3.4. Коммуникации со стейкхолдерами

Ввиду сложности процесса обсуждения норм, ценностей и ответственности, в наше время возникает потребность в хорошо организованной коммуникации относительно социальных и экологических проблем. Стороны, вовлеченные в процесс коммуникации, нуждаются в информации о намерениях, ожиданиях и взгляде другой стороны на определенную проблему. Для сбора такой информации нужно устранить два информационных пробела. Во-первых, пробел в ожиданиях. У компаний и организаций часто отсутствует четкое понимание того, какими в действительности являются ожидания их стейкхолдеров. Во-вторых, пробел принятия, которое касается поведения и деятельности компаний и организаций.

С одной стороны компании не могут точно определить интересы своих стейкхолдеров, а с другой - стейкхолдери не всегда знают, в какой мере компании уже выполняют свои обязательства перед ними. Если стороны не могут донести свои сообщения друг друга, существует большая вероятность ограничения дискуссий относительно социальных и экологических вопросов для избегания нанесения вреда репутации компании. Эффективная коммуникация дает возможность сторонам преодолеть взаимное недоверие и непонимание, пролагать путь к дискуссиям о возможностях решения определенных проблем.

Диалог со стейкхолдерами рассматривается как инструмент содействия эффективной коммуникации между компанией, правительством, общественными организациями, научными работниками и другими группами общества. Понятие «диалог» стало очень популярным в сфере менеджмента и часто используется для описания коллективных форм взаимодействия и коммуникации внутри компании. Иногда диалог является частью продуманной стратегии для раскрутки PR-кампании.

Диалог из стейкхолдерами имеет два измерения, которые являются нераздельными и часто используются альтернативно или вместе. С одной стороны диалог - способ коммуникации со своими специфическими правилами, навыками и техниками. С другой стороны диалог - процесс, в котором две или больше сторон пытаются построить длительные отношения, основанные на взаимном доверии.

Индикаторы необходимости диалога со стейкхолдерами:

• увеличение негативных отзывов о компании и ее продукции в медиа;

• увеличение количества жалоб со стороны стейкхолдеров;

• конкуренты, которые уже проводят диалог со стейкхолдерами;

• наличие политических и социальных угроз для деятельности компании.

Существует три основных причины для привлечения стейкхолдеров к разработке и внедрению политики компаний:

1. Участие стейкхолдеров предоставляет политике компаний большей эффективности. Привлечение заинтересованных сторон к разработке политики делает их ответственными за ее внедрение. Более того, это предотвращает последующие протесты против принятых решений. Учет мнений многих сторон диалога дает возможность принять решение, которое будет поддержано широким кругом общества.

2. Участие стейкхолдеров повышает легитимность политики благодаря более демократическому процессу принятия решений. Вопрос устойчивого развития тревожит все общество а не лишь чиновников, стратегов компаний и политиков.

3. Участие стейкхолдеров способствует нахождению лучших аргументов, на которых будет учреждаться политика компании. Диалог дает новые взгляды и идеи для политики компании. Аргументы, которые принимаются во время такого диалога, лучше, поскольку полученные от разнообразных групп стейкхолдеров и принятые путем конфронтации пониманий, интересов и форм знаний. Это дает возможность включить в политику компании такие элементы, как равенство, культурная подлинность и справедливость.

Диалог со стейкхолдерами не предусматривает, что:

каждое решение в компании должно быть обсуждено со стейкхолдерами;

• компания снимает с себя ответственность за свою политику;

• результат диалога со стейкхолдерами должен всегда быть компромиссным;

• он является формой «кулуарной политики», когда все решения принимаются за закрытыми дверями без обеспечения прозрачности, обратной связи и подотчетности.

Нецелесообразность диалога со стейкхолдерами.

