11.3. Управління якістю на базі шести сигм та інших систем якості

Під концепцією шість сигм слід розуміти філософію та методи управління, які визначають рівень якості продукції. В своїй основі дана концепція враховує, що неякісна продукція – це будь-яке відхилення, яке не вкладається в межах технічних вимог, які задаються споживачами. Ідея концепції шести сигм полягає в тому, що встановлені покупцем межі на продукцію, що виходять з конкретного процесу, мають перевищувати вдвічі реальні відхилення (±3σ) цього процесу тобто, границі відхилень цього процесу мають дорівнювати половині меж, які допускає споживач. Так, якщо відхилення процесу характеризуються нормальним розподілом, то згідно теорії ймовірності для діапазону відхилень ±3σ (σ – стандартне відхилення), 99,73% виробів на виходів процесу виявляться в діапазоні ±3σ від середнього значення і, відповідно, тільки 0,27% вийдуть за межі ±3σ. Таким чином, якщо для даної продукції встановити межі допуску, що дорівнюють ±3σ процесу, то можна очікувати, що 0,27% не будуть потрапляти в межі допуску, задані споживачем. З цього випливає, що 2,7 одиниці продукту з кожної тисячі або 2700 одиниць з кожного мільйонна, не будуть вкладатися в заданий допуск, тобто будуть браком. Такий відсоток браку може буде неприпустимо високим. Однак, якщо межі допусків на продукт залишити попередніми, а виробничий процес покращити, то відхилення на виході стануть значно меншими, а ймовірність виробництва продукту, що не вкладається в заданий допуск, знизиться.

Слід розуміти, що концепція шість сигм - це не просто система вдосконалення якості продукції та виробничих процесів, а це:

- система управління, яка направлена на досягнення довгострокового лідерства та максимальних результатів, які використовуються для досягнення конкурентних переваг підприємством, особистих потреб споживачів, партнерів чи засновників;

- міра визначення продуктивності будь-якого процесу;

- ціль досягнення стану, близького до досконалого¹.

В основі концепції шести сигм використовується значна кількість статистичних інструментів, які зустрічаються і в інших концепціях щодо управління якістю продукції. Проте в даному випадку ці інструменти застосовуються систематично, мають проектно-орієнтований характер в процесі забезпечення основного циклу управління якістю: „визначення – вимірювання – аналіз – удосконалення – контроль” (Define, Measure, Analyse, Improve, Control – DMAIС). Цикл DMAIС представляє собою деталізацію циклу PCDA Демінга, що складається із чотирьох етапів: „план – виконання – перевірка – реакція” (plan, do, check, act) і що лежить в основі безперервного вдосконалення ( Continuous Improvеment - CI) (рис.11.5.).

Безперервне вдосконалення, яке в Японії отримало назву «кайзен» (kaizen), спрямовано на систематичне вдосконалення обладнання, матеріалів, підвищення ефективності використання трудових ресурсів та виробничих процесів за допомогою реалізації пропозиції та ідей, запропонованих робітниками підприємства. Подібно до концепції шести сигм, акцент тут зроблено також на використання наукового методу, зокрема, на перевірці гіпотез відносно зв’язку між вхідними та вихідними потоками процесу з використанням методу проектування експериментів.

Оскільки стандартним підходом у програмах досягнення якості на рівні шести сигм є методологія DMAIС, то її необхідно деталізувати, встановивши особливості кожного компоненту:

1. Визначення (D):

- виявлення споживачів та їх пріоритетів;

- виявлення проекту, придатного для прийняття заходів щодо реалізації концепції шести сигм, яка б ґрунтувалася б на цілях діяльності підприємства, а також на потребах споживачів та отриманої від них інформації щодо бажаної якості продукції;

- виявлення характеристик, які на думку споживачів мають вирішальний вплив на якість (Critical-To-Quality characteristics – CTQ).

2. Вимірювання (М):

- прийняти рішення щодо способів виміру процесу та якості його функціонування;

- виявлення найважливіших внутрішніх процесів, які здійснюють суттєвий вплив на CTQ, а також виміряти відхилення в цих процесах (якщо вони існують).

3. Аналіз (А):

- визначити найбільш істотні причини неякісної продукції;

- вставити чому з’являється неякісна продукція, з’ясувавши найважливіші параметри, які більш за все обумовлюють відхилення в процесах.

4. Вдосконалення (І):

- встановити способи усунення причин, які впливають на якість продукції;

- підтвердити роль найважливіших параметрів і визначити ступінь їх впливу на CTQ;

- визначити максимально прийнятні діапазони найважливіших параметрів і систему виміру відхилень цих параметрів;

- модифікувати процес таким чином, щоб в майбутньому більше не виходити за діапазон допустимого рівня неякісної продукції.

