3.6. Оценка диалога из стейкхолдерами

Мониторинг и оценка привлечения стейкхолдеров чрезвычайно важная для налаживания стратегического диалога и обеспечения процесса непрерывных консультаций и постоянных инноваций. Каждая компания, которая обязалась привлекать стейкхолдеров, разрабатывает свои показатели эффективности.

Главной активностью для определения эффективности диалога остаются исследования, а также протоколы заседаний и рабочих групп. Другими индикаторами для измерения являются разработанные критерии отбора стейкхолдеров и формы диалога, которые проводят компании. Отдельные компании измеряют свои индикаторы через соответствие стандарта АА1000.

Еще одним стандартом для установления индикаторов может быть стандарт по нефинансовой отчетности GRI, индикаторы которого включают некоторые аспекты работы со стейкхолдерами, а именно:

• перечень стейкхолдеров, определенных организацией;

• основа для определения и отбора стейкхолдеров, с которыми проводится диалог;

• формы диалога, особенно частота, вид, группы стейкхолдеров;

• ключевые вопросы и обеспокоенность, которые возникают во время диалога со стейкхолдерами, и то, как организация на них отвечает, особенно во время подготовки отчета.

Другие индикаторы, которые может определить компания при планирование диалога со стейкхолдерами:

• эффективность расходов

• уровень участия стейкхолдеров

• обязательство относительно участия в процессе

• эффективность реализованных мероприятий

• полезность информации

• изменение мыслей и восприятие компании стейкхолдерами

• уровень, к какому стейкхолдери могут быть услышанными и влиять

• уровень влияния на стейкхолдерів

• уровень повышения доверия к компании

• репутационный аспект.

Инструменты, которые могут быть избраны компаниями для измерения определенных индикаторов:

• протоколы встреч, конференций, круглых столов;

• обзор комментариев и одобрений, полученных от стейкхолдеров;

• количество посещений стейкхолдерами тех или других мероприятий компании, организованных для стейкхолдерів;

• тренинги, которые проводятся компанией для стейкхолдеров;

• постоянные отчеты относительно отношений из стейкхолдерами;

• подготовка отчета совместно из стейкхолдерами.

Ради большей эффективности своей работы компании нужно измерять уровень эффективности привлечения стейкхолдеров.

Одним из таких методов может стать стандарт АА1000. Исследование практик украинских компаний доказало, что методы оценки эффективности работы со стейкхолдерами нужно расширять.

Таблица 3.6. Характеристика стейкхолдеров

Стейкхолдери	Характеристика	Ожидание	Потребности
Владельцы и акционеры	Количество владельцев и их роль зависит вы размеру компании. В малом и среднем бизнесе может быть лишь один владелец или небольшое количество партнеров (партнерство). В больших фирмах тысячи акционеров могут иметь небольшую часть бизнеса.	Желают получать прибыль от бизнеса, зарабатывать деньги, ожидают красивых дивидендов и увеличения стоимости акций.	Удовлетворять и увеличивать отдачу от инвестиций.
Менеджеры	Должны организовать бизнес, принимать решение, контролировать, быть подотчетными владельцу.	Карьерный рост, повышение зарплаты, бонусы, дополнительные льготы. Если компания обанкротится, они потеряют свою работу.	Статус, бонусы за выполнение.
Сотрудники и их семьи	Бизнесу нужен персонал для выполнения своей деятельности. Персонал соглашается работать определенное количество часов в обмен на заработную плату Уровень оплаты зависит от навыков, квалификации, возраста, местонахождения, вида работы, отрасли и других факторов	Ради успеха компании необходимо гарантировать: возможность получения лучшей зарплаты; шанс на продвижение; лучшие возможности. Угрозы для бизнеса: большая вероятность потери работы; замораживание зарплаты; вероятность сокращения зарплаты.	Высокие зарплаты, условия работы.
Потребители	Потребители покупают товары и услуги, шо производятся компаниями. Компании должны понимать и удовлетворять потребности своих потребителей, иначе они не смогут получить прибыль, и выжить.	Потребители заинтересованы в любой компании, услугами или товарами которой они пользуются. Они хотят: низких цен; наилучшего качества; красивых услуг; инновационных продуктов.	Ценность денег, красивые услуги, качество.
Поставщики	Компании получают необходимые ресурсы от поставщиков. Бизнес должен иметь эффективные отношения со своими поставщиками для получения качественных ресурсов за умеренными ценами. Это двусторонний процесс, поскольку поставщики зависят от компаний, которым они предоставляют свои товары и услуги.	Ради успеха компании необходимо гарантировать: большее количество заказов; успеваемость их бизнеса. Угрозы для бизнеса: уменьшение заказов; меньший доход; потеря работы.	Продать больше высшей цены, повторения заказов, лояльности потребителей.
Общество	Компании и общества также имеют двусторонние отношения. Местное общество часто может составлять часть персонала и потребителей компании. Бизнес часто поставляет важные для местного общества товары и услуги. Однако время от времени общество может чувствовать себя оскорбленной через определенные аспекты деятельности компании.	При близком соседстве с бизнесом создает рабочие места для представителей местного общества. Местное общество пострадает, если большой работодатель, прекратит свое существование. Бизнес будет покупать товары у местных поставщиков. Предоставление услуг для людей и компаний, шо является представителями местного общества. Бизнес может загрязнять окружающую среду на территории местного общества.	Занятость, социально информационная структура уменьшение выбросов, красивая экология.
Государство	Экономическая политика влияет на затрата фирм (налоги и процентные ставки). Законодательство регулирует деятельность бизнеса в сферах охраны окружающей среды, охраны труда и здоровья. Успешные компании ценны для государства, поскольку они дают прибыль и рабочие места.	Если бизнес является успешным, компании платят налоги. Чем больше прибыли получает бизнес, тем более платится налогов. Если бизнес не имеет успех, работники теряют работу. Государство должно платить им помощь по безработице	Оплата налогов, выполнения других законодательных требований
Группы давления			Принуждение к сокращению негативного влияния на окружающую среду.

