ПЕРЕДМОВА
Сучасні вимоги світового ринку безперервно вказують суспільству, що розвиток підприємництва можливий лише за умови адаптації суб’єктів господарської діяльності до існуючих викликів ринку. Ці виклики мають різноплановий характер, оскільки відображають основні тенденції розвитку людства на землі. При цьому такий розвиток неможливий без постійних змін в суспільстві, зокрема його ідеології, традиціях, бажаннях та переконаннях. Такі зміни накладаються одні на одне, формують середовище проживання людей та функціонування підприємств.
Підприємства, як основні об’єкти забезпечення суспільного блага, сьогодні починають докорінно вивчати зміни в житті суспільства, клієнтів, постачальників та інших суб’єктів, які впливають на їх діяльність. Без такого аналізу підприємства практично не можуть вести ефективну діяльність, оскільки швидкість існуючих змін в оточуючому середовищі унеможливлює статичну діяльністю. Ті ж, хто відмовляються від аналізу змін та не враховують їх у власній діяльності приречені на зникнення.
Враховуючи вище зазначене, керівники підприємств АПК, менеджери та спеціалісти середньої ланки управління сьогодні мають перебудувати роботу підприємства таким чином, щоб стратегія розвитку підприємства враховувала сучасні виклики економіки, які ґрунтуються на постійних змінах середовища. При цьому необхідно готувати нову генерацію економістів, які матимуть необхідні навички та вміння щодо управління стратегічних змінам на підприємстві.
Метою посібника «Управління стратегічними змінами підприємств АПК» є розвиток стратегічного мислення магістрів, поглиблення їх розуміння стратегії підприємства, посилення діагностичної здатності та формування навичок щодо управління стратегічних зміна на підприємстві.
При цьому основними завданнями даного посібника є:
ознайомлення з теоретичними засадами управління змінами;
оволодіння навичками аналізу ресурсів підприємств АПК;
формування уявлення про підприємство, як живий організм, підприємство, що самонавчається;
посилення компетенцій аналізу стратегій, організаційної структури і культури підприємства та оволодіння інструментарієм їх розвитку;
формування компетенцій аналізу поведінки агентів стратегічних змін на підприємстві і використання методів впливу на них.
Тому після опанування матеріалу посібника студент має знати теоретичні і методичні основи управління змінами на підприємстві відповідно до дисципліни «Управління стратегічними змінами підприємства», яка є обов’язковою у освітньо-професійній програмі підготовки магістрів за напрямком галузі знань «Економіка та підприємництво» спеціальність «Економіка підприємства».
Крім цього, даний посібник побудований таким чином, що після опрацювання наведеного матеріалу студент має уміти:
визначати ключові ресурси та компетенції підприємств АПК, які є носіями конкурентних переваг в системі стратегічних змін підприємства;
визначати рівень стратегічних змін на підприємстві;
обирати та використовувати сучасні підходи формування та реалізації стратегічного набору підприємства в умовах стратегічних змін.
аналізувати і пропонувати шляхи удосконалення організаційної структури і культури підприємств АПК.
При цьому посібник направлений на розвиток професійних здібностей студента по окремих групах завдань, якими мають володіти випускники спеціальності «Економіка підприємств»:
а) аналітичні - здійснювати аналіз:
– доцільності та здатності проведення стратегічних змін;
– реалізації стратегії діяльності підприємств АПК;
– ефективності тактичних заходів для досягнення стратегічних цілей діяльності підприємств АПК;
– конкурентного середовища функціонування підприємств АПК;
– ринків ресурсів та їх вплив на ефективність функціонування підприємств АПК;
б) планово-проектні:
– формувати стратегію діяльності підприємств АПК;
– планувати напрями використання резервів підвищення ефективності діяльності підприємств АПК;
в) організаційні:
– координувати діяльність структурних підрозділів щодо розробки планів в умовах конкуренції та нестійкого зовнішнього середовища;
– організувати впровадження заходів щодо підвищення ефективності виробництва за умов раціоналізації витрат матеріальних, трудових і фінансових ресурсів підприємств АПК.
г) контрольні - контролювати:
– реалізацію стратегії змін підприємств АПК;
– ефективність використання ресурсів підприємств АПК.
При цьому в посібнику «Управління стратегічними змінами підприємств АПК» враховано, що викладений матеріал є логічним продовженням дисциплін «Стратегія підприємства» та «Стратегічне управління» та передбачає необхідність тісного зв’язку з іншими дисциплінами магістерської програми, таким як «Управління проектами», «Менеджмент персоналу підприємств», «Економічне управління підприємством», «Управління конкурентоспроможністю підприємства».