5. Контроль (С):

- визначити, яким чином можна підтримувати введені поліпшення згідно розробленим заходам управлянні якості продукції;

- ввести в дію відповідні інструменти таким чином, щоб забезпечити використання виробничого процесу в межах прийнятного діапазону найважливіших параметрів якості продукту.

Зазначені етапи управління якістю на основі шести сигм необхідно проводити згідно відповідному інструментарію вище наведеного методу. При цьому слід відзначити, що аналітичні інструменти концепції шести сигм використовувались також і у традиційних програмах підвищення якості. Унікальність їх застосування при реалізації концепції шести сигм полягає в інтеграції цих інструментів у багатогранну систему управління якістю, яка може стати одним з вагомих інструментів управління стратегічними змінами на підприємстві. Інструментами, типовими для всіх програм підвищення якості, в тому числі і для концепції шести сигм, є;

- блок-схеми потоків. Існує багато різновидностей блок-схем. На рис.11.6 наведена блок-схема процесу SIPOC, на якій процес представлений у послідовності „постачальник – вхід – процес – вихід – клієнт” (supplies, input, process, output, customer). По суті, SIPOC являє собою формалізовану модель «вхід-вихід), яка використовується для визначення етапів проекту.

Крім цього до блок схеми потоків відносяться так звані карти процесу, які чітко відображають етапи процесу, необхідні для кожного кроку входи та виходи (рис.11.7.). На таких картах можуть бути вказані критичні показники, точки взаємодії, варіанти, строки виконання та інші ключеві аспекти процесу;

- тимчасові графіки – відображають тенденції змін даних у динаміці, допомагають уявити масштаб проблеми на стадії її визначення. Як правило, тимчасові графіки відображають відхилення медіани відповідного процесу;

- діаграми Парето – допомагають виділити складові з найбільш відносним внеском у проблему, яка розглядається. Вони базуються на загальновідомому емпіричному процесі – більша частина проблем обумовлюється невеликою кількістю причин. В попередніх розділах ми вже розглядали принцип Парето, проте нагадаємо, що за його трактуванням 80% недоліків, які призводять до зниження економічності, продуктивності та ефективності при виробництві продукції обумовлені 20 % робіт. Діаграма Паретто – це по суті діаграма, на якій кожен стовпчик характеризує відносний вклад кожної причини або певного компонента в загальну проблему, при цьому ці стовпчики розміщуються в порядку зменшення (рис.11.8.)

- контрольні листи – вихідні форми, які допомагають стандартизувати збір даних. Вони використовуються при побудуванні гістограми, тимчасових графіків, діаграми Парето тощо (табл. 11.4).

кількість	15	14	7	1	3
відсотки	37,5	35	17,5	2,5	7,5
відсотки накопичені	37,5	72,5	90	92,5	100

Таблиця 11.4.

Контрольний листок збору даних при завезенні зерна на тік з поля,

кількість автомашин

	Поле № 1	Поле № 3	Поле № 7	Поле № 12	Всього
Зерно з високою вологістю, більше ніж 17 %	15	2		4	21
Засміченість, більше 2,0 %	3	3	7	1	14
Не повноцінне зерно, більше 15 %		4	2		6

- причинно-наслідкові діаграми – відображають гіпотетичні взаємозв’язки між потенційними причинами і проблемою, яка розглядається. Причинно-наслідкові діаграми дозволяють проаналізувати, які з потенційних причин вносять суттєвий вклад в проблему, що розглядається. Ідеї, які отримує робоча група в результаті мозкового штурму бажано згрупувати за категоріями, які отримали назву „шість М” – методи, робоча сила (персонал), машини, матеріали, вимірювання та природа або навколишнє середовище (Methods, Manpower, Machines, Materials, Measurements, Mother Nature). Після цього дані категорії розташовують у вигляді діаграми, яка схожа на скелет риби (рис.11.9.). В подальшому робоча група декларує згоду всіх її членів щодо доцільності збору додаткових даних для вирішення недоліків в межах шести зазначених груп факторів.

