2.2. Модель силового поля та стартовий майданчик в управлінні опором

Паралельно з аналізом матриці доцільно проаналізувати „силове поле” (Force Field Analysis), під яким розуміють аналіз факторів або сил, які підштовхують до проведення змін або навпаки їх відкидають. Аналіз „силового поля” передбачає проведення певних процедур, зокрема:

• визначають об’єкт, ціль, задачу та проблему на яку направлені зміни (визначають питання);

• уточнюють визначене питання в контексті поточної ситуації та в контексті бажаної ситуації після проведення змін;

• проводять аналіз рушійних сил та сил опору (персонал, засоби та предмети праці, управління, оточення);

• виявляють та аналізують сили, які можливо зможуть нейтралізувати сили опору або створити сили опору.

Графічно, модель аналізу „силового поля” можна зобразити наступним чином (рис.2.4.)¹.

Застосовуючи дану модель бажано виявити „зацікавлені сторони” і співпрацювати з ними. Разом з цим досліджуються наступні характеристики вище зазначених сил:

• відносна сила групи – визначається до яких сил відносяться різні категорії працівників починаючи від виробничого персоналу до керівників вищої ланки управління і яка їх роль в управління підприємством та реалізації намічених стратегічних змін;

• агресивність – характер опору, зокрема як сили йдуть на переговори, чим вони можуть поступитися і що для них є визначальним;

• механізм впливу – набір методів, за допомогою яких відповідні сили намагаються здійснили зміни або зупинити їх;

• ймовірний тиск – аналізуються можливі особи, які або на яких може чинитися відповідний тиск та які при цьому можуть бути використані важелі ймовірного тиску;

• сила тиску – визначається, як далеко може зайти ймовірний тиск і які можуть бути від цього наслідки.

При аналізі „силового поля” окремо аналізуються незалежні сили, зокрема зовнішні контрагенти, які мають інтерес до подій підприємства. Це можуть бути постачальники, юридичні чи кредитні організації, інші партнери, яким є економічно не вигідним дисбаланс даного підприємства і які можуть та хочуть допомогти у вирішенні стратегічних змін. Аналогічно, можуть бути і такі зовнішні контрагенти, які навпаки стимулюють опір на підприємстві. Зокрема, до них відносять найближчі конкуренти, колишні працівники, які залишилися невдоволеними своєю позицією протягом роботи на цьому підприємстві і намагаються помститися тощо.

Враховуючи вище зазначені фактори, керівництво має приймати адекватні заходи щодо усунення опору. Тому потрібно враховувати, що поява вказівок керівництва, що суперечать інтересам працівників, їх переконанням, суперечить власним цілям присутності на підприємстві, лише збільшує конфлікт інтересів.

При цьому слід відзначити, що використання аналізу силового поля допомагає:

- набути досвід діагностики сил, які впливають на стан підприємства;

- врахувати сили опору;

- зрушити ситуацію з положення рівноваги.

Разом з цим, залучення до обговорення працівників підприємства дозволяє:

- зменшити опір персоналу за допомогою їх залучення;

- врахувати різні погляди;

- підвищити проінформованість персоналу щодо процесів змін на підприємстві.

Крім цього, розробка заходів щодо усунення опору повинна базуватися на розробці „стартового майданчика” під яким слід розуміти ряд передумов, що забезпечують рівновагу між силами дії та протидії, необхідними для проведення змін. Він дозволяє розпочати процес планування але не гарантує прийняття чи реалізації плану, оскільки зменшує опір тільки до такого ступеня, який дозволяє у спішно розпочати процес змін. Тому спостереження і контроль за опором повинні продовжувати до закінчення процесу намічених змін.

При побудові „стартового майданчика” необхідно здійснювати постійний контроль за поведінкою працівників підприємства та за системою підприємства в цілому. Існує ряд пропозицій, виконання яких дозволяє більш ефективно здійснювати контроль, зокрема пропозиції щодо контролю поведінки персоналу, які включають в себе¹:

• зміну критеріїв і культури підприємства, що зводять до мінімуму страхи працівників, посилюють розуміння наслідків змін і цим переводять частину працівників з підтримки сил опору до прихильників змін та підсилюють позиції існуючих прихильників;

• структурні зміни, що знижують опір працівників можливих опозиціонерів, а також створення коаліції сил підтримки змін, достатньо могутніх для зрівноваження сил на початковій стадії проведення змін;

• планування процесу таким чином, щоб знизити опір та забезпечити підтримку змін.

В той же час пропозиції щодо контролю опору системи в ході створення „стартового майданчика” передбачають:

- вивільнення часу зайнятих керівників для участі в реалізації нової стратегії;

• усунення керівництва підприємства від проблем виробничо-господарського характеру;

• виявлення та залучення в процес змін кваліфікованих спеціалістів – прихильників цих змін;

• планування змін таким чином, щоб знизити опір системи;

• визначення строків та забезпечення своєчасної появи на ринок продукції, на яку були націлені змін.

Як бачимо, наведені заходи передбачають активізацію прихильників стратегічних змін та надання їм більших повноважень шляхом залучення до процесу планування та реалізації цих змін. Разом з цим, виділяються позиції стосовно розробки заходів щодо зниження опору змінам. Вони можуть носити як радикальний так і більш лояльний характер залежно від ситуації, бажання та внутрішніх переконань власника підприємства, законодавства чи інших зовнішніх факторів. Проте, незалежно від цього етапи створення „стартового майданчика” будуть виглядати наступним чином (рис. 2.5.).

Розробка зазначених заходів має забезпечити зниження або подолання опору стратегічним змінам. Їх ефективність та швидкість значною мірою буде залежати від вибору методу подолання опору.