціни на продукцію сільського господарства 4. Морально та фізично застаріла техніка, недостатнє внесення мінеральних та органічних добрив, застарілі технології виробництва. 5. Низька продуктивність тварин та урожайність окремих видів культур.
Зовнішні фактори	Можливості	Загрози
	1. Збільшення експорту за рахунок зростання виробництва продукції рослинництва 2. Виробництво екологічно чистої продукції 3. Залучення інвестицій для розвитку сільського господарства	1. Втрати врожаїв через різкі погодні коливання, що почастішали в Україні 2. Втрата каналів реалізації за зростаючої конкуренції 3.Знищення окремих галузей тваринництва через зростаючий імпорт за окремими її видами

Аналогічно аналізуються зовнішні фактори, які також доцільно співставляти: бажаним варіантом є зростання ваги „можливостей” над „загрозами”. Об’єднавши в матрицю чотири групи вище зазначених факторів, можна обрати умовну стратегію впровадження стратегічних змін, яка враховуватиме вагу кожної групи факторів (рис.3.11.). Так, при істотних можливостях та маючи переважаючі сильні сторони підприємство або держава як зовнішній гравець, має посилювати свою позицію на ринку застосовуючи інноваційні технології та підтримуючи подальший розвиток галузі. Якщо ж, наприклад, існує більш негативна ситуація, коли переважаючими є слабкі сторони, а загрози є більшими ніж можливості, керівництву підприємства слід задуматися над виходом з даного виду діяльності або ж запровадити більш жорсткі стабілізаційні заходи.

Більш якісно проаналізувати зовнішні фактори можна за допомогою PEST-аналізу, в основі якого лежить аналіз чотирьох груп показників: політики, соціуму, економіки та технології. Аналіз кожної груп факторів дозволяє встановити основні тенденції розвитку галузі та спрогнозувати майбутню ситуацію. Кожен з проаналізованих факторів може нести в собі як сприятливі тенденції розвитку так і гальмувати їх. Відібравши фактори PEST-аналізу на позитивні та негативні можна встановити вагу їх впливу на підприємство чи галузь в цілому. Тому в подальшому головні фактори впливу аналізуються частіше, оскільки вони, як правило, істотно впливають на процес стратегічних змін.

Таблиця 3.4

Матриця PEST-аналіз для визначення впливу зовнішнього середовища на підприємство АПК чи галузь

Р	Політика	S	Соціум
Вплив виборів Президента, Верховної Ради, голів міськради тощо. Законодавство та зміни в ньому. Державне регулювання галузі. Міждержавні угоди. Вступ в міжнародні організації. Інші політичні чинники.		Демографічна ситуація. Рівень міграції населення. Зміни в структурі доходів. Структура споживчого кошика продуктів харчування. Ставлення до виробництва сільськогосподарської продукції. Зміни в моральних цінностях. Інші соціальні чинники.
Е	Економіка	Т	Технологія
Загальні тенденції в економіці. Рівень інфляції в країні. Коливання цін на конкретний вид продукції Курс вітчизняної валюти Витрати на енергоносії, техніку інші основні та оборотні засоби Інші економічні чинники.		Тенденції в НДПКР. Поява продуктів замінників. Державна підтримка розвитку та впровадження новітніх технологій. Швидкість появи нової технології. Потреба в патентах, сертифікатах Інші технологічні чинники.

Завершальним етапом у виборі стратегії проведення стратегічних змін може стати проведення SPASE-аналізу, який передбачає визначення стратегії розвитку з врахуванням економічного потенціалу, конкурентних переваг, стабільності середовища (зовнішніх умов бізнесу) та привабливості галузі.

При використанні даного методу спочатку визначаємо складові для побудови матриці. Для цього аналізуємо по шість складових кожної підгрупи факторів, встановлюючи для кожного з них його власну оцінку (за 5-ти чи 10-ти бальною шкалою), вагу кожного фактора (від 0 до 1,0, при тому що загальна сума ваги повинна становити 1,0) та суму оцінки, як добуток оцінки та ваги. Після цього визначаємо векторну точку Р (х;у), яка буде розташована в одному з квадратів вибраної системи координат матриці SPASE-аналізу. Для її визначення потрібно провести наступні розрахунки:

точка х - привабливість галузі або бізнес-напрямку + (конкурентні переваги підприємства чи галузі помножені на мінус одиницю);

точка у = економічний потенціал компанії чи галузі + (зовнішні умови діяльності помножені на мінус одиницю).