- контрольні карти - це графіки, побудовані в часі та які відображають значення того чи іншого статистичного показника, включаючи середнє значення та контрольні межі. Контрольні карти використовуються для того, щоб впевнитися в тому, що проведені зміни вкладаються в межі статистичного контролю, тобто їх ціль – допомогти визначити, наскільки природна величина варіації для процесу чи відбувається щось не передбачуване. В залежності від виду варіації застосовуються різні стратегічні підходи щодо вирішення завдань у сфері поліпшення якості. За своєю структурою контрольні карти містять дані, що розбити за часом, центральну ліную, що вказує середнє значення та контрольні межі, які вказують очікуваний рівень варіації в процесу (як правило беруться на рівні 3-х стандартних відхилень). Такі карти ми вже розглядали в питанні 6.4 даного посібника (контрольні карти типу та R) де вони були детально математично описані та прокоментовані;

- аналіз видів і наслідків відмов (Failure Mode And Effect Analysis – FMEA) – це структурований підхід по виявленню, оцінці масштабу, пріоритету і ризику можливих відмов на кожній стадії процесу. Він починається з ідентифікації кожного елементу, вузла чи частини процесу, що розглядається, і перерахунку потенційних відмов, потенційних причин і можливих наслідків кожної відмови. Для кожної відмови обраховується число пріоритетності ризику (Risk Priority Number – RPN), яке представляє собою індекс, який використовується для вимірювання ступеню важливості елементів, перерахованих на карті (FMEA). Цей індекс визначається множенням ймовірностей виникнення потенційної загрози відмови, виявлення причин відмови, а також ймовірності винайдення відмови власними силами. В першу чергу повинна розглядатися можливість вдосконалення елементів з високим RPN. FMEA передбачає прийняття заходів, спрямованих на усунення умов, що призводять до відмови. Зокрема, має бути призначений працівник, який буде нести відповідальність за прийняття заходів з усунення причин відмов. Після реалізації прийнятих заходів необхідно повторно обрахувати RPN і, порівнюючи його з вихідним значенням, оцінити їх ефективність.

- проектування експериментів (Design Of Experiments – DOE) або багатовимірне тестування (multivariate testing) – це статистичний метод, який використовується для визначення причинно-наслідкового зв’язку між змінними процесу (Х) і вихідною змінною (Y). На відміну від стандартних статистичних тестів, які передбачають оцінку впливу окремо кожної змінної, щоб визначити найбільш сильну з них, DOE дає можливість одночасно експериментувати з багатьма змінними за допомогою детального вибору підмножин таких змінних.

Вдале застосування концепції шести сигм в істотній мірі залежить від використання ефективних методів організації роботи та рівня проведених заходів щодо управління стратегічними змінами підприємства. При цьому головна роль відводиться команді, яка буде застосовувати дану систему управління якістю. За своєю кваліфікацією та роллю основний персонал поділяється на:

• володарі зеленого поясу – працівники, які пройшли курс навчання шести сигм, достатнього для того, щоб стати членом команди або працювати окремо над відносно невеликим проектом;

• володарі чорного поясу – персонал, який фактично очолює команду вдосконалення шести сигм;

• майстри чорного поясу – персонал, який проходить поглиблений курс навчання використання статистичних інструментів та вдосконалення процесів;

• спонсори або чемпіони – керівники проекту.

Даний персонал, як і інший персонал підприємства, складає інфраструктуру шести сигм, яка ефективно реалізує програму керівника підприємства (або власників), яка орієнтована на споживача, націлена на максимізацію акціонерної вартості та забезпечує ефективне управління та контроль результатів у порівнянні з планом. Взаємодію основних категорій працівників проекту та структуру вдосконалення ефективності роботи підприємства можна відобразити наступним чином (рис. 11.10)¹.

Проте для більш ефективної реалізації концепції шести сигм необхідно, щоб загальна система підприємства обов’язково акумулювала в собі такі признаки як орієнтація на клієнта, планування фінансових результатів, залучення керівництва, підтримка проекту працівниками, інфраструктура виконання (ієрархія ролей).

Слід відзначити, що основні ідеї концепції шести сигм зводяться до того що:

- все починається з побажань споживачів щодо якості продукції;

- інфраструктура для реалізації культурних змін – найбільш вагомий вклад концепції шість сигм;

- рішення відносно того, яким проектом займатися, мають прийматися як мінімум з врахуванням їх потенційного впливу на чисту приведену вартість;

- стійке вдосконалення можливе лише у випадках залучення керівництва;

- завдання генерального директора або власника виконуються через проекти „на місцях” та координуються шляхом організації персоналу та технічних ресурсів;

- стандартний процес рішення проблем та пов’язаний з цим набір інструментів забезпечує засоби для прийняття рішення на основні відповідних даних.

