2. Етапи підготовки і проведення дискусії

Дискусія у службовій взаємодії - це, як правило, організована суперечка: вона планується, готується, а потім аналізується. Охарактеризуємо наступні основні структурні елементи дискусії:

Докомунікативний етап Комунікативний етап Посткомунікативний етап

1.Фурмулювання проблеми, мети 1.Оголошення теми, мети, уточнення

ключових понять Аналіз дискусії

2.Збір інформації про предмет суперечки, визначення понять 2.Висування і

захист тези

3.Добір аргументів 3.Спростування тези й аргументації опонента

4.Формулювання питань до опонентів Підведення підсумків

5.Оцінка аудиторії

Процес суперечки заснований на деякому протиріччі, яке треба виявити, щоб сформулювати проблему, тобто висунути тезу (думка, для обґрунтування істинності чи хибності якої вибудовується доказ) і антитезу (протилежна думка). Для цього до повної ясності доводяться, визначаються за допомогою енциклопедій, словників, іншої літератури ключові поняття. Потім намагаються свідомо з'ясувати, достовірна чи тільки ймовірна думка (тобто немає доказів «так», але немає і «проти»). Необхідно прагнути до того, щоб теза й антитеза були простими, лаконічними за формою вираження. Потім збирають усі необхідні знання, дані про предмет суперечки, уточнюють значення понять, термінів, продумують достовірні і достатні аргументи для доказу тези, формулювання питань до опонентів, полемічні прийоми.

23. Спілкування керівника з підлеглими.

Ефективність, успіх роботи організації багато в чому залежать від її керівників, визначаються їхніми поведінкою і моральними якостями. Не випадково американці кажуть, що краще витратити десять тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє працювати з людьми, аніж потім витрачати сто тисяч доларів через поганого керівника, який не може встановити нормальні стосунки з працівниками та клієнтами [23].

Існує два підходи до оцінки діяльності керівника. Перший (класичний підхід) полягає в тому, що керівники оцінюються за професійними і діловими якостями. Другий акцентує увагу на особистісних якостях керівника, стилі його поведінки. Абсолютизація того чи іншого підходу призводить до зниження управлінської діяльності та ефективності діяльності організації в цілому. Поєднання професійних, ділових та особистісних якостей є умовою успішної діяльності менеджера (керівника).

Так, одна з японських газет свого часу провела інтерв’ю з президентами великих компаній щодо того, які якості й стандарти поведінки повинен мати керівник. При цьому було названо такі: широта поглядів і глобальний підхід до проблем; перспективне бачення та гнучкість; ініціативність та рішучість, особливо в умовах ризику; завзятість у роботі та безперервне самовдосконалення. Серед особистісних якостей виділяли такі: вміння чітко формулювати цілі та настанови; готовність вислуховувати думки інших; неупередженість, безкорисливість і лояльність; здатність повністю використовувати можливості підлеглих правильною їх розстановкою та справедливим ставленням до них; особиста привабливість; здатність згуртовувати людей і створювати їм сприятливу атмосферу для роботи [22].

Американськими ученими К. Томасом і Р. Кілменном розроблена методика, яка дає змогу менеджеру обирати стратегію поведінки і спілкування в організації [23].

Протистояння (суперництво) – керівник намагається залишити за собою командну роль як щодо підлеглих, так і щодо партнерів, виходячи зі своєї мотивації досягнення успіху і бажання впливати на інших. Це сприяє отриманню високих результатів при виконанні поставленого завдання, але людські взаємини при цьому не будуть теплими.

Партнерство – керівник прагне отримати позитивний результат, враховуючи не тільки власні інтереси, а й інтереси інших. Така стратегія є ефективною, бо вона вибудовується на основі поваги до людей.

Компроміс – керівник прагне досягти успіху, займаючи середню позицію між протистоянням та партнерством. Однак для виконання поставлених завдань ця стратегія не завжди є результативною.

Уникнення – керівник прагне уникнути відповідальності за постановку та реалізацію завдань. Це буває при його недостатній професійній компетентності.

Прилаштування – керівник не виявляє ні активності, ні зацікавленості, ні волі, щоб організувати роботу інших людей найкращим чином й отримати позитивні результати.

На практиці спілкування з підлеглими відбувається у відповідних формах [23]:

субординаційній. Найчастіше такої форми спілкування дотримується керівник, призначений зверху. Він або не дуже вирізняється інтелектуальними характеристиками, або, навпаки, тисне на всіх своїми інтелектуальними перевагами. Для цієї форми характерним є дотримання дистанції між керівником та підлеглими;

службово-товариській. Це спілкування відповідає встановленим службовим ролям і розмежуванню професійних повноважень. Таке спілкування керівника характеризується повагою до підлеглих, сприяє зміцненню корпоративної культури в організації. Завдяки цьому керівник забезпечує собі відповідний імідж і повагу підлеглих;

дружній. У разі такої форми спілкування відбувається “розмивання” відносин між керівником і підлеглими, втрачається контроль за виконанням професійних обов’язків та станом виробництва.

Стиль спілкування керівника з підлеглим

Проблема взаємовідносин керівника й підлеглого в будь-якій організації, а надто на державній службі, є одним із найважливіших чинників ефективності праці. В одному з наших емпіричних досліджень ефективності міського управління в Україні та Росії порівняно високо оцінювалася наявність у діяльності управлінського персоналу саме комунікативних аспектів (ефективних робочих контактів і ефективної організаційної поведінки) [3].

