9.2. Трансформация менеджмента в ge

Наиболее значительные изменения в управлении компанией General Electric связаны с именем легендарного Джона Фрэнсиса Уэлча, который возглавлял GE в 1981—2001 годы. Джек Уэлч, так называют его чаще, вывел компанию в лидеры по многим направ­лениям бизнеса, за что вполне заслуженно на протяжении многих лет признавался человеком № 1 в мире бизнеса.

За 20 лет Джек Уэлч осуществил в компании пять «революций», превративших «динозавра» американской индустрии в открытую для новаций корпорацию, которая сегодня занимает ведущие позиции в мире по всем направлениям своей деятельности.

Джек Уэлч окончил Массачусетский университет, после чего ему было предложено продолжить образование в аспирантуре универ­ситета Иллинойса. В 1960 году 25-летний доктор химических наук получил три приглашения на работу, выбрав из них отделение GE в Питтсфилде. Уэлч начал свою карьеру в GE, имея в помощниках всего одного лаборанта, а в итоге его руководства подразделением GE Plastics привело к появлению многомиллиардного бизнеса.

В 1968 году Уэлч стал самым молодым генеральным менедже­ром в GE, пройдя затем за тринадцать лет путь до самого молодого в истории Сопредседателя Совета директоров. Тогда никто еще не предполагал, какие перемены произойдут в одной из крупнейших компаний мира.

На первом же собрании в присутствии 500 генеральных менед­жеров Джек Уэлч изложил свое кредо: «В мире бизнеса можно быть только первым номером или, в крайнем случае, вторым. Третье место нас уже не устраивает. Малодоходные предприятия должны быть либо реорганизованы, либо закрыты, либо проданы».

Так началась грандиозная реструктуризация GE, в целесообраз­ности которой не был уверен никто, кроме Уэлча.

Первая революция. Если в каком-то из направлений бизнеса у GE не было шансов догнать ушедших вперед конкурентов, Уэлч отка­зывался от этого направления, даже несмотря на то, что этот бизнес приносил доход на внутреннем американском рынке.

В итоге за время реструктуризации Уэлч продал более 300 ма­лорентабельных компаний на сумму почти 15 млрд дол., одновре­менно приобретя свыше 500 перспективных предприятий на сумму 53,2 млрд дол. Численность работающих в GE уменьшилась с 440 тыс. в 1981 году до 290 тыс. в настоящее время. За это Уэлч получил в начале 80-х годов прозвище «Нейтронный Джек» — по аналогии с нейтронной бомбой, уничтожающей людей, но остав­ляющей невредимыми промышленные объекты. Однако из 12 ос­тавшихся производственных подразделений GE11 стали занимать первые или вторые места в мире в своей сфере бизнеса. Реструк­туризация принесла компании рост ежегодной прибыли по США с 1,7 до 2,3 млрд дол.

В 1985 году, когда программа реструктуризации была в основ­ном завершена, уже никто не вспоминал о прозвище «Нейтронный Джек». А в 90-х, когда многие ведущие мировые компании столк­нулись с трудностями, вызванными несовершенством их структу­ры, стало ясно, что Уэлч обошелся малой кровью, предвосхитив грядущие проблемы. Если в начале 80-х годов практически всем сокращенным работникам GE удавалось без труда найти новую работу, то социальные последствия реструктуризации в 90-е годы оказались для сотрудников других компаний гораздо более плачев­ными.

Однако структурные изменения были лишь первым этапом в планах Уэлча по преобразованию GE.

Вторая революция. «В первой половине 80-х мы провели рест­руктуризацию и изменили внешний облик компании,— говорил Уэлч.— Это был самый легкий этап. После него нам предстояло изменить самих себя» [28]. Лен Шлезингер — консультант, которо­го пригласили для претворения в жизнь этой программы Уэлча, на­звал ее самым крупномасштабным запланированным изменением человеческого поведения после Китайской культурной революции.

Программа была направлена на достижение четырех основных целей:

1) создание в компании атмосферы доверия;

2) придание всем без исключения работникам уверенности в себе;

3) ликвидация ненужных бюрократических препонов;

4) создание компании, свободной от барьеров.

Прежде всего в компании началась борьба с бюрократией. По образному выражению вице-президента GE Денниса Даммермана, на кухне внезапно включили свет, и вдруг выяснилось, что укрыть­ся в привычных щелях бюрократизма уже невозможно. Бюрократы уходили из компании толпами [27].

Управленческая вертикаль GE в эти годы представляла собой систему барьеров и фильтров, через которые трудно было пробить­ся наверх идеям, рожденным на нижних управленческих уровнях. Например, работу бойлерной на одном из заводов контролировал пятиступенчатый менеджмент.