Существуют ситуации, за которых диалог с заинтересованными сторонами не является целесообразным инструментом для решения определенного вопроса, например, когда проведение диалога создаст больше недоверия, чем отказ от его проведения. Ситуации нецелесообразности диалога:

1. нехватка времени, когда есть «дедлайн» для принятия решения;

2. в случае, если компания не соглашается с результатами;

3. если важное для компании решение уже принято.

Следовательно, процесс привлечения стейкхолдеров должен быть детально спланированным и продуманным [8].

Компания Vodafone, представленная во многих странах Европы, имеет политику, которая определяет что сделано и что нужно сделать. Организация считает, что привлечение стейкхолдеров должно быть приспособлено к местным особенностям и местным вопросам. В Албании впервые была создана панель стейкхолдеров для работы с ключевыми заинтересованными сторонами, в Греции проведено исследование среди 150 стейкхолдеров относительно ожиданий, пожеланий и мыслей о деятельности компании, в Италии проведены фокусные группы с поставщиками, потребителями и корпоративными клиентами, неправительственными организациями и медиа. В каждой фокусной группе приняли участие до 15 организаций, которые представляли одну заинтересованную сторону. Невзирая на полученное преимущество - учет местных особенностей, - были и проблемы.

Компания определила такие сложные вопросы:

1. не всегда форма диалога помогала проведению всестороннего диалога;

2. маленькая выборка представителей группы заинтересованных сторон;

3. избрание правильных стейкхолдеров;

4. нехватка времени, потому диалог со стейкхолдерами должен проводиться не ради диалога, а ради определения ключевых вопросов и методов их решения;

5. у стейкхолдеров тоже маловато времени, а также может возникнуть «усталость стейкхолдеров»;

6. наиболее шумные люди не всегда имеют определяющий голос для компании.

Стратегический диалог.

Одним из видов диалога является стратегический диалог. Основным принципом, который превращает диалог со стейкхолдерами в стратегический, является учет устойчивого развития. Понятие «устойчивое развитие» чаще всего рассматривается как «процесс развития социальной системы», участники которого вовлекаются в процесс постоянных изменений.

Устойчивое развитие характеризуется:

• преимуществом долгосрочных решений перед краткосрочными;

• привлечением экспертов;

• предоставлением широкой общественной поддержки;

• четким представлением назначения и использования диалога со стейкхолдерами;

• направления работы и решения не фиксируются предварительно [8].

Стратегический диалог со стейкхолдерами имеет такие характеристики и задания:

• нахождение лучших решений для решения сложных проблем путем включения предложений широкого спектра стейкхолдеров;

• объединение разных взглядов на определенную проблему, устранение конфликтов интересов;

• объединение важнейших групп стейкхолдеров и установление доверительных отношений с ними. Все стороны признают и уважают вклад каждого в достижение поставленных целей. Стратегический диалог со стейкхолдерами не ограничивается участием общественных организаций - в него вовлекаются поставщики, работники, акционеры;

• предотвращение разногласий в получении необходимой информации среди основных групп стейкхолдеров;

• внедрение новых технологий, которые могут быть использованы будущими потребителями;

• создание обязательств на уровне топ-менеджмента с привлечением всех сторон, которые принимают участие в диалоге. Если все стороны поддерживают определенное решение, то его внедрение будет эффективнее и целесообразным;

• распределение ответственности, когда каждая сторона рассматривает друг друга как партнера;

• координация диалога с заграничными отделами компании (при наличии) и внедрения согласованных решений на международном уровне.

