Тема 3. Планування стратегічних змін на підприємстві

3.1. Оцінка готовності підприємства до змін та часу проведення змін

3.2. Визначення ймовірності успіху змін

3.3.Послідовність проведення стратегічних змін

3.4. Стратегічний аналіз підприємства: методи та їх вибір

3.5. Обґрунтування загальної стратегії підприємства та стратегії змін

3.6.Основи бенчмаркінгу підприємства

Резюме

Терміни і поняття

Питання для перевірки знань

Завдання для індивідуальної роботи

Література для поглибленого вивчення

Вивчивши матеріал цього розділу, ви будете знати:

- які фактори впливають на час проведення змін та готовність підприємства до них;

- підходи визначення ймовірності успіху змін;

- методику проведення стратегічних змін підприємства;

- головні методи стратегічного аналізу підприємства та їх особливості використання;

- методику розробки ринкової стратегії підприємства та види стратегії змін;

- основи бенчмаркінгу та послідовність його проведення,

а також вміти:

- розрахувати готовність та час змін;

- визначити ймовірність успіху змін;

- розробляти програму проведення стратегічних змін підприємства;

- проводити стратегічний аналіз підприємства та обрати стратегію змін;

- розробити план бенчмаркінгу.

3.1. Оцінка готовності підприємства до змін та часу проведення змін

З класичного курсу психології відомо, що готовність до досягнення будь-якої мети складається з п'яти компонентів:

1. Бажаність досягнення мети.

2. Переконаність у досяжності мети.

3. Впевненість у тому, що дії, які необхідно розпочати для досягнення мети носять нормальний та природний характер, тобто, не прийдеться ламати себе, свої стереотипи, перебудовувати своє життя тощо.

4. Переконаність у своїх здібностях досягти мети, оскільки будь-яка думка про нездатність паралізує як діяльність так і досягнення мети.

5. Впевненість у тому, що досягнення мети є результатом заслужених дій.

При цьому слід відмітити, що однією з причин зниження загальної ефективності при завершенні змін та причиною виникнення опору є відсутність практичної користі самих змін.

Так, в багатьох випадках проведене перетворення може виявитися нездатним позбавити підприємство від окремих проблем та труднощів, оскільки причинно-наслідковий зв'язок між проблемою і її причиною залишається захованим.

Тому, враховуючи вище зазначене, ще на стадії визначення мети та інструментів змін необхідно:

1) скористатися модифікованим питанням Флемінга Фанча (Fanch_Flemming): „За якими формальними та неформальними правилами або переконаннями відбуваються процеси на підприємстві при виникненні певної проблеми?”

2) більш за все, що відповідь буде мати багатоступінчастий характер, та вимагатиме уточнення. Тому далі можна використовувати метод „П'ять чому” Сакіти Тойоди (Sakichi Toyoda): „Чому це саме так?” Як правило, до п'ятої відповіді на ітераційне (повторювальне) питання з'ясовують кореневу причину;

3) кількість „чому” може і не дорівнювати п'яти. Так, коли буде досягнуте розуміння конкретної причини - виникає відчуття, що попередній ланцюжок відповідей розпався.

Після цього можна перейти до аналізу готовності працівників підприємства та самого підприємства до змін. Для цього можна скористатися методом анкетування. Так, існують ряд систем опитування, одна з яких наведена далі. Зокрема, необхідно відповісти на питання з цієї таблиці (обвести варіант відповіді, що найбільше точно описує ситуацію підприємства) та підсумувати всі бали за поставлені питання¹.

Таблиця 3.1.