В соответствии с новой программой роль менеджеров менялась кардинально. Теперь работник любого уровня мог стать генера­тором идеи, не боясь того, что инициатива будет наказана. Он же мог стать человеком, которому эту идею поручали претворить в жизнь, причем в этом случае он имел прямой выход на самый верх, а ме­неджерам предписывалось ликвидировать все барьеры, мешающие реализации идеи.

Принцип «свободы от барьеров» превратил 12 существовавших тогда глобальных подразделений GE в одну громадную лаборато­рию по генерированию новых идей.

Благодаря этой «культурной революции» компания в 1992 году получила прибыль в 4,7 млрд дол. (в 2002 году — 14,1 млрд дол.).

Третья революция. Далее Джек Уэлч поставил задачу ускорения перемен, происходящих в компании, и сокращения времени на при­нятие самих решений. Свобода от барьеров помогла внедрить но­вый механизм решения проблем и принятия решений.

Любое из 12 подразделений теперь могло подключиться к реа­лизации задачи, с выполнением которой у другого подразделения возникали проблемы. Если раньше неудача какого-либо подразде­ления воспринималась другим подразделением как фон, на кото­ром она будет выглядеть еще лучше, то теперь GE рассматривает все свои составляющие как единое целое.

Джек Уэлч добился этого, в том числе, благодаря 17-миллиард­ной программе по выкупу собственных акций, начатой в 1994 году. К концу 1998 года GE выкупила 287 млн акций (на сумму 13,6 млрд дол.), которыми владеют более 27 тыс. работников компа­нии. Теперь в подразделениях GE нет понятия «это не моя проблема» и все заинтересованы в общем успехе.

Достижением компании можно считать значительное ускоре­ние процесса принятия решений. Решения в GE принимаются за считанные дни, в то время как в других компаниях на это уходят месяцы и годы. Своеобразный рекорд — покупка телекомпанией NBC, являющейся подразделением GE, эксклюзивных прав на трансляцию Олимпийских игр вплоть до 2008 года. Решение о сделке стоимостью 4 млрд дол. было принято за два дня.

Четвертая революция. В 1995 году Джек Уэлч объявил о начале внедрения в компании программы 6 Sigma (более подробно см. п. 9.3), которая призвана сократить количество допускаемых ра­ботниками компании ошибок путем обучения сотрудников статис­тическим методам анализа деятельности. Эффективность работы до­стигает уровня 6 сигм, когда количество совершаемых ошибок равно 3,4 на один миллион действий.

Достичь такого уровня GE, по замыслу Джека Уэлча, должна была к 2000 году. По его мнению, только подобным образом можно было заставить работников мобилизовать все свои ресурсы. Выполнить эту задачу было невероятно сложно, поскольку в 1997 году эффективность GE no этой шкале равнялась 3,5 сигм — примерно 50 тыс. ошибок на миллион.

На эту программу компания тратит почти по 0,5 млрд дол. в год. В 1997 году на обучение сотрудников GE было потрачено 325 млн дол., а в 1998 году — 450 млн дол. Отдача от программы составила 600 млн дол. в 1998 году, чистая прибыль — 200 млн дол. Прибыль второго года реализации программы — 700 млн дол.; от­дача от ее реализации в 1999 году составила уже 1,2 млрд дол. [46].

Пятая революция. Пятый этап преобразований—развитие электронного бизнеса — в GE был также начат Джеком Уэлчем и продол­жен его последователем Джеффри Иммельтом. В настоящее время это направление является для компании приоритетным. Стратегия развития электронного бизнеса GE с 2000 года предполагает, что каждое отделение компании будет оснащено web-центром; заказы для внутренних нужд GE будут переведены в режим online. GE на­мерена искать новые решения и внедрять новые услуги для увели­чения объема продаж в режиме online.

Примером успешного освоения электронных технологий в сфере продаж является подразделение Polymerland, входящее в отделение GE Plastics. В 1997 году Polymerland открыло свой пробный web-сайт, услугами которого пользовались тогда не более десяти клиентов, а объем продаж не превышал 10 тыс. дол. в неделю. Вначале 1999 года объем продаж через Интернет составил 50 тыс. дол. в неделю, чис­ло постоянных клиентов возросло до 50, а к концу года объем про­даж Polymerland в режиме online превысил 100 млн дол., что соста­вило примерно 13% доходов этого отделения. На сегодняшний день услугами сайта пользуются около 900 постоянных клиентов, а еже­дневный объем продаж достигает 1,5 млн дол. Объем продаж, осуще­ствляемый в режиме online, планируется довести до 60—70% общих продаж. В результате внедрения программы электронного бизнеса в 2000 году объем продаж бытовой техники увеличится на 10—20%.