Автор висловлює вдячність колективу кафедри економіка агропромислових формувань факультету економіки АПК КНЕУ та офіційним опонентам за допомогу й підтримку під час підготовки посібника.
Тема 1. Загальні основи управління стратегічними змінами
1.1. Стратегічні зміни: поняття, типи, фактори впливу
1.2. Моделі пізнання стратегічних змін
1.3. Принципи та природа проведення змін
1.4. Ринкові стратегій: поняття, види та зв’язок зі стратегічними змінами
Резюме
Терміни і поняття
Питання для перевірки знань
Завдання для індивідуальної роботи
Література для поглибленого вивчення
Вивчивши матеріал цього розділу, ви будете знати:
сутність та типи стратегічних змін підприємства;
позитивні та негативні фактори вплину на стратегічні зміни підприємства;
головні моделі пізнання стратегічних змін;
принципи та природу стратегічних змін;
фактори, які визначають індивідуальну реакцію на проведені зміни;
сутність стратегічного набору підприємства та його взаємозв’язок з стратегічними змінами підприємства.
а також вміти:
- розпізнавати стратегічні зміни за своїм типом;
- виявляти природу змін;
- встановлювати основні принципи впровадження стратегічних змін;
- орієнтуватися у взаємозв’язках стратегічних змін з стратегічним плануванням та ринковими стратегіями підприємства.
1.1. Стратегічні зміни: поняття, типи, фактори впливу
Бажання бути першим, забезпечення якомога більшого прибутку та отримання внутрішнього задоволення від сконцентрованого капіталу є багато в чому визначальними в розвитку конкуренції незалежно від сфери діяльності. Тому в багатьох випадках керівництво підприємств АПК намагається забезпечити сталий розвиток через процес генерації нових ідей та концепцій, впровадження їх в середовище підприємства. Стає очевидним, що на перший план, за таких умов, виходять нововведення. В результаті таких нововведень підприємство не тільки підтримує існуючий рівень розвитку, а й може перейти на новий, більш прогресивний. Така перебудова, яку можна представити процесом фундаментальних змін в методах роботи підприємства, що викликана різкими змінами оточуючого середовища, відбувається в агропромислових підприємствах постійно та паралельно зі змінами оточуючого середовища. Якщо ж підприємство зупиняється або не розуміє важливості такої перебудови, як правило, в недалекому майбутньому воно перестає існувати. Так, кінець 90-х років минулого століття чудово демонструє нерозуміння та невміння багатьох керівників підприємств АПК постійно перебудовуватися під існуючі економіко-політичні процеси в Україні. Робити це було дуже важко, але необхідно. І ті, хто змогли оцінити важливість змін оточуючого середовища, забезпечили розвиток підприємства через обґрунтований комплекс заходів щодо вдосконалення кваліфікацій, удосконалення методів та прийомів діяльності, які використовуються з ціллю допомоги людям та підприємству стати більш ефективними, більш конкурентоспроможними.
Враховуючи вище зазначене можна зробити висновок, що шлях до будь-якої мети лежить через призму обґрунтованих заходів, які виокремлюють основні тенденції змін оточуючого середовища та можуть прямо або опосередковано на них впливати. Тоді виникає питання – що ж таке зміни?
Зміни – це процес переходу з одного стану в інший. Вони супроводжують нас протягом всього життя – від народження до останнього дня існування. Аналогічно відбувається із підприємством – зміни починають його торкатися від моменту появи бажання створити підприємство до моменту його офіційного закриття (з врахуванням врегулювання відповідних процедур щодо ліквідації). Тому для підприємства зміни можна трактувати як постійний або ступінчастий процес переводу підприємства на новий рівень з використанням існуючих ідей та концепцій.
Схематично взаємозв’язок змін та розвитку підприємства можна відобразити наступним чином (рис.1.1).
Як бачимо, зміни постійно супроводжують діяльність підприємства, навіть тоді, коли керівництво вважає що ніяких змін в діяльності підприємства не відбувається. Слід відзначити, що за своїм масштабом зміни можуть мати різний тип. Зокрема, А.Мейер (Meyer), Дж.Гоус (Goes) та Г.Брукс (Brooks) виділяють лише два типи змін: постійні або ступінчасті та фундаментальні або революційні зміни. Разом з цим, Г.Джонсон (Johnson ) та К.Скулз (Scholes) розширюють типологію змін до прийнятних, ступінчастих, хвилеподібних та глобальних змін (рис.1.2).
