2.3. Методи подолання опору змін

На думку Д.Майстера управління основними причинами опору змін дозволить успішно провести намічені зміни. При цьому доцільно враховувати, що керівники підприємств іноді ігнорують окремими положеннями, які вказують, що:

- при впровадженні змін, вигоди за сьогоднішні зусилля, вони зможуть отримати в майбутньому;

- змінюючи звичне положення речей – вони тимчасово прикріплюємося до незручностей;

- проголошуються зміни, стандарти, які не є обов'язковою нормою;

- існує проблема розумової настанови працівників відносно того, що ніякі процеси, методи і підтримка ззовні не змінять ситуації.

Тому практики в сфері подолання опору змін наводять дієві методики подолання опору. Так, наприклад Е. Хьюз (E. Hughes) переконує, що можна подолати опір використовуючи основні фактори подолання опору. Зокрема він виділяє 8 таких факторів, які взаємодоповнюють один одного і мають таку послідовність при управлінні опором:

Фактор 1. Облік причин поведінки особистості на підприємстві:

• перегляд потреб, здібностей, надій того, кого ці зміни зачіпають;

• демонстрація отримання індивідуальної вигоди.

Фактор 2. Роль авторитету керівника:

• значний авторитет;

• формальний або неформальний;

• розмір влади та впливу.

Фактор 3. Надання інформації групі:

– важлива інформація, що відноситься до діла.

Фактор 4. Досягнення загального розуміння:

• загальне розуміння змін;

• участь в пошуку та осмисленні інформації.

Фактор 5. Відчуття причетності до групи:

• загальне відчуття причетності до змін;

• часткова участь у змінах.

Фактор 6. Авторитет групи для її членів:

– сумісна групова робота зі зниження розбіжностей.

Фактор 7. Підтримка змін лідером групи:

– участь лідера групи у змінах.

Фактор 8. Інформованість членів групи:

• відкриття каналів зв’язку;

• обмін об’єктивною інформацією;

• знання кінцевих результатів змін.

Все починається з обліку причин поведінки особистості (ей) на підприємстві, де встановлюються джерела та причини опору та на які в подальшому впливає роль авторитета в особі формального або неформального лідера. Для цього надається інформація щодо кінцевих наслідків проведення стратегічних змін та досягається загальне розуміння, компромісне рішення, яке влаштовує обидві сторони але іноді можу бути не оптимальним з точки зору економіки підприємства. В подальшому відбувається залучення працівників зі сил опору до планування та реалізації стратегічних змін, тобто створюється відчуття причетності до групи, до підприємства як єдиного цілого. Разом з цим підвищується авторитет групи як такої, що задіяна в системі стратегічних змін, слідкує за зниженням розбіжностей намічених заходів. Ці дії обов’язково підтримуються лідером групи, який також задіяний в основних процесах прийняття та реалізації плану стратегічних перетворення. Паралельно з реалізацією намічених заходів колишні сили опору постійно отримують інформацію щодо перебігу процесів з реалізації стратегії та ефективності кінцевих заходів.

Реалізація зазначеної системи подолання опору вимагає використання універсальних методів подолання опору, без яких вище наведені фактори можуть не взаємодіяти. Як правило виділяють 6 універсальних методів подолання опору:

• інформування та спілкування;

• участь та зацікавленість;

• допомога і підтримка;

• переговори та угоди;

• маніпуляція та кооптація;

• явний та неявний примус (табл. 2.2.).

Таблиця 2.2.