Для обеспечения достижения отмеченных выше заданий проведение диалога со стейкхолдерами должно отвечать определенным принципам, которые приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Принципы стратегического диалога со стейкхолдерами

Взаимодействие	Совместная работа и привлечение партнеров, создания сетей, решения конфликтов, робота над общими заданиями, создание интересных вариантов работы для всех привлеченных сторон, распределение ответственности.
Эффективность	Ориентация на достижение целей, стремления до принятия эффективных решений.
Гибкость	Способность иметь собственную точку зрения в новых ситуациях, толерантность к каждому из участников диалога, возможность для «попыток и ошибок».
Открытость	Привлечение широкого и разнообразного круга групп стейкхолдерів с собственными ценностями, точками зрения и ожиданиями.
Законность	Прозрачный и честный процесс проведения диалога, который сопровождается коллективными соглашениями, где все стороны диалога гарантируют законность принятых решений.
Учеба	Новые взгляды порождают новые принципы и пути мышления, взаимный обмен информацией для устранения разногласий в информировании всех групп заинтересованных сторон.
Собственность	Высокий уровень привлечения, все привлеченные стороны чувствуют ответственность за реализацию результатов диалога.
Участие	Стимулирование активного участия привлеченных сторон на волонтерских принципах и без принуждения.
Честность	Равенство, непредубежденность, справедливость, стремление к одинаковому привлечению всех участников диалога, честное распределение обязанностей.
Подотчетность	Ответственность за жизнеспособность соглашений по результатам проведения диалога, соблюдения этических обязательств, обеспечения прозрачности результатов для привлеченных стейкхолдеров, для тех, кто не брал участия в диалоге, и для общества в целом.
Прозрачность	Открытость относительно точек зрения, прогнозов и ожиданий, открытость относительно соответствующих бизнесовых интересов, обеспечение всех сторон диалога релевантной информацией.

Если все стороны диалога придерживаются отмеченных выше принципов, то создаются условия для работы по налаживанию доверительных отношений между стейкхолдерами. Доверие - основная характеристика как в дискуссиях между партнерами, так и в диалоге со стейкхолдерами. Существует две формы доверия: доверие к основе и доверие к процессу. Доверие к основе создается тогда, когда намерения сторон диалога искренни, без скрытых помыслов. Важно знать намерения каждой из сторон перед тем, как она будет вовлечена в диалог. Доверие к процессу касается формы диалога и того, как стороны его будут наполнять. Это касается привлечение разных репрезентативных групп стейкхолдеров, соблюдение законодательства, прозрачности, предоставление правдивой информации и своевременная обратная связь относительно результатов диалога. Важными элементами в этом отношении является распределение ответственности за повестку дня, организацию проведения диалога. Чем стратегичнее диалог, тем большая необходимость придерживаться принципов эффективного участия в переговорах. Большинство этих принципов были приведены в таблице 3.4.

Существуют следующие виды диалогов:

• один на один;

• рабочие группы;

• круглые столы;

• конференции.

Диалог «один на один» в первую очередь направлен на установление доверительных отношений со стейкхолдерами.

В рабочих группах диалог направлен на информацию и знание. Цель проведения таких встреч - ознакомление компании с позицией разных групп стейкхолдеров относительно проблемной ситуации. Рабочие группы предоставляют компании возможные варианты выхода из проблемной ситуации. Основываясь на собственном анализе проблемы и на результатах проведения рабочей группы, компания может составить детальный план преодоления проблемной ситуации.

Круглые столы, обычно, проводятся на уровне отрасли, сектора или производственной цепи. Цель проведения - разработка руководящих принципов устойчивого развития, которые могут быть применены для компаний определенной отрасли, сектора или производственной цепи.

Конференции со стейкхолдерами, которые организуются компанией, - важна площадка для диалога. Невзирая на то, что конференцию нельзя назвать «настоящим» диалогом, поскольку активное взаимодействие редко происходит во время формальных мероприятий, конференция предоставляет немало возможностей для неформального обсуждения проблемных вопросов.

Многосторонние конференции со стейкхолдерами имеют два направления. Цель проведения конференций, - обмен информацией, однако основное отличие этих мероприятий - открытость. Благодаря проведению конференции с заинтересованными сторонами компании могут привлечь внимание общественности и продемонстрировать, что они интересуются вопросами устойчивого развития и прилагают усилия для их решения.