Однією з ознак змін є вплив змін на подальший розвиток підприємства, зокрема на перегляд його стратегії. Тому одні зміни фактично не змінюють загальної стратегії підприємства, інші її корегують, а глобальні або радикальні змушують керівництво докорінно переглянути існуючу стратегію. Тому такі зміни можна назвати стратегічними, вони переважно зачіпають всі аспекти діяльності підприємства, істотно впливають на її організаційну структуру та носять комплексний характер.
Необхідність та характер стратегічних змін залежить від здатності підприємства ефективно працювати в нових умовах, що визначаються змінами галузі, підприємства чи продукту. Тому стратегічні зміни також можуть бути різними в залежності від глибини очікуваної зміни, зокрема від величини зміни самої стратегії. Звідси, розрізняють наступні рівні стратегічних змін:
– помірні стратегічні зміни – найбільш розповсюджені в діяльності підприємства та здебільшого пов’язані з виходом нового продукту і переважно відносяться до змін в маркетингу та виробництві. В сільському господарстві можуть бути зумовлені необхідністю зміни властивостей сільськогосподарської продукції як сировини (зміна технології для підвищення урожайності та цукристості цукрових буряків в підприємствах, що працюють в складі цукрового заводу; зміна технології годівлі, утримання чи поголів’я тварин молочного стада в підприємствах, що працюють у складі молокозаводу тощо);
– радикальні стратегічні зміни – це зміни, що перш за все пов’язані з структурними перетвореннями в середині підприємства на базі розпаду або об'єднання підприємства з іншим підприємством або ж викликані необхідністю проведення змін в організаційній структурі чи корегуванні організаційної культури;
– корінна реорганізація – це перехід підприємства в іншу галузь, зокрема зміна номенклатури продукції, ринку збуту, зміна технології виробництва продукції, удосконалення структури ресурсів. В багатьох випадках змінюється місія підприємства і, як правило, виникають труднощі з реалізацією нової стратегії.
Повертаючись до рис. 1.1, слід звернути увагу на те, що весь процес реалізації наміченої стратегії відбувається під впливом певних сил, які істотно впливають на хід всього процесу. Ці сили можна поділити на дві складові:
– сили оточуючого середовища: економіка, політика, технологія, природа, соціум;
– внутрішні сили: зриви у прийнятті рішень, руйнування виробничого чи управлінського зв’язку, невиконання завдань, симптоми проблемної поведінки (низький моральний рівень, високий рівень текучості кадрів) тощо.
Перша складова являє собою мікро- та макросередовище, на яке підприємство практично ніякого впливу немає або впливає на нього опосередковано. Як правило воно впливає не на одне підприємство, а групу підприємств чи конкретний регіон в цілому. Вплив цих сил здебільшого передбачений і прогнозований, ринок насичений аналітиками, які дають більш точні прогнози стосовно динаміки їх розвитку і цим підказують підприємствам глибину можливих стратегічних змін. Що правда можуть траплятися і непередбачені зміни, які можуть істотно змінити діяльність підприємства.
Друга ж група сил, що впливає на зміни підприємства представлена внутрішнім середовищем підприємства, зокрема поведінкою керівництва та виробничого персоналу. Ці сили є менш передбачені і можуть формуватися на рівні підприємства, групи чи індивіда. Іноді виявити вплив внутрішніх сил на стратегічні зміни підприємства дуже важко, оскільки він здебільшого носить прихований характер. Вплив цих сил більш детальніше буде розглянуто в питанні опору змінам. Тут потрібно додати, що саме внутрішнє середовище визначає фактори, що сприяють чи протидіють проведенню змін, в тому числі і стратегічних. Зокрема, до позитивних факторів, або факторів сприяння слід віднести:
– усвідомлення необхідності проведення змін – один з головних факторів, оскільки без цього неможлива жодна зміни. Лише після усвідомлення доцільності проведення змін йде наказ щодо розробки відповідної програми;
– організаційна криза – є вагомим фактором сприяння за умови, коли керівництво підприємства розуміє, що існуюча організаційна система виробництва та управління підприємства не може адекватно реагувати на сучасні ринкові виклики і цим самим ставить під загрозу економічну безпеку підприємства;
– старіння продукції чи технології. Зростаюча конкуренція в агропромисловому секторі змушує товаровиробників впроваджувати нові високопродуктивні енергозберігаючі технології, які забезпечують споживачів кращими, більш якіснішими товарами. Усвідомлення цього змушує керівництво підприємства здійснювати зміни щодо технології виробництва продукції або покращення властивостей сільськогосподарської продукції як сировини;
– зміни законодавчих і економічних важелів, як сила оточуючого середовища, змушує товаровиробників виробляти більш прибуткові види продукції. Саме завдяки цьому фактору за останні 15 років змінилася структура виробництва сільськогосподарської продукції в Україні;
– зміна цінностей та норм у працівників є досить вагомим фактором внутрішнього середовища, оскільки внутрішні переконання працівників можуть стояти вище ніж, наприклад, економічні інтереси товаровиробників. Головним чином вплив цього фактора направлений на виробництво екологічно чистої продукції, підвищення екологізації регіону, бережного ставлення до природи тощо;
– зниження продуктивності праці та якості продукції – на перший погляд є негативним наслідком ведення бізнесу. Проте такий фактор стимулює керівництво, яке зорієнтоване на прибуткове ведення діяльності в довгостроковому періоді, здійснити відповідні зміни в системі виробництва, зберіганні та транспортуванні продукції;
– зміна стилю управління – може бути вагомим фактором сприяння за умови, що новий стиль, на відміну від попереднього, є більш прогресивним з точки зору підвищення економічної, технологічної чи соціальної ефективності виробництва продукції;
– використання концепцій поведінкових шкіл – враховує розробки передових шкіл ведення бізнесу щодо ефективного функціонування на ринку.