Бліц-аналіз готовності підприємства до змін

Питання для аналізу ситуації	Так	До певної міри	Немає
1. Вище керівництво підтримує зміни?	3	2	1
2. Ті, хто беруть участь у програмі змін, вважають їх важливими для компанії, корисними?	3	2	1
3. Чи подбали про те, щоб усі ключові працівники брали участь у процесі прийняття рішень?	3	2	1
4. Чи був призначений компетентний керівник для управління процесом змін чи коучингом?	3	2	1
5. Чи можуть існуючі керівники управляти змінами?	3	2	1
6. Чи приділялась спеціальна увага розвитку нових навичок, що знадобляться працівникам?	3	2	1
7. Чи проводився аналіз організаційної культури та чи повідомлялося про його результати працівникам?	3	2	1
8. Чи можна дохідливо пояснити основні причини змін усім, кого вони зачіпають?	3	2	1
9. Чи можна надати достатню і ясну інформацію щодо того, що і чому змінюється і які будуть наслідку змін?	3	2	1
10. Чи досить обґрунтовані зміни?	3	2	1
11. Чи повідомили всім працівникам, яких торкнуться зміни, про те, чому ці зміни необхідні?	3	2	1
12. Чи були ретельно зважені всі аргументи "за" і "проти" щодо проведення змін?	3	2	1
13. Працівники знають про те, що потрібно буде змінити?	3	2	1
14. Чи має керівництво чіткий поетапний план впровадження стратегічних змін?	3	2	1
15. Чи була приділена спеціальна увага тим, хто може відчути себе "жертвами" змін?	3	2	1
16. Чи уважно ви слухали тих, хто створює опір змінам, чи вивчили їхню ситуацію?	3	2	1
17. Чи були вирішені проблеми, що виникли в ході попередніх змін?	3	2	1
18. Чи проводився бенчмаркинг змін?	3	2	1
19. Чи вдалося Вам перебороти страх та недовіру щодо змін у працівників?	3	2	1
РАЗОМ (балів)

Отже, підрахувавши бали можна відмітити, що чим ближче підрахована сума до 60 балів, тих сприятливіша ситуація для змін, і навпаки, чим вона ближче до 20, тим менше шансів, що зміни пройдуть успішно, оскільки впровадження проекту змін зіткнеться з великими труднощами, особливо якщо на багато питань виникли відповіді "ні". Тому отримані результати доцільно обговорити у робочій групі і подумати разом над тим, що можна було б поліпшити на даному підприємстві.

Готовність змін істотно пов’язана з часом проведення самих змін. Тому стає очевидним, що підприємство має знати, коли йому краще ці зміни впроваджувати, а коли ні. Так, І.Адізес вважає¹, що зміни відбуваються за передбачуваними сценаріями. Тому керівники повинні починати управляти змінами ще до настання часу змін. Зміни, як і продукція чи підприємство, мають свій життєвий цикл, а деякі проблеми є типовими для кожного етапу цього циклу.

Звідси завданнями менеджменту є:

- усунення проблем, типових для етапу життєвого циклу підприємства;

- підготовка до рішення проблем, які очікують підприємство на наступному етапі його розвитку.

Будучи прихильником і пропагандистом ідеї життєвого циклу підприємства І. Адізес враховує цю метафору і при управлінні змінами підприємства. Зокрема, при підготовці до управління змінами необхідно враховувати, яких керівників може не вистачати для вирішення конкретних питань і починати працювати в цьому напрямку ще до настання відповідного етапу проведення стратегічних змін.

Отже, момент, коли необхідно починати зміни - є дуже важливим. Окремі гуру менеджменту на питання, як визначити час початку проведення змін, відповідають - на жаль, ніяк, але чекати, поки це стане очевидним, не можна, оскільки все вирішує правильний вибір часу¹.

Разом з цим вони надають основні поради щодо визначення часу для проведення змін:

• навіть тим, хто дотримується наукового підходу в менеджменті, прийдеться цілком покластися на інстинкт та власну думку;

• більшість стратегічно переломних моментів, замість того щоб прийти із шумом, підкрадаються тихо, як кішка. Часто вони не очевидні доти, поки ви не подивитеся на події, що відбулися, у ретроспективі.

• відсутність безпомилкової формули, за допомогою якої можна відрізнити "сигнал" від "перешкод"" робить необхідним:

а) перед ухваленням рішення проводити ретельне дослідження питання;

б) перегляд по закінченню часу даного питання;

в) бути занадто терпимими до невизначеності, тому ви повинні змусити себе записати свої думки на папері;

- сучасна доктрина менеджменту наказує вступати в будь-яку дискусію, маючи при цьому відповідні дані. Проте часто люди підмінюють факти думками, а аналіз ситуації – емоціями;

- показники стосуються минулого, а стратегічно переломні моменти відносяться до майбутнього;

- єдиний спосіб з'ясувати час - шляхом відкритих та напружених суперечок в підприємстві;

- пошук стратегічного дисонансу – це розбіжність слів та дій на підприємстві.