В цілому, як показує практика, концепція шести сигм є досить дієвим інструментом управління якістю продукції та системи виробництва зокрема в єдиній системі управління стратегічними змінами підприємства. Проте на сьогодні дана концепція в чистому виді зустрічається досить рідко, оскільки її елементи досить вдало синтезуються з іншими концепціями управління якістю.

Так, наприклад, система Шинго (Shigeo Shingo), яка розроблялася паралельно з концепцією шість сигм, націлена на розмежування помилок і дефектів в процесі виробництва. За даною концепцією, брак з‘являється в результаті помилок людей. Звісно, помилки неминучі, однак появу дефектів можна запобігти, якщо зворотна реакція на дію, спрямована на виправлення помилки здійснюється одразу після того, як допущена помилка. Тому для такого зворотного зв’язку необхідний 100% контроль продукції, яка випускається. Такий контроль може бути трьох типів:

- послідовна перевірка - виконується працівником в технологічному процесі або незалежним експертом, наприклад, завідуючим бригади. Інформація про дефекти одразу ж передається працівнику, з вини якого з’явився брак, який потім виправляє свою помилку;

- самоперевірка - проводиться кожним працівником і застосовується для контролю будь-яких показників якості за виключенням тих, для яких потрібна сенсорна оцінка (у таких випадках необхідна послідовна перевірка);

- контроль джерела - виконується одним працівником, але замість виявлення дефектів у продукції він перевіряє якість сировини та матеріалів, які в майбутньому можуть призвести до випуску бракованої продукції.

Ці всі види контролю націлені на забезпечення безвідмовної роботи, так званого процесу пока-йоке (poka-yoke). Поняття пока-йоке включає такі складові як контрольні списки та спеціальний інструментарій, який запобігає здійсненню працівниками помилок на самому початку процесу або швидко інформує його про порушення норм технологічного процесу, в результаті чого у нього залишається час виправити ситуацію.

Ще однією концепцією управління якості продукції, яка зарекомендувала себе з найкращих сторін, є концепція бережливого виробництва (lean production, lean manufacturing) – система управління якістю продукції, в основі якої цінності продукту для споживача. Концепція передбачає, що все те, що не створює цінність для споживача класифікується як втрата та має бути усунено з процесу виробництва (надання послуг). До того ж концепцією передбачено залучення в процес оптимізації діяльності підприємства кожного працівника та максимальну орієнтацію на споживача.

Тому вісі процеси, які відбуваються на підприємстві за даною концепцією можна поділити на дві групи:

• процеси, які добавляють цінність продукції для споживача;

• процеси, які не добавляють цінність продукції для споживача та які можна вважати втратами.

Такі втрати бажано якомога швидше вилучати з системи виробництва та намагатися переформатувати виробничий процес так, щоб в подальшому вони взагалі були відсутні. У своїх роботах, основоположними концепції Т.Оно (Taiichi Ohno)¹ та Д. Лайнер (Jeffrey Liker)² наводять 8 таких втрат, до яких традиційно додають ще дві (рис.11.11).

Т.Оно також додає, що виробництво продукції не можливе без використання основних принципів концепції. Тому він виділяє такий принцип як точно в час (just-in-time), коли всі оборотні засоби мають бути поставлені вчасно на місце виробництва продукції, а також принцип автоматизації з використанням інтелекту.

В свою чергу Д.Вумек (Jim Womack) та Д.Джонс (Daniel Jones) додають ще 5 принципів бережливого виробництва: принцип визначення цінності кожного продукту, принцип визначення потоку створення цінності продукту, принцип забезпечення неперервності плинності потоку створення цінності продукції, принцип вдосконалення продукту споживачем та принцип удосконалення¹. До цих принципів пізніше було додано принцип гнучкості, принцип довгострокових відносин з замовником та принцип найкращої якості.

Протягом існування даної концепції багато хто з її творців та послідовників намагалися описати найкращий алгоритм провадження. Тому узагальнюючи досвід бережливого виробництва Д.Вумек виділив 7основних етапів впровадження концепції (рис.11.12).

Проте побудова бережливого виробництва містить багато „підводних каменів”, які частково випливають з вище наведеного алгоритму. До найбільш розповсюджених помилок можна віднести нерозуміння ролі керівників при впровадженні системи Лін, побудова не гнучкої системи, початок провадження відбувається „не з основи”, зміна робочого місця відбувається без зміни організаційної культури та звичок, більше уваги приділяється постійному аналізу замість акценту уваги на поліпшенні процесу, відсутня загальна підтримка концепції.