Разом з цим розрізняють ряд факторів, які негативно діють на проведення змін. Їх називають факторами протидії змін і до них відноситься:
– бюрократична жорсткість структури – є головним фактором стримування змін і побудована на страху працівників управління втратити імідж або управлінську позицію або ж вигоду в ході реалізації зміни. В багатьох випадках цей фактор стримує зміни, особливо якщо вони йдуть знизу вгору;
– протиріччя в цілях – може стримувати зміни за умови, що власники або керівники підрозділів не знайшли єдиного бачення реалізації запропонованих змін або ж результати влаштовують не всіх учасників процесу прийняття рішення;
– організаційна інерція – стримує або відкидає зміни за умови, що поточна організаційна ситуація влаштовує головних виконавців. Діє принцип: навіщо щось міняти, працювати більше, коли існуюча система дозволяє мінімізувати затрати праці і при цьому утримувати пристойну винагороду за проведену роботу;
– застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва – зводить нанівець запропоновані зміни через нездатність керівництва адекватно реагувати на сучасні методи ведення бізнесу;
– невдачі у впровадженні системних перетворень – стають фактором протидії, якщо за останній період проведені зміни не принесли очікуваного ефекту або взагалі завдали збитків. В цьому разі очікування страху за невдачу нівелює необхідність проведення змін;
– опір і побоювання змін – фактор який найбільш розповсюджений та найчастіше зустрічається в агропромисловому виробництві. Його природа криється в характері та поведінці людей, які побоюються змін. Більш детальніше це питання розглянуте в наступному розділі даного посібника.
Вище зазначені фактори можуть проявити себе окремо або ж разом в залежності від ситуації, зокрема в залежності від типу стратегічної зміни підприємства. При цьому слід пам’ятати, що головними елементами підприємств АПК є не будівлі чи техніка, а люди, які в процесі виробництва створюють певні взаємовідносини для виконання конкретного набору засобів для досягнення поставленої цілі. Проте цілі в однотипних підприємствах можуть відрізнятися не лише в позиції чи амбіціях керівництва, а й залежно від етапу самого розвитку підприємства.
Отже, враховуючи вище зазначене можна зробити висновок, що в основі розвитку підприємства лежить людське бажання, яке реалізується під час проведення стратегічних змін. Ключовими положеннями змін на підприємстві є те, що зміни - це природній феномен, вони неперервні та циклічні, а їхньою ціллю є забезпечення виживання або росту підприємства. Крім цього виживання та ріст залежать від адаптації до змін в оточуючому середовищі, рішення та діяльність підприємства може впливати, а в окремих випадках впливає істотно на зовнішнє середовище. Всі зміни реалізуються через колектив (працівників підприємства), а тому навчання та досвід важливі для вдалої адаптації до змін, і як наслідок, індивіди та підприємство змінюються як в загальному так і єдиному свого роду напрямі.
Слід пам’ятати, що при впровадженні змін з точки зору підприємства завжди потрібно враховувати, як приймуть зміни окремі люди, оскільки запровадження стратегічних змін неможливе без змін самих людей, зокрема їх навичок, звичок та звичаїв тощо. Не можна забувати, що будь-який розвиток чи зміна відбувається через навчання, яке допомагає людині адаптувати свою поведінку до зовнішніх умов, що змінилися. Тому навчання – це ключ до індивідуальної зміни. І якщо ігнорувати цими положеннями, то рано чи пізно підприємство зіштовхнеться з таким явищем як опір змінам.