Порівняння універсальних методів подолання опору¹

Метод	Використовується в ситуаціях коли:	Переваги:	Недоліки:
Інформування і спілкування	недостатній обсяг інформації або неточна аналітична інформація	якщо вам вдалося переконати людей, то вони будуть допомагати вам при здійсненні змін	підхід може вимагати дуже багато часу, особливо якщо існує велика кількість людей
Участь і зацікавленість	ініціатори зміни не мають певної інформації, необхідної для планування змін; коли інші мають значно більші сили для опору	люди, що беруть участь, будуть мати почуття відповідальності за здійснення змін, і будь-яка інформація, яку вони отримують, буде включатися в план змін	вимагає багато часу
Допомога і підтримка	люди пручаються змінам через страх проблем адаптації до нових умов	жоден  інший підхід не спрацьовує так добре при рішенні проблем адаптації до нових умов	підхід може бути дорогим, вимагати великої кількості часу і  зазнати невдачі
Переговори й угоди	окремий службовець або група явно втрачають що-небудь при здійсненні змін	іноді це є порівняно простим шляхом уникнення сильного опору	підхід може стати занадто дорогим, якщо за мету є домогтися згоди тільки шляхом переговорів
Маніпуляції і кооптації	інші тактики не спрацьовують або є занадто дорогими	цей підхід може бути порівняно швидким і недорогим рішенням проблем опору	цей підхід може породжувати додаткові проблеми, якщо в людей виникне почуття, що ними маніпулюють
Явний і неявний примус	необхідно швидке здійснення змін і  ініціатори змін мають значну силу	цей підхід відрізняється швидкістю і дозволяє перебороти будь-який вид опору	ризикований спосіб, якщо люди залишаються незадоволеними ініціаторами змін

Наведені методи можуть застосовуватися як окремо так і разом в залежності від ситуації. Одні з них передбачають надання інформації всьому колективу сил опору, роз’яснювальну роботу і достатню кількість часу для їх застосування. Інші є більш радикальними, вимагають застосування примусових заходів, маніпуляцію працівниками чи навіть елементи обману у вигляді кооптації.

В будь-якому випадку існують дії керівництва чи керівника підрозділу, які можуть підсилити підтримку змін або ж навпаки, посилити опір (рис.2.6.).

Тому керівник підприємства чи підрозділу має володіли певними компетенціями, які допоможуть провести зміни та подолати опір. До таких компетенцій керівників відноситься знання для самооцінювання і вдосконалення особистості; комплекс знань і навичок для спілкування з людьми; педагогічна компетентність, пов’язана з реалізацією функції виховання підлеглих; знання психологічних закономірностей життєдіяльності колективів, для оцінки між особистих і групових стосунків, для їх гармонізації; спроможність будувати ділові відносини; здатність регулювати психологічний клімат.

Дещо інший підхід щодо управління опором має Пол Стребел (Paul Strebel), який вважає, що основною причиною невдалих змін є різне сприйняття власниками, керівниками підрозділами та рядовими працівниками змін:

- керівники розглядають зміни як спробу зв'язати виробництво зі стратегією компанії, як професійні можливості та ризики;

- працівники сприймають організаційні перетворення як щось негативне, руйнівне.

Перебороти описані розбіжності він пропонує за допомогою перегляду взаємних зобов'язань між роботодавцями і працівниками. Для цього П.Стребел виділяє три основних аспекти, що присутні в будь-якому особистому договорі:

• формальний;

• психологічний;

• соціальний.

Формальний аспект включає формалізовані обов'язки та запропоновані підприємством професійні вимоги до працівників. Звичайно ці умови прописуються в посадових інструкціях, трудових контрактах, у бізнес-планах і бюджетах (визначаються бажані показники діяльності). За цими формальними відносинами працівники зобов'язуються виконувати зазначені вимоги, а роботодавці забезпечувати співробітників усім необхідним (повноваженнями і ресурсами) для виконання їхніх обов'язків.

На жаль дуже часто керівники вважають, що регламентація відносин з підлеглими обмежується тільки описаними формальними домовленостями, і як наслідок, виникають страйки працівників щодо умов праці, її оплати тощо.