Электронный бизнес (e-business) помогает GE сокращать время и стоимость затрат на проведение сделок. Затраты на оформление необходимой документации по приобретению товаров обычно со­ставляют от 50 до 200 дол., а в режиме online — всего 1 дол. Электрон­ная коммерция позволила сократить издержки компании в 2000 году на З%.

Стратегия GE no внедрению электронного бизнеса предполагает инвестирование в технологические компании, поэтому отделение GE Capital— крупнейшая в мире небанковская финансовая компа­ния — вложила средства в 45 фирм, связанных с e-business.

В конце 1999 года телекомпания NBC и компания X00M.com объединили свои активы с целью создать многофункциональную компанию NBC Internet {NBCi). Джек Уэлч был избран в совет ди­ректоров NBCi. Компания MSNBC, созданная NBC совместно с Microsoft, активно формирует рынок Интернет-вещания в США. Это единственный в мире информационный канал, круглосуточно пре­доставляющий клиентам новости и информацию в трех форматах: эфирное телевидение, кабельное телевидение и Интернет-вещание (в том числе на русском языке) (подробнее о бизнес-стратегии ком­пании GE b области электронной коммерции см. п. 9.4).

В компании GE реализуется программа глобализации. Ее целью являются повышение доходов компании путем продажи продукции ч услуг на мировых рынках, а также проведение глобализации каж­дого вида деятельности, в том числе связанной с сырьем, компо­нентами и продукцией. Глобализация также предполагает поиск и привлечение неисчерпаемых ресурсов интеллектуального капита­ла, лучших специалистов из всех стран.

Программа расширения производственных услуг была сформиро­вана на базе традиционной деятельности компании по замене запас­ных частей, капитальному ремонту и восстановлению оборудования и предполагает более масштабное и широкое видение. Программа включает в себя инвестиции в бизнес и передовые технологии для повышения эффективности работы уже установленного оборудо­вания GE и методов его обслуживания. Благодаря использованию современных технологий GE имеет все шансы выйти за рамки обыч­ного технического обслуживания и приступить к техническому со­вершенствованию уже установленного оборудования. Таким обра­зом, GE намерена значительно повысить конкурентоспособность своих заказчиков.

GE находится в эпицентре невиданных преобразований, проис­ходящих благодаря бурному развитию Интернета. В компании уве­рены, что цифровые технологии быстро изменят деловые отношения с поставщиками, партнерами и, прежде всего, с заказчиками.

Интерес представляет такая процедура управления в GE, как вы­явление перспективных кандидатов на управленческие позиции. В GE традиционно раз в год, в декабре, на заседании Совета директоров проводится анализ деятельности управленческого состава на пред­мет выявления перспективных кандидатов. Джек Уэлч начиная с 1981 года, т.е. с момента назначения его на должность СЕО, до­полнил эту практику еще одной процедурой: по итогам заседания начали запечатывать конверт с именем самого достойного претен­дента на случай внезапной кончины действующего СЕО. Но все это были скорее превентивные меры.

В 1997 году Джек Уэлч объявил о своем решении отойти от дел в декабре 2000 года, когда ему исполнится 65 лет. Так практически и произошло. Только чуть позже — в сентябре 2001 года. Он задер­жался на своем посту «по производственной необходимости» на период присоединения к GEкомпании Honeywell — гигантской кор­порации по производству аэрокосмического электронного обору­дования. Цена сделки была определена в 45 млрд дол. Однако в июле 2001 года европейские антимонопольные органы отказались утвер­дить слияние.

В настоящее время Джек Уэлч консультирует шестерых гене­ральных директоров компании по вопросам управления, подбора преемников и обучения персонала. При этом он является членом Совета директоров Fiat, а также заседает в Совете директоров Ин­тернет-инкубатора Idealab.

Как уже было сказано, преемником Джека Уэлча на посту СЕО стал Джеффри Иммельт, бывший глава GE Medical Systems, одного из лучших подразделений корпорации. Иммельт пришел в отделе­ние авиадвигателей GE b 1982 году после окончания Гарвардской бизнес-школы, потом работал в различных отделениях корпорации.

Поиск преемника Джека Уэлча был длительным. Поистине гран­диозная работа в общей сложности длилась шесть лет и пять месяцев.

Формально поиск преемника Уэлча начался 24 июня 1994 года, когда на заседании одного из комитетов Совета директоров Уэлч представил список 24 кандидатов, которых он условно разделил на три группы.

В первую группу вошли «очевидные кандидатуры» — семь руко­водителей подразделений General Electric. Однако некоторых из них можно было сразу исключить из этого списка по соображениям воз­раста. Впоследствии ни один из этих семи человек в тройку фина­листов не попал.