ВЫВОДЫ К РАЗДЕЛУ

Вопрос диалога из стейкхолдерами является важным для эффективного развития организации. Впервые понятие «стейкхолдери» было использовано в 1963 году в Стенфордскому исследовательском институте. Позже эта теория была развитая Едвардом Фрименом, профессором из бизнес-администрирование университета Вирджиния, в 80-х годах. С того времени, она получила распространение в корпоративной среде, особенно в теориях и практиках стратегического менеджмента, корпоративного управления и корпоративной социальной ответственности. Диалог из находится в центре европейской практики КВС.

Большинство отношений между компаниями и разными группами стейкхолдерів закреплено и регламентировано юридическими документами, соглашениями, законами страны присутствия компании, а также международными документами (Декларация прав человека, Международный пакт об экономических, социальных и культурных правах, конвенциях международной организации труда). В «Зеленой книге» ЕС отмечено, что все заинтересованные стороны имеют право быть услышанным.

По международному стандарту социальной ответственности ISO 26000, «стейкхолдер» или заинтересована сторона - это лицо или группа лиц, которая имеет интерес в любых решениях или действиях организации.

Стейкхолдери могут быть внутренними и внешними. Но это деление является условным, поскольку некоторые группы могут быть как внутренними, так и внешними. Например, сотрудники компании - внутренние стейкхолдери, но в то же время они представляют и местное общество (внешние стейкхолдери). Разные стейкхолдери имеют как собственные характеристики и ожидания, так и потребности, которым компания должна отвечать.

Каждая компания определяет своих собственных стейкхолдерів, их ожидание и пожелание через анализ стейкхолдерів - процесс, с помощью которого можно определить и оценить важность ключевых групп людей или организаций, которые способны повлиять на успеваемость деятельности компании. Компании создают карты стейкхолдерів - способ наглядного отображения разных отношений из стейкхолдерами.

Ввиду сложности процесса обсуждения норм, ценностей и ответственности, в наше время возникает потребность в хорошо организованной коммуникации относительно социальных и экологических проблем. Стороны, вовлеченные в процесс коммуникации, нуждаются в информации о намерениях, ожиданиях и взгляде другой стороны на определенную проблему. Одним из инструментов содействия эффективной коммуникации между компанией, правительством, общественными организациями, научными работниками и другими группами общества есть диалог из стейюсолдерами. Понятие «диалог» стало очень популярным в сфере менеджмента и часто используется для описания коллективных форм взаимодействия и коммуникации внутри компании. Иногда диалог является частью продуманной стратегии PR-кампанії. Однако все больше менеджеров заинтересованы в участии в диалоге, не в последнюю очередь благодаря пониманию своих интересов.

Диалог из стейкхолдерами означает привлечение основных групп заинтересованных сторон к развитию и внедрению политики компании. С одной стороны диалог - способ коммуникации со своими специфическими правилами, навыками и техниками. С другой стороны диалог - процесс, в котором две или больше сторон пытаются построить длительные отношения, основанные на взаимном доверии.

Одним из видов диалога есть стратегический диалог. Основной принцип, который превращает диалог из стейкхолдерами на стратегический, есть учет устойчивого развития, которое чаще всего рассматривается как «процесс развития социальной системы», участники которого вовлекаются в процесс постоянных изменений.

Мониторинг и оценка привлечения стейкхолдерів чрезвычайно важная для налаживания стратегического диалога и обеспечения процесса непрерывных консультаций и постоянных инноваций. Каждая компания, которая обязалась привлекать стейкхолдерів, разрабатывает свои показатели эффективности. Одним из таких методов может стать Аа1000 - основной стандарт, который определяет правила и принципы работы из стейкхолдерами. Он указывает на повышение качества внедрения, оценки и обеспечения участия заинтересованных сторон.

ДОСТОПРИМЕЧАТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРУ Из КСО

Диалог из стейкхолдерами помогает компаниям:

• лучше понимать последствия своей деятельности, улучшить свои услуги и продукты;

• сформулировать свои ценности, миссию, стратегию, обязательство и план действий;

• способствовать получению одобрений регулятора;

• сделать процессы отчетности и мониторинга прозрачнее;

• лучше руководить рисками и репутацией;

• активно улучшать отношения;

• создавать социальный капиталу обществах и завоевывать большее доверие;

• объединять ресурсы (знания, человеческие, денежные, технологические) для решения проблем и достижения целей, которые не могут быть достигнуты одной организацией;

• открывать новые стратегические возможности, развивать инновации;

• лучше контактировать и устанавливать более доверительные отношения между компанией и ее партнерами.

Каждая компания определяет своих собственных стейкхолдерів, их ожидание и пожелание через анализ стейкхолдерів. Для облегчения и повышения качества процесса анализа стейкхолдерів значительное количество компаний использует «матрицу стейкхолдерів» (Таб. 3.5 )

Таблица 3.5. Матрица стейкхолдерів.

Группа стейкхолдерів	Интересы стейкхолдерів	Оценка влияния	Потенциальные стратегии для формирования диалога, поддержки и устранения препятствий

Чтобы заполнить таблицу, компания имеет:

Этап 1: определить людей, группы, организации, на которые будет влиять деятельность компании в целом или реализация определенного проекта в частности, - колонка «Группа стейкхолдерів».

Этап 2: После того как список заинтересованных сторон составлен, нужно определить специфические интересы, которые может иметь каждая группа стейкхолдерів. Особенно стоит учитывать такие вопросы: выгода для стейкхолдерів, изменения, которые должен провести стейкхолдер в связи с деятельностью компании или внедрением определенного проекта, вопросы, которые могут нанести вред стейкхолдерам или повлечь конфликт с компанией. Все эти вопросы должны быть записанные в колонке «Интересы стейкхолдерів».

Этап 3: определить, насколько важны интересы заинтересованных сторон для успешной деятельности компании и насколько сильное их влияние. Нужно учесть:

• роль, которую должны играть ключевые стейкхолдери для успешной деятельности организации, та вероятность того, что стейкхолдери смогут играть эту роль;

• влияние негативного отношения стейкхолдерів к деятельности компании.

Этап 4: следующий этап - определение рисков и прогнозы относительно заинтересованных сторон. Частично успех деятельности компании или внедрения проекта зависят от прогнозов, гробимых относительно разных групп стейкхолдерів, и возможных рисков. Некоторые из этих рисков возникают через конфликт интересов. Поэтому нужно определить основные прогнозы относительно каждого из «ключевых» стейкхолдерів, которые будут играть важную роль в деятельности компании.

Этап 5: Последний шаг - определение деятельности компании относительно получения поддержки и іменшення сопротивления со стороны заинтересованных сторон: каким образом компания будете находить подход к каждой группе стейкхолдерів. Какая информация нужно им предоставлять? Насколько важно привлечение заинтересованных сторон к процессам принятия решений? Есть ли определенные люди или группы, которые могут повлиять на стейкхолдерів для поддержки ваших инициатив? Последняя колонка матрицы [6].

Иири определении стейкхолдерів стоит также понимать, что есть стейкхолдери, с которыми у гзмпанії должны быть более тесные отношения. Ради этого создают карту стейкхолдерів, которая распределяет заинтересованные стороны на 4 группы: низкая заінтересованість/низький влияние А), высокая заінтересованість/низький влияние (Б), низкая заінтересованість/високий z-лив (В), высокая заинтересованность /високий влияние (Г).

Группа А. Компания практически может не тратить усилие на эту группу. Заинтересованы ггврони не составляют ни одной угрозы в связи с отсутствием заинтересованности или власти.

