Тема 2. Методологія проведення стратегічних перетворень на підприємстві
2.1. Опір змінам: суть та джерела виникнення
2.2. Модель силового поля та стартовий майданчик в управлінні опором
2.3. Методи подолання опору змін
2.4. Підходи щодо управління змінами: типологія та характеристика
2.5. Методи впровадження стратегічних змін
Резюме
Терміни і поняття
Питання для перевірки знань
Завдання для індивідуальної роботи
Література для поглибленого вивчення
Вивчивши матеріал цього розділу, ви будете знати:
сутність та джерела виникнення опору змін підприємства;
основні моделі аналізу опору змін підприємства, їх переваги та недоліки;
сутність основних методів подолання опору змін;
типи та характеристику основних підходів щодо управління стратегічними змінами;
основні методи проведення стратегічних перетворень, їх переваги та недоліки,
а також вміти:
- виявити та оцінити можливий опір наміченим змінам;
- застосовувати модель „силового поля” та розробити стартовий майданчик подолання опору змін;
- застосовувати необхідні методи подолання опору в залежності від рівня опору;
- розрізняти різні підходи управління змінами за їх типами;
- поєднувати методи впровадження стратегічних змін із запропонованого переліку методів.
2.1. Опір змінам: суть та джерела виникнення
Проведення змін на підприємстві є невід’ємною частиною успішного ведення бізнесу та забезпечення конкурентних переваг на ринку агропромислової продукції. Проте в багатьох випадках керівництво підприємства зустрічається з небажанням окремих осіб чи колективу в цілому щодо проведення змін або окремих їх елементів. Виникає опір змінам, який ставить під загрозу проведення стратегічних перетворень, а в окремих випадках, навіть існування підприємства. Тому потрібно знати природу цього опору, а також методи управління ним.
В джерелах економічної науки, яка спрямована на управлінські рішення, опір змінам трактується як багатогранне явище, яке проявляється у формі не передбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін1,2. При чому цей опір проявляється завжди на спробу впровадити будь-які зміни. Він може бути проявом ірраціональної поведінки підприємства, відмова визнати нові обриси реальності чи бажанням реалізовувати практично логічні завдання. З точки зору психології, опір змінам є прояв різних психологічних установок у відношенні раціональності, згідно яких група чи окремі індивіди співпрацюють один з одним.
Все починається з конфлікту, який виступає в двох протилежних образах: з однієї сторони він є рушійною силою змін, з іншого боку – сам же породжується змінами. Тому узагальнюючи досвід стратегічних змін І. Адізес3 робить корисні зауваження щодо конфлікту:
- конфлікт необхідний і неминучий при управлінні змінами;
- якщо ми намагаємося виключити можливість конфлікту - ми ніколи не забезпечимо ефективне управління змінами;
- спроба зупинити конфлікти зупиняє самі зміни;
- чим вищий темп змін - тим гостріший конфлікт;
- конфлікт може бути внутрішнім (у людині) і важливо виявляти повагу щодо власних суперечливих думок.
При цьому він виділяє два джерела конфлікту:
- помилкові комунікації, викликані тим, що ми не розуміємо іноді один одного;
- розбіжність інтересів, що не дозволяє забезпечити необхідного співробітництва.
Тому для успішного проведення змін необхідно управляти конфліктам, при тому що головним завданням можна вважати перетворення конфлікту із деструктивного в конструктивний.
Виявити відкритий опір буває досить складно, але передбачити його набагато буває легше ніж потім управляти їм в період впровадження стратегічних змін. Тому Д Майстер пропонує скористатися досить простим, але дієвим методом за рахунок якого можна легко виявити тих, хто підтримує зміни і тих, хто може чинити опір. Для цього необхідно поцікавитися у працівників1:
- хто з вас упевнений у тому, що ми повністю виконаємо прийняті ось тут рішення, будемо управляти підприємством саме так та втілимо ці зміни?
Реакція та відповіді на це питання відразу умовно розділять на працівників, які сприймають зміни та готові їх підтримувати та тих, хто може чинити опір. Можливо, під час опитування знадобляться додаткові уточнюючі питання, які виникнуть по ходу дискусії. При цьому, керівники мають вирішити – кого варто опитувати, а кого ні.
На практиці розрізняють наступні рівні опору змінам:
індивідуальний рівень;
груповий рівень;
організаційний рівень.
Опір змінам на індивідуальному рівні, як правило, пов’язаний з відчуттям людини щодо безпеки чи втрати і зумовлений тим, що індивід під час змін має ризикувати, а це суперечить його темпераменту. В додаток, може існувати відчуття, що в результаті змін він може бути зайвим чи не зможе виконувати нові обов’язки або втратить імідж серед колег та керівництва. Крім цього, опір може бути обумовлений небажанням чи невмінням вчитися новим професійним навичкам, застосовувати новий стиль поведінки або управління тощо. Тому реакція індивіда (незалежно від його місця на підприємстві) залежить від його моральної, професійної сили та гнучкості.
Групова реакція на зміни існує на ряду з індивідуальною, оскільки може бути спровокована окремим індивідом чи лідером групи. На відміну від індивідуального рівня, опір змінам на груповому рівні передбачає висловлювання загальної думки певного колективу (бригади, ланки, підрозділу, філії) щодо заперечення наміченим заходам. Сила групового опору є значно вищою за індивідуальний і пропорційна характеру і масштабу загрози функціонування групи, зміни її цінностей, норм, моделі існування.
Проте більш масштабним є організаційний опір, коли намічені стратегічні перетворення докорінно не сприймаються всім колективом підприємства. Організаційний опір перш за все пов’язаний зі стратегічними змінами на рівні структурно-культурної структури підприємства, коли існуюча структура та культура не може швидко адаптуватися до намічених цілей.
Вивчаючи основні причини опору різні науковці та практики описували велику кількість причин (факторів), які за їх переконаннями є важливими з точки зору їх вивчення. Так, наприклад, Джеймс Отул (J.O'Toole) наводить досить вичерпний список гіпотетичних причин опору змінам (33 причини). Основними з них можна вважати:
1. Зміна - це неприродний стан.
2. Інерція: зміна курсу вимагає значних зусиль.
3. Задоволеність: більшості людей подобається існуюче положення речей.
4. Незрілість: відсутні передумови змін, час змін не настав.
5. Страх: люди бояться невідомого.
6. Егоїзм: зміни, можливо, і гарні, але не для нас, а для інших.
7. Непевність у собі: ми не думаємо, що зможемо вирішити нові задачі.
...
10. Даремність зусиль: ми розглядаємо будь-які зміни як поверхневі, косметичні й ілюзорні. Так навіщо ж щось змінювати?
11. Незнання: ми не знаємо, як здійснювати зміни та що варто змінювати.
12. Людська природа: люди схильні до суперництва, агресивні, жадібні, егоїстичні, і в них немає альтруїзму, необхідного для змін.
13. Цинізм: ми з підозрою відносимося до агентів змін.
14. Перекручення: зміни здаються привабливими, але ми побоюємося того, що їх наслідок проти нашої волі може виявитися неприйнятним.
15. Егоцентризм: переконання людей у визнаванні своєї неправоти.
...
18. Короткозорість: нездатність побачити, що зміна відповідає нашим власним, більш широким інтересам.
19. Дії наосліп: більшість з нас ведуть життя, невідоме іншим.
20. Колективні фантазії: ми не учимося на досвіді і розглядаємо всі події упереджено.
21. Ідеологія: в усіх нас різний світогляд, різні та несумісні цінності.
...
30. Інституціоналізм: окремі люди можуть змінюватися, але групи - ніколи.
31. Детермінізм: ніхто не може зробити цілеспрямовану зміну.
32. Сила звички.
33. Деспотизм звичаю: ідеї змін здаються докорами суспільству.
Проте, слід відзначити, що складність використання даного списку полягає в тому, що перевірити наявність їх впливу не так вже і легко, при тому, що вони не охоплюють всі причини опору.
В той же час Майкл Армстронг (М. Armstrong) виділяє такі основні причини опору змінам1:
- неприйняття нового - люди з підозрою відносяться до того, що, як їм здається, негативно вплине на певну ситуацію, способи роботи чи умови зайнятості. Вони бояться змінювати звичну обстановку, не довіряють керівникам, а виходить, і не вірять їх заявам про те, що зміни проводяться для блага працівників та підприємства в цілому;
- економічний страх - страх втрати грошей, страх втрати зайнятості;
- незручність - зміни зроблять життя більш важкими;
- невизначеність - зміни можуть викликати занепокоєння в силу невизначеності їх результатів;
- символічний страх - невеликі зміни можуть спочатку вплинути на відмову від начебто не значних зручностей, але потім в підсумку накопичити загальну незручність. Особливо це проявляється за умов, коли в працівників немає визначеного уявлення щодо масштабу змін;
- погроза міжособистісним відносинам – все те, що йде наперекір звичайним соціальним відносинам та стандартам груп працівників, буде зустрічати опір;
- загроза статусу або кваліфікації - зміни сприймаються як понижуючий статус людини чи кваліфікації;
- страх невідповідності компетентності - заклопотаність недостачею здатності справлятися з новими вимогами щодо розроблених заходів чи набутих нових вмінь і навичок.
Як бачимо, вище зазначені причини можна згрупувати за певними ознаками та подати наступним чином (табл. 2.1.).
Таблиця 2.1
Причини опору змінам1
|
Причина |
Результат |
Реакція |
|
Егоїстичний інтерес |
Очікування особистих втрат в результаті змін |
„Політична поведінка” |
|
Невірне розуміння цілей та стратегії змін |
Низький ступінь довіри до менеджера, що роз’яснює план змін |
Слухи |
|
Різна оцінка наслідків здійснення стратегії |
Неадекватне сприйняття планів; наявність інших джерел інформації |
Відверта незгода |
|
Не висока терпимість до змін |
Люди бояться, що вони не мають необхідних навиків, які вимагають зміни |
Поведінка направлена на підтримку власного престижу |
Разом з цим І.Ансоф додає ще ряд визначних факторів, які доповнюють вище згадані, зокрема:
ступінь невідповідності культури та структури влади змінам, які можуть бути;
тривалість періоду впровадження змін;
загроза втрати іміджу та влади;
наслідки зміни для підприємства в цілому;
відданість працівників підприємства («позитивна» або «негативна»);
сила культурно-політичної орієнтації у відповідних центрах сили.
Джей Маршал (Jay Marshall) та Деріл Р. Конер (Daryl R. Conner) звернули уваги, що всі працівники можуть чинити опір змінам, але їхні дії будуть відрізнятися в залежності від того як позитивно чи негативно вони відносилися відразу до можливих змін2.
Розглянемо дві ситуації.
Ситуація 1: при позитивному відношенні до змін.
Починається все з оптимізму. Це період коли існує наївний ентузіазм, який не має під собою достатньої основи. Він згодом змінюється періодом «обізнаного песимізму», коли стає відома правда щодо ціни свого рішення відносно змін. Працівник починає усвідомлювати, що хоча в цілому рішення, можливо, було гарним, але приходиться платити за нього ціну, яку він не очікував. На цій стадії існує небезпека «виходу з гри».
Якщо цю стадію вдасться оминути, настає стадія «обнадійливого реалізму», що дозволяє побачити "світло наприкінці тунелю", ґрунтуючись на розумінні ціни та отриманої користі. Потім настає стадія "обізнаного оптимізму" - відчуття, що зміни досяжні і багато чого вже зроблено. І, зрештою , настає момент, коли зміни можна вважати завершеними.
Ситуація 2: при негативному відношенні до змін. Розрізняють такі емоційні стани працівника:
- стабільність - ця стадія передує оголошенню про зміни та відображає існуюче положення речей;
- припинення руху - перша реакція при негативному відношенні до змін - це шок. Зміни можуть здаватися настільки нереальними, що людина навіть не може цілком усвідомити їх;
- заперечення - людина сподівається, що проект змін здійснити нереально, її реакція: „Якщо я проігнорую зміни, то їх не буде”;
- злість - ця фаза характеризується почуттям розчарування, що може розростатися та направляється на колег;
- ведення переговорів - на цій стадії люди часто починають вести переговори, бажаючи максимально зменшити вплив змін. Вони можуть прагнути затягти виконання проекту до невизначеного терміну, просити змінити його чи навіть перерозподілити функції;
- зневіра - побачивши, що переговори ні до чого не привели, людина часто впадає в зневіру, усвідомлюючи, що зміни цілком реальні. Позитивним моментом тут є те, що на цій стадії людина починає приймати зміни.
- вивчення - подібне до ведення переговорів, з тією різницею, що на стадії вивчення людина вже приймає зміни і намагається з'ясувати, як домогтися успіху в нових умовах (рис.2.2.).
Знаючи на якому етапі знаходиться працівник керівнику легше обрати поведінку відносно нього, допомогти йому перебратися в стан прихильників. Допомогти ж визначити стан працівника та етап, на якому він знаходиться, може тільки атмосфера, що спонукує до відкритого опору та спілкування.
Вивчаючи опір змінам, керівникам доцільно проаналізувати кожного працівника незалежно від рівня опору до намічених змін та форми прояву можливого опору. За такими критеріями вибудовується матриця „зміни-опір” та встановлюється до якої категорії відносяться працівники підприємства1 (рис.2.3.)
Найкращий варіант для проведення змін – це наявність лише прихильників та прихованих прихильників проведення змін. Найгірший варіант - коли працівники підприємства відносяться до категорії супротивник змін, а ще найгірше коли існують «небезпечні елементи», які можуть не висловлюючись щодо незгоди саботувати виробничі процеси, зривати виконання намічених заходів та використовувати при цьому досить жорсткі методи (виведення техніки з ладу, погрози підпалу тощо).