3.3. Послідовність проведення стратегічних змін
Незалежно від обраного методу проведення стратегічних змін керівництво підприємства має забезпечити процес переходу (трансформації) сучасного підприємства в майбутній плановий стан, оскільки саме за цих умов можна сподіватися на ефективність трансформаційних процесів. Враховуючи особливості перехідного процесу, як складного механізму взаємовідносин між людьми в розрізі їх поведінки, Д.Недлер ( David Nedler) встановив, що перехідний процес має бути підкріплений заходами щодо мотивації змін, заходами з управління перехідним процесом та заходами щодо формування політичної динаміки змін (рис. 3.2.)
Враховуючи зазначені рекомендації, керівництво підприємства має забезпечити підтримку реалізації обраної стратегії змін. Разом з цим, головним завданням формування стратегії змін є гарантія ефективної відповіді підприємства на існуючі потреби або проблему і ця „відповідь” має бути підтримана зі сторони працівників підприємства. Тому головний ключ процесу переходу та реалізації стратегії – залучення всіх працівників підприємства в процес стратегічних змін.
При цьому, Віханський О.С. і Наумов А.І. виділили дев'ять основних положень, розуміння яких сприяє успішному проведенню стратегічних змін1:
- щоб щось змінювати, потрібно це зрозуміти;
- не можна змінювати щось лише одне в цілій системі;
- люди пручаються всьому, за що їх можуть покарати;
- люди готові йти на поступки заради майбутнього виграшу;
- зміни не проходять без стресу;
- залучення до участі у визначенні цілей та стратегії змін скорочує рівень опору та збільшує ймовірність розуміння необхідних зобов'язань з боку працівників;
- впроваджувати зміни необхідно маленькими кроками;
- в період змін правда є дуже важлива;
- розумові процеси та зростаюча позитивна динаміка відносин стають стійкими, якщо зміни успішні.
Як бачимо, ухвалення позитивного рішення неможливо без аналізу поточної ситуації щодо управління стратегічними змінами. Так, при проведенні стратегічних змін Ендрю Гроув (Andrew S. Grove), поєднавши ідеї Портера, пропонує підхід, головний акцент якого направлений на стратегічно переломний момент та десятикратну силу, яка виступає мірилом необхідності змін.
Головне питання проведення змін - "З чого почати? У кожного підприємства є схеми щодо організації даного процесу (іноді навіть не одна), які поєднують взаємодію окремих складових підприємства. Якщо вони допомагають працівникам зрозуміти, як необхідно працювати, то ці схеми мають бути втілені в життя.
Е. Гроув визначає 7 сил, які впливають на бізнес включаючи міць підприємства та його силу1:
- прямі конкуренти;
- компаній-постачальники;
- споживачі;
- потенційні конкуренти;
- товарів замінники та нові технології;
- підприємства сателіти - їх продукція підтримує існування продукції вашого підприємства;
- державне регулювання.
При цьому враховується так званий принцип десятикратної сили - коли одна із семи сил, яка впливає на діяльність підприємства, посилюється в декілька разів і стає головною в системі впливу. Разом з цим, стратегічно переломний момент, викликаний комбінацією декількох факторів, може мати набагато драматичні наслідки ніж наслідки впливу лише одного з факторів.
Тому, розглядаючи окремі складові моделі, доцільно проаналізувати отримані відповіді на окремі питання. Так, при аналізі сили конкурентів бажано відповісти на такі питання:
- якби у вас був шанс знищити одного з конкурентів, кого б ви обрали ? (якщо відповідь не однозначна і причина цього в посиленні ролі конкурентів - це привід почати турбуватися);
- чи може в недалекому майбутньому змінитися ваш головний конкурент?
Аналіз сили підприємств-сателітів для підприємств агропромислового виробництва передбачає відповіді на наступні питання:
- як змінилась для вас важливість співпраці головного підприємства-сателіта за останні роки?"
- чи відбулася якість зміни в діяльності головного підприємства-сателіта, яка його сьогодні позиція на ринку?" (якщо так, те це може бути сигналом зміни динаміки певної галузі).
Крім того бажано аналізувати загальну ситуацію:
- чи не втратило підприємство в основні його працівників відчуття реальності?"
- чи не здається вам, що ті, хто протягом багатьох років демонстрували високу компетентність, раптом зовсім втратили здатність розуміння важливості існуючих речей?"
Можна констатувати, що перед початком проведення змін необхідно зрозуміти, якого рівня складності очікують підприємство заходи. Це допоможе в майбутньому не розпорошувати зусилля та ресурси, і направити їх на рішення найбільш важливих задач.
Враховуючи це, в 2003 році К.Прайс (C. Prіce) та Е.Лаусон (E. Lawson) запропонували наступну типізація організаційних змін1:
- простий рівень - для досягнення поставлених цілей немає необхідності вносити зміни в роботу працівників. До цього рівня може відноситися продаж непрофільних активів, закриття неефективних виробництв сільськогосподарської продукції чи продуктів їх переробки;
- середній рівень - коли потрібно скорегувати роботу працівників. У цьому випадку мова може йти про оптимізацію процесів, пошуку шляхів скорочення витрат. Як правило, такі зміни стосуються певного напрямку поліпшень;
- глибокий рівень - стосується організаційної культури, зміни способів дії всіх працівників, що можливо тільки зробити за допомогою зміни їх поглядів.