Так, наприклад, враховуючи різний вплив оцінки та ваги кожного фактора визначеної підгрупи, нами встановлено, що найбільший вплив на розвиток виробництва соняшника в Україні становить група факторів з конкурентних переваг (сумарна оцінка 7,0) та економічного потенціалу країни (сумарна оцінка 6,6). Дещо меншу вагу впливу на галузь виявлено по таких групах, як привабливість галузі (5,8) та зовнішні умови діяльності (4,2) (табл. 3.5.). Отримані результати наносимо на прямокутну систему координат матриці SPASE-аналізу виробництва насіння соняшника і за напрямком вектора визначили (рис 3.12.), що для Україна бажаним варіантом на перспективу є подальший розвиток галузі та продукції переробки соняшника в Україні з наростаючим захопленням світового ринку.

Таблиця 3.5

Визначення складових для побудови матриці SPASE-аналізу виробництва насіння соняшника в Україні

Внутрішня стратегічна позиція країни				Зовнішня стратегічна позиція країни
Економічний потенціал виробництва насіння соняшнику (EP)				Стабільність середовища (ES) (зовнішні умови бізнесу)
Фактори	Оцінка	Вага	Сума оцінки	Фактори	Оцінка	Вага	Сума оцінки
1.Норма прибутковості	8	0,15	1,2	1.Темпи зростання (занепаду) країни	5	0,1	0,5
2. Виробничі витрати	4	0,2	0,8	2.Вплив іноземного капіталу на розвиток галузі	3	0,1	0,3
3.Рентабельність вкладеного капіталу	8	0,15	1,2	3.Вплив науково-технічного прогресу на галузь	5	0,2	1,0
4.Обсяги заборгованості	2	0,1	0,2	4.Регулювання діяльності галузі державою	5	0,3	1,5
5.Рентабельність інвестицій	8	0,15	1,2	5.Залежність галузі від іноземних ринків сировини	1	0,1	0,1
6.Здатність до нагромадження	8	0,25	2	6.Залежність галузі від інфраструктури	4	0,2	0,8
Усього		1,0	6,6	Усього		1,0	4,2
Конкурентні переваги (СА)				Привабливість галузі (IS)
Фактори	Оцінка	Вага	Сума оцінки	Фактори	Оцінка	Вага	Сума оцінки
1.Динаміка змін частки валової продукції	7	0,15	1,05	1. Кількість конкурентів на світовому ринку	5	0,2	1
2.Структра асортименту (насіння, товарна продукція)	5	0,1	0,5	2.Загальна привабливість галузі серед інших	8	0,25	2
3. Цінова політика	6	0,2	1,2	3.Залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку	4	0,15	0,6
4.Рівень розвитку маркетингу та інших підсистем	5	0,1	0,5	4.Стадія "життєвого циклу" галузі	1	0,05	0,05
5.Рівень якості продукції	9	0,3	2,7	5.Стабільність прибутків в галузі	7	0,20	1,4
6.Тіснота зв’язків зі споживачами	7	0,15	1,05	6.Застосування продукції галузі в інших секторах економіки	5	0,15	0,75
Усього		1,0	7	Усього		1,0	5,80

Точка х = 5,8+(-1*7) = -1,2, у = 6,6 + (-1*4,2) = 2,4, звідси векторна точка Р (-1,2; 2,4).

Порівняння результатів конкурентних переваг за SWOT та SPASE- аналізом¹ дає змогу оцінити більш реально ситуацію, в даному випадку як за окремими видами продукції агропромислового підприємства так і за галузями сільського господарства в цілому.

При цьому, детальніше можна розробити заходи, які дозволять підвищити конкурентні переваги та зменшити загрози діяльності, що особливо важливо при розробці програми проведення стратегічних змін.