4.2 Обобщенная методика проектирования организационных структур систем управления.

На основе приведенного (п. 4.1) анализа существующих подходов к проектированию (совершенствованию) оргструктур и методик, сочетающих подходы и использующих различные методы, разработана обобщённая методика проектирования организационной структуры (рис. 4.4), которая может быть использована для разработки частных методик для конкретных предприятий (организаций).

В приведенной на рис. 4.4 обобщенной методике проектирования оргструктур предусматривается возможность использования разных методов и моделей и выбор

метода с учётом конкретных условий и предпочтений ЛПР. В методике используется сочетание системно–целевого и функционально-технологического подходов.

Традиционно совершенствование СУ и её оргструктуры начинают с обследования существующей (или аналогичной) СУ. При этом преобладает нормативно-функциональный подход и результатом является, в основном, корректировка численности и состава подразделений аппарата управления.

При существенных преобразованиях предприятия, переходе к новой организационно-правовой форме, значительных изменениях во взаимоотношениях предприятия со средой в условиях внедрения рыночных принципов экономики и т. д., необходимо не только принимать решения по корректировке собственно оргструктуры, но и проводить анализ влияния тех или иных функций, выполняемых подразделениями оргструктуры, на достижение целей предприятия в новых условиях.

Поэтому в рассматриваемой обобщенной методике в качестве первого этапа предлагается принять не этап обследования (хотя он тоже предусмотрен и может выполняться параллельно), а этап разработки концепции развития (создания) объекта управления и его системы управления (этап 1).

При разработке концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры, выборе её формы, о принципах проведения преобразований (например, может быть принят так называемый “нулевой” вариант, при котором предусматривается, по возможности, минимальное сокращение численности (что может потребоваться при предоставлении производственным подразделениям большей самостоятельности и уменьшения централизации управления) за счет переориентации высвобождающихся сотрудников на новые функции (например, связанные с изменением взаимодействия предприятия со средой, маркетинг, анализ факторов, влияющих на функционирование предприятия, и т. п.)

Основными методами, которые могут использоваться при разработке концепции, являются методы МАИС: различные формы мозговой атаки (создание комиссий, обсуждение на директоратах, ученых и научных советах и т. д. ), подготовки вариантов концепции в форме сценария.

После разработки концепции может быть проведено обследование существующей или аналогичных СУ (этап 2). Обследование может проводиться параллельно с разработкой концепции, особенно, если ЛПР испытывают затруднения при выполнении этапа 1.

При обследовании обычно используется архивный (на основе анализа документов существующей СУ) и опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) методы. В обоих случаях и при сочетании подходов представления, получаемые о СУ, отражают мнения (зафиксированные в документах или высказываниях в устной форме) о ней работников аппарата управления.

Однако опыт таких обследований показал, что они связаны не только со значительными затратами труда и времени, не только с плохой согласованностью результатов обследования, получаемых разными исследователями, но и с тем, что результаты обследования отражают мнение работников аппарата управления данной организации, т. е. заинтересованных лиц, и это является основным недостатком архивного и опросного методов. Дело в том, что при локальном анализе функций всегда можно обосновать их полезность, а исследование иерархических структур показывает, что выделенные ветви имеют тенденцию к самосохранению, т. е. при создании новых подразделений (или должностей) следует иметь в виду, что они будут стремиться искать себе работу, повышать представление о значимости своих функций.

Учитывая недостатки пассивных методов обследования (архивного и опросного), может быть использован активный подход к обследованию, основанный на принятой концепции, а в дальнейшем обследование может уточняться после формирования структуры целей и функций СУ (ЦФСУ). При проведении активного обследования могут использоваться верхние уровни структуры целей, когда её разработка полностью не завершена; в свою очередь, обращение к результатам обследования может помочь в формировании нижних уровней этой структуры.

Таким образом, этапы 1,2 и 3 взаимосвязаны и могут решаться параллельно. При выполнении этапов 3 и 4 важно как можно более полно учесть состав (структуру) ЦФСУ, учитывающий концепцию оргструктуры СУ и возможные условия её функционирования.

Получив множество детализированных функций после выполнения этапов 3 и 4, в принципе, можно перейти к формированию и анализу вариантов оргструктуры, применяя различные способы оценки трудоёмкости функций (от экспертной до нормативной), ища “меры близости” между ними для объединения в подразделения оргструктуры или распределяя функции по подразделениям существующей (либо предлагаемых вариантов) оргструктуры (этап 6).

Однако для крупных предприятий и организаций (или при создании новых) целесообразно предварительно разрабатывать модели, на основе которых можно уточнить трудоёмкость выполнения функций, затраты на организацию их выполнения и другие характеристики, необходимые для формирования и оценки вариантов оргструктуры, т. е. перейти к выполнению этапа 5.

Особое внимание следует обращать на сравнительный анализ оргструктур с точки зрения обеспечения целостности и устойчивости, с одной стороны, и предоставления свободы в проявлении инициатив работниками предприятия, с другой, т. е. оценке вариантов оргструктуры с точки зрения централизации–децентрализации управления.

В случае малого предприятия функции организационного управления могут быть поручены сотрудникам, занимающимся основной (производственной или иной) деятельностью, и определена соответствующая доплата за выполнение этих функций на основе оценок функций структуры ЦФ, проведенной при выполнении предыдущих этапов. Подобное совмещение функций основной деятельности и организационного управления имеет место, например, в ВУЗе (декан, зам. декана, заведующие кафедрами, … выполняют организационные функции, не прекращая основной преподавательской деятельности).

В случае крупного предприятия разрабатывается методика, с помощь. Которой распределение функций осуществляется поэтапно: вначале – между стратами (если они используются) или между заместителями директора (президента, ректора, декана и т. п.), а затем – по подразделениям ветвей оргструктуры, которые принимают участие в выполнении соответствующей группы функций.

Методика зависит от конкретных особенностей предприятия (организации).

82