Компания Granarolo в течение уже многих лет ежегодно создает рабочую группу из стейкхолдерів. Правление компании полностью взяло на себя эти обязательства. Избирая 40 ключевых стейкхолдерів, правление включило по одному важному стейкхолдеру из всех категорий заинтересованных сторон: клиенты, потребители, поставщики, банки, местное общество, экологические организации и медиа; каждый директор выбрал по одной представительской организации в каждой категории.

На втором этапе нужно было определить методологию поощрения участников. Во-первых, относительно обсуждения стратегии из КСО и ее результативности. Во-вторых, относительно последующего сотрудничества с компанией. Компания послала персонализировавшие приглашения на рабочую встречу при участии топ-менеджеров компании, перечень вопросов для дискуссии (они были должным образом определены и задокументированы почему были определены именно эти вопросы), перечень потенциальных участников и описание стиля модерації во время будущих сессий круглого стола, где было указано, как будут сбалансированы точки зрения. Сегодня каждая ежегодная встреча завершается перечнем новых обязательств для всех привлеченных стейкхолдерів. И третьим важным этапом стало интегрирование полученных результатов в бюджетный процесс на следующий год: каждый департамент включает результаты в свой план действий на следующий год, а затем правление утверждает более широкий план действий по показатели эффективности. Через год результаты обсуждаются на дежурной встрече стейкхолдерів.

Таким образом, каждый год компания вовлекает стейкхолдерів в управление ею. Конечно, есть и некоторые препятствия, например, большая нагрузка для коммуникационного департамента, большая прозрачность означает больше ожиданий, которые нужно оправдать. Но компания видит немало преимуществ, среди которых:

• новые процессы поощряют управленческие изменения на уровне правления;

• прозрачность и открытость помогают повысить управленческую культуру;

• процесс предоставляет новые возможности для работы с клиентами и поставщиками, происходит непрерывный процесс поступления красивых потенциальных идей для компаний в будущем;

• прозрачное согласование обязательств из стейкхолдерами усиливает доверие к компании со стороны неправительственных организаций.

Другая компания Coop Italia вовлекала стейкхолдеров в разработку своего кодекса этики. Было проведено 5 фокусных групп с привлечением 12 членов консультационного правления, 6 менеджеров, 9 сотрудников, 19 стейкхолдерів и Комитету по ценностям и правилам. Также были проведены 23 интервью с сотрудниками компании и 25 - с внешними стейкхолдерами.

Позже была разработана матрица стейкхолдеров с прописанными запланированными экономическими, социальными и этическими целями. Одним из тяжелых моментов этого процесса стало раскрытие процессов управления и принятия решений в компании для стейкхолдеров, потому что внешние стейкхолдери преимущественно не очень много знают о компании, процесс ее производства и особенности сектору, в котором она работает. Именно поэтому их ожидание относительно того, что компания может и не может сделать, иногда абсолютно нереалистичные, и они часто не могут оценить тяжелые решения, которые компания принимает. Но вводночас больший взнос от внешних стейкхолдерів помогает получать новые идеи и перспективы, диалог способствует открытому мышлению, особенно для менеджеров, что помогает создать новую корпоративную культуру и более тесные отношения с гражданским обществом.

В украинских компаниях, в основном, проводят опрос и фокусные группы, организуют круглые столы и конференции. В некоторых компаниях созданы рабочие группы из числа стейкхолдерів, а также ведется индивидуальная работа. Не очень популярным решением является создание панели стейкхолдерів (рабочая группа), невзирая на то, что международный опыт глобальных компаний, например Shell, доказывает, что эта практика может и должна применяться, поскольку это помогает стратегическому диалогу из стейкхолдерами. Компания Shell уже второй раз подряд привлекает именно Панель стейкхолдерів, в которую входят ведущие эксперты КСО в мире, к подготовке и аудиту нефинансового отчета и улучшению корпоративной социальной ответственности компании.