Здійснюючи управління персоналом, керівник діє в ситуації безпосереднього спілкування з підлеглими. Суворе дотримання субординаційних трудових відносин залишає йому свободу вибору стилю керування, взаємин із членами підзвітного йому колективу. Традиційно визначають три основні стилі керівництва: авторитарний (або директивний), демократичний (або колегіальний) і ліберальний (або популістський).

Авторитарний стиль донедавна панував у адміністративно­командній системі управління на пострадянському просторі (хоча часто трапляється й нині). Він спирається на принцип «поділяй і владарюй». За такого підходу службові ролі жорстко розподіляються на тих, хто наказує, і тих, хто виконує. Це відбивається на характері взаємин і поведінці як керівника, так і підлеглого, породжує й заохочує такі риси керівника, як владна категоричність, віра в свою безумовну перевагу над підлеглими, волюнтаризм і зневага до чужої думки. У зовнішніх проявах це – крик, грубість, зневага до людської гідності тих, хто посідає нижчу сходинку службових сходів і від яких потрібно лише беззаперечне виконання наказів начальства й беззастережна покірність.

Такий стиль управління звільняв керівника від необхідності дотримуватися елементарних правил службового та загальнолюдського етикету, в основі якого – повага до особистості.

Демократичний стиль керівниц­тва, навпаки, спирається на «людський чинник», передбачає відносини між керівником і підлеглими, що ґрунтуються на взаєморозумінні, повазі, вірі в здібності та найкращі якості кожного, опорі на ініціативність, відповідальність, зацікавленість, самостійність та ентузіазм.

Ліберальний стиль ставить керівника в позицію посередника, часто знімає з нього відповідальність за наслідки наданої підлеглим самостійності. Це нерідко створює поживне підґрунтя для таких явищ, як кругова порука або групівщина.

Такий поділ на три види стилів керівництва є певним спрощенням стану справ. Жодного з них у чистому вигляді в реальності не буває. Проте можна прагнути оптимального стилю, що поєднує в собі гуманізм, доброзичливість, чуйність, інтелігентність і передбачає взаємну вимогливість, взаємоповагу керівника та підлеглого. Цікаво, що в рамках соціологічних опитувань лише 5–7 відсотків держслужбовців віддають перевагу керівнику «жорсткого стилю» й тільки близько 3% вважають, що керівник повинен тримати підлеглих у страху. Хоча, зрозуміло, страх – найгрубіший, найгірший з усіх стимулів, які змушують людей працювати. Однак віт­чизняні керівники, які мають можливість експериментувати зі своїм стилем поведінки, нерідко вважають, що саме авторитарний стиль є найефективнішим.

Нині керівник стає ключовою фігурою в процесі формування організаційної культури. Він «не тільки створює раціональні й чуттєві аспекти організації, а й творить символи, ідеологію, мову, вірування, ритуали та міфи» конкретної організації [2].

Демократизація всіх сфер життєдіяльності суспільства актуалізує потребу саме в такому новому типі керівника, котрий поєднує в собі здібності практика­організатора, теоретика­аналітика й психолога­вихователя, будівника принципово інших відносин у колективі. Формального та професійного авторитету такому керівникові недостатньо. Щоб керувати людьми, йому необхідно мати ще й особистий авторитет, основою якого є наявність високої моральної культури в єдності трьох її компонентів: культури моральної свідомості, що передбачає наявність у нього таких особистісних якостей, як чесність, порядність, справедливість, гуманність, інтелігентність; культури моральних почуттів, що визначають характер ставлення до суспільства, оточення, до самого себе; культури поведінки як утілення моральних переконань і установок особистості в конкретних проявах, у певних формах етикету, що передбачають знання правил поведінки, уміння ними користуватися в конкретній ситуації та навички, що доводять виконання цих правил до автоматизму.

Вказівки – робочий інструмент керівника. Але, віддаючи розпорядження підлеглому, керівник щоразу стоїть перед вибором між наказом, дорученням і проханням, спираючись на формальний, професійний або особистий авторитет. Відомі фахівці в галузі управління

Г. Кунц і С. О’Доннел звернули увагу на те, що коли підлеглі керуються лише правилами, встановленими керівництвом, його наказами, то вони можуть працювати приблизно на 60–65% своїх можливостей, просто виконувати свої обов'язки на «задовільно». Але щоб домогтися цілковитої реалізації здібностей підлеглих, керівник повинен викликати в них відповідний відгук, виступаючи як лідер та ініціюючи їхню активність [1].

Право видачі розпоряджень надається особам, які мають право видачі нарядів.

Право видачі розпоряджень на виробництво роботи без наряду Надається особам, які мають право видачі нарядів.

Право видачі розпоряджень на проведення робіт без наряду надається особам, які мають право видачі нарядів.

Право видачі розпоряджень на виробництво роботи без наряду надається особам, які мають право видачі нарядів.

Списки осіб, які мають право одноосібного огляду електроустановок, які мають право видачі розпоряджень і нарядів на виконання робіт в електроустановках, мають право бути виробником, відповідальним керівником, мають право оперативних переговорів і перемикань.