Разом з цим, впровадження даної концепції допомагає досягти підвищення ефективності діяльності підприємства, підвищити продуктивність праці та конкурентоспроможність підприємства за рахунок поліпшення якості продукції. Тому не дивно, що на сьогодні значна кількість елементів бережливого виробництва використовуються як окремі методи управління якістю. До них відноситься система 5S, канбан, потік одиничних виробів, кайдзен, загальний догляд за обладнанням (TPM), пока-йоке.

Резюме

Система стратегічних змін підприємства передбачає створення відповідного мікроклімату в колективі, який буде сприяти виконанню поставлених перетворень. Цей мікроклімат повинен поєднувати в собі найкраще з елементів організаційної культури та етичну відповідальність, яка разом з соціальною відповідальністю підприємства має встановити оптимальне поєднання економічних та соціальних інтересів в межах запланованих змін. При цьому необхідно враховувати основні аргументи за та проти соціальної відповідальності, детально аналізувати причини неетичної поведінки та вміло застосовувати основні інструменти поліпшення етичності поведінки на підприємстві.

Не менш важливою складовою виробничого процесу є якість виробленої продукції. На сьогодні існує велика кількість концепцій, в основі яких лежить система параметрів щодо планування та регулювання якісних параметрів виробничого процесу та продукції підприємства. Передовими системами управління якості вважаються такі концепції як концепція загального управління якості, концепція шести сигм, концепція бережливого виробництва. Кожна з них має свої цілі впровадження, недоліки та переваги, по своєму підходить до головного інструментарію та застосовує як універсальні так і індивідуальні методи контролю. З розвитком економіки ці системи набули подальшого розвитку та з багатьох випадках поєднують та взаємодоповнюють один одну.

Терміни і поняття

Соціальна відповідальність

Етика

Моральний кодекс підприємства

Загальне управління якістю (TQM)

Якість проекту

Відповідність якості

Концепція шість сигм

Концепція бережливого виробництва

Питання для перевірки знань

1. Охарактеризуйте соціальну відповідальність підприємства.

2. Яка різниця між економічною та юридичною відповідальністю ?

3. Що таке етика та етична відповідальність ?

4. Наведіть основні аргументи за та проти соціальної відповідальності підприємства.

5. Охарактеризуйте основні напрямки етичної поведінки.

6. Які є причини неетичної поведінки на підприємстві ?

7. Опишіть основні інструменти поліпшення етичності поведінки на підприємстві.

8. Охарактеризуйте концепцію загального управління якістю.

9. Як класифікуються витрати на забезпечення якості продукції чи послуг в системі TQM ?

10. Дайте характеристику циклів DMAIС та PDСA.

11. Опишіть блок-схему процесу SIPOC.

12. Наведіть приклад діаграми Парето.

13. Навіть застосовується діаграма причин та результатів.

14. Що собою представляє система Шинго ?

15. Опишіть основні принципи концепції бережливого виробництва.

16. Опишіть алгоритм впровадження бережливого виробництва.

17. Яка суть елементу управління якістю пока-йоке ?

Завдання для індивідуальної роботи

1. На базі досліджуваного підприємства та використовуючи джерела масової інформації проаналізувати елементи соціальної відповідальності підприємств агропромислових формувань. Встановити рівень соціальної відповідальності та напрямок розвитку.

2. Розробити програму впровадження однієї з систем якості (TQM, шість сигм, бережливе виробництво) виробництва продуктів сільського господарства та продукції її переробки.

Література для поглибленого вивчення

1. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008.

2. Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: Альпина Бизнес Букс, 2005

3. Джордж Майкл Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Майкл Л. Джордж; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 360 с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

4. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008.

5. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту. Навчальний посібник / К.: "Кондор", 2006.- 664 c.

6. Ричард Б., Чейз Ф, Роберт Джейкобс, Николас Дж. Аквилано Производственный и операционный менеджмент, 10-е издание: Пер. с англ. –М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008. – 1184 с.: ил. – Парал. тит. Англ..

7. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2005,2008 г.

8. Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008.

1Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту. Навчальний посібник / К.: "Кондор", 2006.- 664 c.

1. 1Ричард Б., Чейз Ф, Роберт Джейкобс, Николас Дж. Аквилано Производственный и операционный менеджмент, 10-е издание: Пер. с англ. –М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008. – 1184 с.: ил. – Парал. тит. Англ..

1 Philip B. Crosby, Quality Is Free (New York: New American Library? 1979), p. 15

1Джордж Майкл Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Майкл Л. Джордж; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 360 с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

1 Джордж Майкл Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Майкл Л. Джордж; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 360 с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

1Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2005,2008 г.

2 Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008

1Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008.

273