Зміна мислення працівників дуже складна задача для керівників стратегічними змінами. Перш ніж починати вирішувати цю задачу необхідно переконатися, що вже не існує інших можливості для досягнення поставленої мети підприємства. Для цього можна скористатися запропонованою типізацією майбутнього масштабу змін.
За досягнення розуміння варто враховувати чотири умови ефективних змін через способи мислення працівників:
- переконлива історія причин та наслідків змін: працівники мають бачити сенс у змінах та приймати його. Для цього керівництво підприємства має запропонувати переконливу історію, легенду, що допоможе працівникам зрозуміти перетворення, прийняти їх та знайти свою роль у майбутніх змінах;
- посилення механізмів змін: система управління має підкріплювати зміни, оскільки нові вимоги до працівників повинні винагороджуватися та підтримуватися структурами й процесами підприємства;
- здатність до нового поводження: працівники повинні мати необхідні навички. Якщо ж ці навички відсутні, керівництво підприємства має допомогти працівникам в навчанні, надати можливість обмінятися досвідом;
- роль моделювання нового поводження: лідери мають бути позитивним прикладом нової поведінки, оскільки дивлячись на впливових керівників різних управлінських рівнів працівники роблять висновок про те, як серйозно підприємство відноситься до змін.
Відмітимо, що кожна з умов виглядає незалежною, а тому виникає бажання реалізувати тільки ті, котрі підходять підприємству. Проте, коли мова йде про глибокий рівень змін, необхідно дотримань усіх чотирьох умов.
Каролін Айкен (Carolyn Aіken) та Скот Келер (Scott Keller) звернули увагу на типові помилки при дотриманні чотирьох умов і прийшли до висновку, що керівники підходять занадто раціонально до їх виконання, в той час як невербальні повідомлення, розподіл часу та загальні сили залишаються поза увагою. Тому вони виділили дев'ять пасток, які заважають проведенню ефективних змін1:
1. Керівники у своїх діях виходять з наступного переконання: те, що мотивує мене - мотивує більшість працівників.
2. Керівники не приділяють надмірної уваги історії змін. Раціонально мислячі керівники вважають, що якщо вони знають відповідь - варто просто повідомити її підлеглим і не доцільно витрачати час на дискусії та відкриття підлеглими „відомої істини”.
3. Керівники спираються тільки на недоліки підприємства. Цей підхід заснований на пошуку причин та винних. Протилежний підхід - відкриття кращого, омріяння позитивного майбутнього, яке може бути. Проте про цей підхід керівники дуже часто забувають.
4. Лідери змін вважають, що вони уже відповідають новим вимогам.
5. Вплив лідерів вважається головною вимогою для успішних змін. Успіх змін залежить не тільки від того, наскільки переконливо працюють керівники підрозділів, а від того, як сприймають їх ідею змін інші працівники.
6. Гроші - найлегший спосіб мотивувати людей. Намагаючись знайти спосіб мотивувати широке коло працівників, керівництво зупиняються на грошовій винагороді. Проте в більшості випадків фінансова мотивація генерує результативність виконання рутинних робіт, але гальмує розумову і творчу роботу.
7. Результат повинен бути досягнутий за будь-яку ціну. Проте забувається, що працівники не будуть діяти проти своїх інтересів. Якщо в процесі змін виникне відчуття несправедливості – на процесі змін можна поставити хрест.
8. Важливо, щоб працівники працювали, а не думали. Слід пам’ятати, що якщо переконання працівників суперечать новим підходам щодо трудових взаємовідносин, працівники будуть намагатися повернути змінені раніше правила та вимоги.
9. Ми інвестували на навчання, а це запорука успіху. Одного навчання недостатньо для забезпечення успішних змін, оскільки цей процес повинен бути ітеративним і включати практичне використання нових методів.
Тому враховуючи багатогранність стратегічного процесу І. Адізес запропонував схему управління змінами, яка має наступний вигляд1 (рис.3.4.).
На цьому рисунку відображено:
- дві основні задачі: ухвалення ефективного рішення і його здійснення;
- неможливість змін без конфлікту та необхідність його переведення в конструктивний діалог;
- велика роль навчання в проведенні змін;
- можливість ефективного довгострокового співробітництва тільки через взаємну довіру працівників підприємства;
- здійснення управління підприємством АПК через структури, процеси, працівників;
- планування змін від стану «те, що є» через «хочу щоб було» і до того «як має бути».
Як бачимо, вище наведені підходи, методи та моделі можуть використовуватися як єдиний механізм стратегічного процесу так і окремо один від одного. Проте всі вони зводяться до розробки єдиної моделі стратегічного управління, в основі якої буде підвищення загальної ефективності підприємства. На наш погляд універсальним підходом в управлінні стратегічними змінами є запропонований підхід І. Ансоффом, в основі якого розписані 7 наступних блоків1: