9.4. Лідерство в системі прийняття стратегічних рішень

Система стратегічних змін передбачає проведення намічених заходів в контексті загального розуміння поставлених задач, вирішення яких дозволить підприємству перейти на новий рівень виробничого процесу та загальної діяльності зокрема. При цьому основна роль щодо виконання поставлених цілей відводиться керівникам відповідних підрозділів, які мають підпорядковуючись загальній ОСУ підприємства мотивувати працівників щодо проведення стратегічних змін. За таких умов на перший план управління мають виходити лідерські якості керівників, без яких ефективне управління за часту просто не можливе.

Світовий економічний розвиток підприємницької діяльності, зокрема агробізнесу, переконує, що зі зростанням масштабів діяльності підприємства перед керівником, як лідером, стає задача вирівнювання негативного впливу можливих перетворень та підвищення впливу ключових факторів успіху через систему мотивації КРІ та переконання, що оточуючі зміни йдуть на користь зальному розвитку підприємства. Для цього лідер має в більшій мірі направляти свою увагу на:

а) координацію дій людей, що належать до різних культур та кожен з яких має власну історію;

б) упровадження цінностей, таких як «якість», «обслуговування бізнес-процесів», «повноваження та обов’язки працівників» тощо. Це підсилює необхідність у розвитку нових специфічних навиків та знань, пов’язаних з передачею переконань, цінностей та роботою з ними.

Враховуючи вище зазначене, слід пам’ятати, що для ефективної роботи з різними переконаннями необхідно володіти цілим ряд лідерських навичок. Ці навички в першу чергу стосуються сприйняття контексту зміни та їх управління Найбільш розповсюдженими навичками лідера є переорієнтація цінностей, зміна пунктуації, зміна контексту, рефреймінг, які дозволяють змінити майбутнє усвідомлення, розширюють простір сприйняття, додаючи при цьому зміст конкретній події чи ситуації.

Щодо рефреймінга, під ним потрібно розуміти набір технологій, направлених на зміну відношення до події або персони, його оцінки громадською думкою, при тому, що сама подія чи персона не змінюється.

Даний термін походить від англійського «reframing», який можна перевести і як заміна рамки у картини або ж як заміна картини в рамі. В той же час, саме ж слово переводиться як переформовування. Термін набув найбільшого поширення в психології.

В ході психологічних тренінгів виділяють три види рефреймінга:

- рефреймінг змісту - пов’язаний з маніпулюванням (включенням або виключенням) тих або інших деталей, елементів події, політичної біографії або іміджу політика. Достатньо поширена практика. Так, наприклад, щоб з підприємства АПК з негативним минулим зробити соціально відповідальне підприємство досить заснувати який-небудь недержавний фонд розвитку сільської місцевості та іноді інвестувати кошти у розвиток незначних елементів інфраструктури сільської місцевості;

- рефреймінг сенсу - пов’язаний із зміною оцінки подій, фактів біографії або елементів іміджу людини. Це особливо важлива деталь при призначенні формального або неформального лідера на керівну посаду, просуванні по кар’єрній сходинці.

- рефреймінг контексту - зміна ситуації здатна змінити відношення до події або людини. Простим прикладом може служити побудова другої події, яка відволікає увагу від головного: незначна посуха та ризик втрати врожаю здатні відвернути увагу від забруднення території пестицидами тощо.

У цілому, лідерські навички, необхідні для роботи з переконаннями і цінностями, поєднуються навколо двох аспектів процесу роботи із ситуацією змін: 1) сприйняття змін; 2) управління змінами. Необхідність застосування визначених навичок і рішення конкретних питань, що виникають в умовах зміни, залежить від ролі переконання та цінності у контексті конкретної ситуації.

Тому нижче перераховані найбільше істотні ситуації, коли у лідера виникає необхідність у навичках роботи з переконаннями і цінностями:

1. Ситуації, у яких застосовуються нові процедури, цінності, критерії робочих відносин замість старих.

2. Ситуації, у яких є «перехресні зв'язки» між різними виробничими групами, підрозділами усередині підприємства чи соціальної системи (горизонтальні, вертикальні, міжособистісні чи функціональні зв’язки).

3. Ситуації, які включають визначення чи перегляд критеріїв та стандартів діяльності.

4. Ситуації, що вимагають приведення у відповідність або повторне приведення у відповідність меж сприйняття. Наприклад, координація дій декількох груп чи вирішення конфліктів, що виникають при проведенні змін з боку вищого керівництва або оточення.

При цьому управління змінами на базі переконань може істотно залежати від виду лідерства певної особи. Так, визначають формальне лідерство (процес впливу на працівників з позиції керівної посади на підприємстві) та неформальне (процес впливу через здатності та вміння чи інші ресурси, необхідні людям для управління іншими).

В подальшому, ми розглядатимемо лідерство як тип управлінської взаємодії, побудований на найбільш ефективному для певної ситуації поєднанню різних джерел влади та направленого на пробудження людей щодо досягнення загальних цілей¹. Звідси, лідерство є функцією лідера, послідовників та ситуаційних змінних, які в багатьох випадках виступають основою проведення стратегічних змін підприємства.

На сьогодні існує декілька напрямів (шкіл) дослідження сутності лідера, впливу його поведінки на колектив, розвитку лідера як особистості тощо. При цьому всі вони заслуговують на увагу (рис. 9.11).

Теорія лідерських якостей є однією з найстаріших теорій дослідження лідерства, яка початково базувалася на припущенні, що лідерами не стають, а народжуються. Дослідники даної теорії вірили, що лідери мають певний унікальний набір стійких рис характеру та певних лідерських якостей, які відсутні у інших звичайних людей. В часом, представниками теорії лідерських якостей було зроблено висновок, що в основі лідерства лежать такі 5 якісних характеристик особистості як:

• розум або інтелектуальні здатності;

• впевненість в собі;

• знання справи;

• перевага над іншими;

• активність та енергійність.

Розвиваючи дослідження школи теорії лідерських якостей, в середині 80-х років минулого століття, було переформатовано основні групи лідерських якостей, зокрема з’явилися групи управління увагою, управління знанням,управління довірою та управління собою. При цьому було відзначено, що найбільш вагомими якостями лідерства, які зустрічаються в успішних лідерів є:

• інтелектуальні здатності (розум, логіка, інтуїція, оригінальність, концептуальність, знання справи, вміння спілкуватися тощо);

• особисті риси характеру (ініціативність, гнучкість, чесність, сміливість, самовпевненість, незалежність, амбіційність, урівноваженість, енергійність, агресивність, працездатність тощо);

• набуті навички (вміння знайти підтримку, розбиратися в людях, переконувати людей, вміння бути надійним, організованим,переконливим, жартувати та розуміти гумор, бути тактовним та дипломатичним тощо).

Зазначені характеристики однозначно є необхідними для прийняття стратегічних рішень в процесі виконання довгострокових або оперативних заходів. Проте вище зазначений підхід не дає відповідь щодо механізму впровадження лідерських якостей в системі управління підприємства, тобто він є низько ефективним на практиці.

Друга концепція, яка наведена на рис. 9.11. – концепція лідерської поведінки – вивчала дане питання з точки зору того, як і що роблять успішні лідери. При цьому різні школи даної концепції мали не однаковий підхід у вивчені цього питання. Так, дослідження Університету штату Огайо базувалися на розробці двох факторної теорії управління, яка передбачала дві змінні:

• структура відносин (визначення ролей, встановлення комунікативних потоків, робочих правил та відповідних процедур, розрахунок очікуваних результатів);

• відношення в межах даної структури (взаємодовіра та взаємоповага, симпатія та гармонія в групі, доброта, допомога колегам при необхідності).

В підсумку було встановлено, що при збільшенні уваги до структури відносин ефективність діяльності підприємства зростає якщо посилюється загальний тиск на працівників для отримання планового результату, дане завдання задовольняє інтереси працівників, працівники психологічно готові залежати від лідера, який корегує роботу та спостерігається ефективний масштаб управління. В той же час, збільшення уваги до відношення в межах даної структури підвищує ефективність діяльності, якщо завдання є досить рутинними, працівники повинні самі навчатися, відсутні істотні відмінності між лідером та працівниками, а останні відчувають, що їх участь у прийнятті рішень впливає на рівень виконаної роботи. При цьому, в обох випадках, необхідно враховувати організаційну культуру, існуючу технологію виробництва, очікування від конкретного стилю управління, моральне задоволення роботою.

Подібні принципи у вивченні лідерства використовувалися і при побудові управлінської сітки Роберта Блейка (Robert Blake) та Джейн Моутон (Jane Mouton), яка побудована у вигляді матриці за рахунок перетину двох складових лідерської поведінки:

• інтерес до людей;

• інтерес до роботи (рис.9.12).

В підсумку сформована матриця дає змогу пояснити поведінку лідерів та встановити відповідний стиль лідерства прорангувавши зазначені складові від 1 (від мінімального) до 9 (максимально можливого значення).

Вище наведені стилі управління характеризуються наступним чином:

• управління людьми – висока увага до потреб працівників підприємства при створенні позитивних відносин, які забезпечують необхідну дружню атмосферу та прийнятний темп роботи

• управління участю – ефективність залежить від виконання обов’язків працівників та їх взаємодії, присутня взаємозалежність в межах виконання спільної організаційної цілі, відносини вибудовуються на довірі та повазі один до одного;

• незначне управління – мінімальні зусилля на всіх напрямках щодо збереження існуючої посади;

• управління роботою – управління продуктивністю підприємства передбачає мінімальний вплив на людський фактор;

• управління посередині – виконання поставлених заходів базується на балансі зусиль щодо необхідності завершення роботи з одночасною підтримкою моралі на позитивному рівні.

Ще за однією концепцією даного підходу – концепцією винагороди та покарання – основні стилі поведінки лідера, в залежності від використання винагороди та покарання, виглядають наступним чином:

• винагорода за якість та рівень виконаної роботи;

• винагорода без врахування якості роботи;

• покарання за якість та рівень виконаної роботи;

• покарання без врахування якості роботи.

Розробки представників даної течії вивчення лідерства в підсумку підтвердили, що лідерська поведінка може розвиватися та покращуватися за рахунок спеціальної підготовки на навчання, що є досить актуальним при проведення стратегічних змін підприємства та закріпленні відповідального за виконання запланованих заходів з врахуванням розвитку особистих лідерських здібностей.

Проте зазначені підходи не дають можливості встанови необхідний тип поведінки в залежності від можливо існуючих обставин, які можуть виникати в процесі реалізації стратегії. З врахуванням цього виникла ще одна школа, що вивчала лідерство аналізуючи причинно-наслідковий зв’язок у відносинах лідера, який дозволив би передбачити можливу поведінку лідера та наслідки від конкретної дії. Це напрями дослідження, які взяли за основу концепцію ситуаційного лідерства.

Так, наприклад, модель ситуаційного лідерства Фреда Фідлера (Fred Edward Fiedler) передбачала визначення лідерського стилю через використання шкали характеристик найменш бажаного працівника (від 1 до 8 оцінюються дружність, приємність, прийняття чи не прийняття всього, напруженість). Крім того, він встановив, що ступінь контролю ситуації, що склалась визначається такими змінними як:

• відношення «лідер-послідовник»;

• структурованість роботи (ясність цілі, кількість засобів для досягнення цілі, обґрунтованість рішення, специфічність рішення);

• посадова влада.

В свою чергу Р. Хауз (R. House) та Т. Митчел (T. Mitchell) побудували свою концепцію на мотиваційній теорії очікування, яка враховує, що працівники задоволені та продуктивні тоді, коли існує жорсткий зв'язок між їх зусиллями та результатами роботи й винагороди. Дана модель отримала назву «шлях-ціль» та наголошує, що ефективний лідер – це той, хто допомагає колегам йти тим шляхом, який веде до успіху. При цьому вона враховує, що за різних ситуацій, лідер може обрати такий стиль лідерства як директивне лідерство, підтримуюче лідерство, лідерство орієнтоване на досягнення, лідерство участі.

Розвиваючи цей підхід В.Врум (Vroom Victor), Ф.Йеттон (Philip Yetton) та А. Яго (Jago.A.G.) з акцептували увагу на тому, що лідеру доцільно концентрувати увагу на проблемі, яку необхідно вирішити та на ситуації, в якій виникла ця проблема. Враховуючи це, вони вивели формулу ефективності прийняття рішення (ЕфР), яке залежить від якості рішення (ЯкР), зобов’язань щодо виконання рішення (ЗбР) та кількості часу (Ч):

ЕфР = ЯкР + ЗбР – Ч.

Крім цього загальна ефективність рішення (ЗефР) обов’язково враховує вартість та розвиток, тобто

ЗефР = ЕфР – вартість + розвиток.

Не можна також оминути і розробку моделі ситуативного лідерства П. Херсея (Paul Hersey) та К. Бланшарда (Kenneth Blanchard), які розробили один з ключових факторів ситуаційної моделі – зрілість послідовників, яка визначається ступенем наявності у людей здатності та бажання виконувати поставлене лідером завдання. Зрілість має дві складові:

- професійна зрілість – знання, вміння, навики, досвід, здатність в цілому;

- психологічна зрілість –відповідає бажанню виконувати роботу та відображає мотивацію працівника.

В підсумку вони виділили чотири стадії зрілості послідовників:

М1: Людина не може та не хоче працювати, оскільки вона або не компетентна або ж не впевнена в собі.

М2: Людина не може але хоче працювати; у неї є мотивація але немає навиків та вміння.

М3: Людина здатне але не хоче працювати, оскільки їй не цікаво те, шо пропонує керівник (лідер).

М4. Людина здатна та хоче працювати, виконувати те, що їй пропонують зробити.

Аналізуючи ці стадії, їм вдалося встановили основі чотири лідерські стилі: вказівний, переконуючий, стиль участі та делегуючий стиль (рис.9.13).

Теорія Х та теорія Y Дугласа МакГрегора	Теорія Y		Теорія Х
Ієрархія потреб Маслоу	Потреби вищого рівня		Потреби нижчого рівня
Модель Герцберга	Мотиватори		Гігієнічні фактори
Мотиваційна концепція МакКлелланда	Потреба в досягненні	Потреба у владі				Потреба в соціалізації
Тип управлінської взаємодії Віханського	Самоуправління	Регулювання			Власне управління
Система управління Лікерта
Управлінська сітка Блейка та Моутона
Еволюційні потреби підприємства	Потреба в змінам		Потреба в стабільності
Модель силового поля	Зміни сильніші опору	Баланс сил		Опір сильніший за зміни
Організаційні зміни К.Левіна	Заморожування	Змін		Розморожування

Так, при вказівному стилі (S1) лідер повинен проявити високу директивність та детальний нагляд за працівником, допомагати їм у виконанні поставлених завдань. В той же час, переконуючий стиль (S2) є найкращим для використання в умовах промірно низької зрілості працівників, оскільки ним передбачено рівність директивності та підтримки, переконання у власних силах, підтримка впевненості. Стиль участі (S3) є найкращим за умов, коли необхідно викликати бажання працювати, а делегуючий стиль (S4)- для розвитку творчого підходу до роботи.

Слід відзначити, що дана модель кореспондує з багатьма іншими управлінськими та поведінковими концепціями, що робить її вагомою складовою у розвитку шкіл лідерства.

Ще одним із окремих напрямків дослідження лідерства є причинно-наслідковий підхід, який є відносно молодим серед вище зазначених течій. Основними теоріями даного підходу є атрибутивний підхід, концепція харизматичного лідерства та концепція лідера-реформатора (лідерство для змін).

Атрибутивний підхід до лідерства виходить з того, що висновки лідера певною мірою обумовлені його реакцією на поведінку його підлеглих. Спостерігаючи за їх поведінкою та роботою лідер отримує інформацію, опрацьовує її та обирає адекватний стиль, в залежності від поведінки кожного працівника.

В свою чергу, харизматичний стиль лідерства побудований на так званій харизмі – формі впливу на інших за рахунок певної привабливості, яка дозволяє отримати підтримку та признання лідерства та забезпечує володаря харизми владою. Лідери цього типу має високу потребу у владі, потребують власного залучення до роботи та завжди переконані у власній моральній правоті щодо своїх дій.

Концепція лідера-реформатора також побудована на здатності людей переконувати інших у доцільності проведення змін. Лідер-реформатор мотивує підлеглих шляхом підвищення рівня їх свідомості та важливості виконання поставлених завдань, дозволяє сумістити власні інтереси з загальними, створює атмосферу довіри, доводить доцільність саморозвитку кожної особистості.

Проте, незалежно від того, який стиль лідерства буде використовуватися при проведення стратегічних змін на підприємстві слід пам’ятати, що він має відповідати тій організаційній культурі, яка існує на підприємстві. В іншому випадку, може виникнути конфлікт, який істотно вплине на виконання поставлених завдань. Крім того, на сьогодні немає універсального стилю лідерства, який би дав чітку відповідь який же стиль краще. Тому система стратегічних рішень може бути реалізована лише за умови адаптації й поєднання різних стилів лідерства, які становитимуть єдине ціле із загальною системою управління підприємством.

Резюме

Проведення стратегічних змін підприємства не можливе без адаптації організаційної структури управління до майбутньої системи функціонування, оскільки без цього система організації та управління підприємством буде відірвана від реальної ситуації, яка складеться після проведення змін. На сьогодні існує велика кількість видів організаційної структури управління які поєднують в собі напрям розвитку організації та підпорядкування структурних підрозділів, відображена систему взаємозв’язку між наявними організаційними одиницями. Тому при розробці організаційної структури управлінні необхідно пройти такі стадії як формування загальної структурної схеми апарату управління, розробка складу основних підрозділів та зв’язків між ним, регламентація організаційної структури. Крім цього слід враховувати реакцію ОСУ на можливі зміни, оскільки вона визначає набір дій, які відбуваються на підприємстві в межах його організаційної структури в момент проведення планових або позапланових перетворень.

Враховуючи багатогранність процесу стратегічних змін підприємства, його напрямки на наслідки, керівництво підприємства може використовувати аутсорсинг, який дозволяє знизити ризики при проведенні змін, отримати якісні послуги чи продукцію, знизити витрати на окремі бізнес-процеси тощо. При цьому може використовуватися як внутрішній так і зовнішній аутсорсинг. В залежності від виду стратегічних змін та напрямку діяльності підприємство АПК може використовувати науково-виробничий , фінансово-банківський, інформаційний, управлінський, логістичний чи корпоративний аутсорсинг. При виборі виду аутсорсингу враховують ряд факторів, серед яких економічний ефект від впровадження елементів аутсорсингу в довгостроковому чи короткостроковому періоді. При цьому використання аутсорсингу істотно впливає на побудову ОСУ, оскільки даний напрям делегування окремих функцій визначає наявність та розмір відповідних структурних підрозділів підприємства.

Не менш важливим при реформування ОСУ залишається питання готовності керівників відповідних підрозділів до проведення стратегічних змін, особливо в сфері управління та координації діяльності підприємства. При цьому необхідно звернути увагу на основні стилів взаємодії керівників з підлеглими при управлінні змінами, оскільки деякі з них (стилі) можуть суперечити основним концепціям організаційної культури підприємства, викликати опір щодо проведення певних заходів, провокувати ігнорування виконання відповідних обов’язків тощо.

Це також стосується і стилів лідерства керівного складу підприємства, а також не офіційних лідерів. Тому перед проведенням стратегічних заходів бажано провести оцінку існуючих стилів управління, стилів впливу на працівників підприємства з врахуванням особливостей різних концепцій лідерства, поведінкових та управлінських шкіл.

Терміни і поняття

Організаційна структура управління

Реакція ОСУ

Аутсорсинг

Аутстафінг

Субконтрактінг

Рефреймінг

Лідерство

Питання для перевірки знань

1. Дайте визначення організаційної структури управління

2. Які сфери стратегічного вибору враховують при виборі ОСУ ?

3. Охарактеризуйте вплив стратегій на підприємницьку еволюцію.

4. З яких елементів складається система 7S-Мак-Кінзі ?

5. Опишіть типи підприємства, залежно від взаємодії з зовнішнім середовищем.

6. Дайте характеристику типам підприємства, залежно від взаємодії підрозділів.

7. Опишіть типи підприємства, залежно від взаємодії з людиною та новітні типи підприємства.

8. Які етапи формування ОСУ ви знаєте ? Опишіть їх.

9. Дайте характеристику реакцій ОСУ.

10. Що таке аутсорсинг і чим він відрізняється від аутстафінгу ?

11. Наведіть приклади часткового та повного аутсорсингу.

12. Опишіть види аутсорсингу в залежності від виду діяльності підприємства.

13. Які фактори впливають на рішення «Самостійно чи залучаємо».

14. Охарактеризуйте економічне обґрунтування аутсорсингу.

15. Як можна визначити готовність керівників до досягнення мети ?

16. В чому суть методу „розкручування вверх-вниз” ?

17. Опишіть основні стилів взаємодії керівника з підлеглими при управлінні змінами.

18. Що таке „рефреймінг” та які види рефреймінгу ви знаєте ?

19. Які основні чотири типи концепції лідерства формують поведінкову школу лідерства ?

20. Опишіть основи управлінської сітки Блейка та Моутона.

21. Опишіть формулу ефективності прийняття рішення на базі підходу Врума-Йеттона-Яго.

22. Дайте характеристику моделі ситуативного лідерства Херсея та Бланшарда.

23. Який взаємозв’язок управлінських та поведінкових концепцій між моделлю Херсея та Бланшарда ?

Завдання для індивідуальної роботи

1. На базі офіційної інформації агрохолдингів та інших агропромислових формувань, проаналізувати їх організаційну структуру управління. Які типи ОСУ в даних об’єднаннях є найбільш розповсюдженими ?

2. На базі існуючого підприємства розробити програму побудови організаційної системи управління. Описати відповідні етапи розробки.

3. Обрати відповідний вид аутсорсингу для окремих бізнес-процесів в залежності від нижче поданої інформації:

Бізнес-процес	Рівень стратегічної важливості компетенції	Якість компетенції та забезпечення її ресурсами	Вартість послуг аутсорсера при використанні аутсорсингу, тис.грн		Витрати підприємства, тис.грн
					без елементів аутсорсингу	на покриття інших витрат при частковому аутсорсингу
			часткового	повного
Посів цукрових буряків	Низький	Низький	-	87, 0	115,0	-
Ремонт вантажних автомобілів	Середній	Низький	75,5	218, 0	210,8	118,7
Дослідження ринку с/г продукції	Високий	Середній	24,7	73,0	54,0	49,0
Розробка програми оптимізації логістики	Високий	Високий	20,0	28,0	29,4	17,2

4.Розробити анкету визначення готовності підлеглих (керівного складу) до досягнення поставлених завдань.

5. Розробити програму рефреймінгу будь-якого підприємства, продукту сільськогосподарського виробництва чи продукції їх переробки. Розроблена програма обов’язково має підвищувати імідж підприємства або відповідно описаного продукту.

Література для поглибленого вивчення

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. Пособие. 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 320 с. – (Высшее образование).

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. http://www. strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=contents/

3. Виханский О.С., Наумов А. И Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003.— 528 с: ил.

4. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания/Пер с англ — М Альпина Паблишер, 2003 -200 с

5. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. –М.: Вильямс., 2004, - 176 с.

6. Ицхак К. Адизес Управляя изменениями. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с.

7. Ковалев С. В. Основы нейролингвистического программирования: Учебное пособие.— М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2001.— 160 с.]

8. Майстер Д. Стратегия и толстый курильщик : Как наконец сделать то, что будет для вас полезно / Дэвид Майстер; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 272 с.

9. Томас Дж. Питерс, Роберт X. Уотерман-мл В поисках совершенства уроки самых успешных компании/ Америки Пер с англ. — М. Издательскии дом "Вильяме", 2005 -560 с

10. Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов. Проблемы и решения –М.: Издательство: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 84 с.

11. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник.- 2-ге.вид.,перероб.і доп.-К.:Кнеу, 2004. – 699 с

1Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник.- 2-ге.вид.,перероб.і доп.-К.:Кнеу, 2004. – 699 с

1 Виханский О.С., Наумов А. И Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003.— 528 с: ил.

1 Офіційна сайт ТОВ „Укрзернопром Агро”: http://www.uzp-agro.com.ua/ru/about/orgstructure

1 Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс) // http://e-college.ru/xbooks/xbook032/book/index/index.html?go=pa

1 Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. http://www. strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=contents/

2 Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник.- 2-ге.вид.,перероб.і доп.-К.:КНЕУ, 2004. – 699 с

1 Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. Пособие. 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 320 с. – (Высшее образование).

1Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов. Проблемы и решения –М.:Издательство: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 84 с.

1Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. Пособие. 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 320 с. – (Высшее образование).

1Там же.

1 Майстер Д. Стратегия и толстый курильщик : Как наконец сделать то, что будет для вас полезно / Дэвид Майстер; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 272 с.

1Ковалев С. В. Основы нейролингвистического программирования: Учебное пособие.— М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2001.— 160 с.]

1Виханский О.С., Наумов А. И Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003.— 528 с: ил

169