Психологічний аспект включає взаємні сподівання та зобов'язання, засновані на довірі між керівниками і підлеглими. Свою позицію щодо керівництва працівник формує в результаті аналізу взаємин з керівником підприємства або підрозділу. Почуття справедливості підлеглого визначає рівень лояльності, довіри, ентузіазму до роботи в певному підрозділі чи підприємстві в цілому. Тому при плануванні серйозних змін керівники мають враховувати аспект психологічної взаємодії з підлеглими. Це дозволяє впливати на прихильність працівників щодо нових вимог, особливо в умовах стратегічних змін.

Соціальний аспект включає оцінку працівниками дій керівників на відповідність офіційно представленим цілям, цінностям, стратегіям. На підставі цього працівники підприємства складають уявлення про те, як підприємство працює насправді, до чого вона прагне і які принципи дотримує. Слід відзначити, що саме ця складова договірних відносин, є головним каменем у відносинах даних суб’єктів. Так, недотримання керівництвом підприємства описаних цілей і способів їхнього досягнення викликає у працівників недовіру до керівництва. У цьому випадку заявлений курс на зміни сприймається працівниками з недовірою, відновити яку дуже складно.

З погляду працівника, рівень його лояльності до підприємства визначається на підставі відповідей на питання, представлені у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Оцінка рівню лояльності працівника до підприємства

Назва аспекту	Питання, що визначають лояльність працівника
Формальний	- Які мої обов'язки щодо підприємства? - Хто і як буде мені допомагати виконувати роботу? - Коли і як будуть оцінюватися якість моєї роботи, і в якій формі я буду дізнаватися про підсумки атестації? - Скільки мені будуть платити, і як моя заробітна плата буде залежати від оцінки результатів моєї роботи?
Психологічний	- Як багато зусиль вимагає моя робота? - Яку винагороду я одержу за свою працю? - Наскільки адекватно оцінює підприємство мою праця?
Социальный	- Чи збігаються мої цінності з цінностями інших працівників? - Які фактори визначають положення і можливості працівників підприємства?

Перегляд особистого договору між працівником і роботодавцем проходить у три етапи:

1). Звертається увага працівників на необхідність перетворень, створюються умови для сприятливого перегляду домовленостей між підлеглими та керівництвом підприємства.

2). Ініціюються процеси перегляду особистих договорів, у результаті чого працівники стають прихильними щодо розвитку нових відносин.

3). Узаконюються нові обов'язки за допомогою формалізованих правил і нерегламентованих відносин.

У відповідальних керівників за зміни можуть виникати питання щодо правил співпраці, зокрема які ці правила і як вони мають бути документовані, які з них мають існувати у вигляді усних угод. Виходячи зі своїх спостережень П.Стребел вивів правило: чим більш однорідна культура підприємства, тим менш виражений формальний аспект особистих договорів. Пов'язано це з тим, що в підприємствах з загальними цінностями, звичками, поведінкою керівники та підлеглі дотримують загальних поглядів, які не вимагають їх фіксації.

Отже, ми бачимо, що управління опором є досить складним процесом в системі управління змінами підприємства і це вимагає додаткових знань. Проте, незалежно від рівня опору та навиків щодо управління слід пам’ятати головні постулати опору змінам¹, які наводить О.М.Скібіцький:

- опір знаходиться в прямій залежності від швидкості змін;

- опір змінам пропорційний силі, ступеню ломки культурних традицій, структурі влади, що відбуваються через стратегічні зміни та інновації;

- опір зворотно пропорційний періоду часу, протягом якого відбуваються зміни;

- якщо зміни проводяться поступово, то вони за правило зачіпають лише одну частину підприємства, тобто присутній локальний супротив, який не отримує підтримки від підрозділів;

- опір підсилюється, коли влада переходить від виробничих підрозділів до підрозділу маркетингу при переорієнтації на ринкові умови господарювання;

- опір індивіда та групи залежить від небезпеки та занепокоєння щодо наростання поточних змін, оскільки очевидними є тільки найближчі наслідки таких змін, а не перспектива.