Группа В. Ця группа, хотя и имеет высокую заинтересованность, не имеет достаточную власть, чтобы осуществлять контроль, потому их нужно лишь информировать и держать в курсе событий компании.

Группа С. Ця группа может или не может понять степень своего влияния на компанию и, следовательно, их интересы важно принимать во внимание. Однако через ее низкий интерес к событиям, эта группа стейкхолдлерів вряд ли вызовет значительные проблемы.

Группа D. Компания должна пытаться удовлетворить эту группу в первую очередь, поскольку она должна власть влиять на компанию, и существует высокая вероятность того, что она сможет использовать свою власть.

Сегодня возникает потребность в хорошо организованной коммуникации (диалогу) относительно социальных и экологических проблем между организацией и ее стейкхолдерами. Существуют следующие виды диалоги: один на один, рабочие группы, круглые столы, конференции.

Для налаживания эффективного диалога и обеспечения процесса непрерывных консультаций и постоянных инноваций чрезвычайно важным является мониторинг и оценка привлечения стейкхолдерів. Каждая компания разрабатывает свои показатели эффективности. Можно использовать АА 1000 или GRI, индикаторы которого включают некоторые аспекты работы из стейкхолдерами, а именно:

• перечень стейкхолдерів, определенных организацией;

• основа для определения и отбора стейкхолдерів, с которыми проводится диалог;

• формы диалога, особенно частота, вид, группы стейкхолдерів;

• ключевые вопросы и обеспокоенность, которые возникают во время диалога из стейкхолдерами, и то, как организация на них отвечает, особенно во время подготовки отчета.

Другие индикаторы, которые может определить компания при планирование диалога из стейкхолдерами:

• эффективность расходов

• уровень участия стейкхолдерів

• обязательство относительно участия в процессе

• эффективность реализованных мероприятий

• полезность информации

• изменение мыслей и восприятие компании стейкхолдерами

• уровень, к какому стейкхолдери могут быть услышанными и влиять

• уровень влияния на стейкхолдерів

• уровень повышения доверия к компании

• репутаційний аспект.

Инструменты, которые могут быть избраны компаниями для измерения определенных индикаторов:

• протоколы встреч, конференций, круглых столов;

• обзор комментариев и одобрений, полученных от стейкхолдерів;

• количество посещений стейкхолдерами тех или других мероприятий компании, организованных для стейкхолдерів;

• тренинги, которые проводятся компанией для стейкхолдерів;

• постоянные отчеты относительно отношений из стейкхолдерами;

• подготовка отчета совместно из стейкхолдерами.

Глоссарий

«Стейкхолдер» или заинтересована сторона - это лицо или группа лиц, которая имеет ггінтересованність в любых решениях или деятельности организации.

Привлечение стейкхолдерів - это деятельность относительно создания возможностей для диалога между ггмпанією и одной или несколькими ее стейкхолдерами с целью предоставления информационной базы йля решений компании.

Анализ стейкхолдерів - это процесс, с помощью которого можно определить и оценить зажливість ключевых групп людей или организаций, которые могут повлиять на успеваемость .іяльності компании.

Аа1000 - основной стандарт, который определяет правила и принципы работы из гггйкхолдерами.

GRI - стандарт из нефинансовой отчетности, индикаторы которого включают некоторые аспекты ро- ' :ги из стейкхолдерами.

ВОПРОС ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Какая ситуация с привлечением стейкхолдерів сложилась в Украине? На Вашу, почему так произошло?

   2. Что означает понятие «стейкхолдер»?

5. Назовите основные группы заинтересованных сторон для компании.

4. Назовите внутренних и внешних стейкхолдерів.

5. Как избежать конфликта интересов между стейкхолдерами?

5, Какой бизнес-кейс (преимущества) для компании от диалога из стейкхолдерами?

Является ли распространенным диалог из стейкхолдерами на европейском уровне? 5. Какой стандарт определяет правила и принципы работы из стейкхолдерами? 9. Назовите этапы процесса анализа стейкхолдерів. ПО. Для чего создают карту стейкхолдерів?

11. Какие признаки присущи стратегическому диалогу из стейкхолдерами?

12. Предоставляйте перечень индикаторов необходимости диалога из стейкхолдерами.

13. Существуют ли обстоятельства, за которых диалог из стейкхолдерами является нецелесообразным?

14. Какие виды диалога Вы знаете?

15. Опишите диалог из стейкхолдерами компании Shell. Проводит ли компания мониторинг и оценку привлечения стейкхолдерів?