В группу претендентов Уэлч включил четырех представителей второго эшелона управленцев GE. И из этой группы никто не дошел до финиша.

Наконец, к третьей группе Уэлч отнес еще 13 менеджеров, ко­торые в то время не занимали ключевых постов, но чем-то при­влекли его внимание. Сам Уэлч считал эту категорию претенден­тов наиболее перспективной, поскольку всегда любил открывать новые таланты. Так и оказалось: все три финалиста оказались из третьей группы.

В последующие четыре года Уэлч старался заполнить пробелы в резюме всех кандидатов и проверить их способность к професси­ональному росту. Например, кандидат Дэвид Колхаун, ныне возглавляющий Aircraft Engines, был направлен руководить Transportation Systems — подразделением, которое производит локомотивы. По мне­нию Уэлча, это самое лучшее место для подготовки кандидатов на должность СЕО в GE, потому что главе этого подразделения прихо­дится иметь дело и с правительством, и с профсоюзами, и с мест­ными жителями, и с СЕО других компаний. Другими тренировоч­ными площадками стали Азия (регион, в который General Electric планирует агрессивную экспансию) и GE Capital (лучшее из под­разделений корпорации, на долю которого приходится 40% всех прибылей General Electric).

Уэлч стремился, чтобы члены Совета директоров получили воз­можность лучше узнать самых перспективных кандидатов. При этом он считал важным, чтобы директора оценивали не только деловые, но и личные качества претендентов. С этой целью Уэлч постарался создать как можно больше поводов для неформальных встреч пре­тендентов и директоров. Ежегодно он приглашал их поиграть в гольф в клубе, расположенном неподалеку от штаб-квартиры GE. Впечат­ления директоров, полученные в результате таких контактов, очень пригодились им, когда они приступили к обсуждению кандидатур.

Центральным событием на этой стадии поисков стало заседание Совета директоров, на котором Уэлч представил детальный доклад о деятельности всех ведущих топ-менеджеров, в том числе и канди­датов в СЕО. Директора получили буклет, в котором были представ­лены фотографии всех претендентов, их послужные списки и дости­жения. Затем Уэлч дал личную оценку каждому из кандидатов.

Следующим этапом стало посещение членами Совета директо­ров подразделений, в которых работали кандидаты. При этом ис­тинная причина их визитов не раскрывалась.

К декабрю 1997 года было собрано достаточно информации, чтобы ограничить круг кандидатов до восьми человек. В середине 1999 года Уэлч официально объявил о том, что он собирается уйти в отставку в апреле 2001 года, т.е. ровно через двадцать лет после своего назначения на пост СЕО.

К середине 2000 года определились три финалиста. Ими стали Джеффри Иммельт (руководитель GE Medical Systems), Джеймс Макнерни (глава GE Aircraft Engines) и Роберт Нарделли (шеф под­разделения GE Power Systems, производящего турбины и генерато­ры для электростанций).

В GE сложилась практика: кандидатов на таком этапе отбора переводили на работу в главную штаб-квартиру компании. Однако Джек Уэлч не захотел повторять этот опыт, поскольку хорошо пом­нил историю своего назначения на должность СЕО: какая нездоро­вая атмосфера сложилась в штаб-квартире в последние месяцы той гонки, когда остальным сотрудникам волей-неволей приходилось принимать чью-то сторону.

В июле 2000 года Уэлч в последний раз встретился с членами Совета директоров, вскоре после этого было принято решение: на пост СЕО компании General Electric был назначен 44-летний Джеф­фри Иммельт. Несмотря на то что компания имеет 125-летнюю исто­рию, он стал лишь девятым генеральным директором.

На следующем очередном заседании Совета директоров его уча­стники провели традиционную «ревизию управленческих талантов». И как всегда, в конце заседания был запечатан специальный кон­верт с именем потенциального СЕО. На случай чрезвычайной си­туации.

9.3. Программа 6 Sigma

Поиск путей повышения эффективности у/травления компани­ями заставил многих руководителей в 80-е годы прошлого столетия обратить внимание на повышение качества исполнения решений, процессов. В процессе поиска решения этой проблемы появилась программа 6Sigma, предполагающая постоянное отслеживание абсо­лютно всех операций бизнес-процесса.

Программа 6 Sigma основана на методах математической ста­тистики и позволяет оценить, насколько тот или иной продукт или услуга свободны от дефектов и ошибок. Согласно концепции 6 Sigma:

■ ошибки в выполнении работы случаются с определенной ча­стотой у каждого сотрудника компании независимо от его статуса;

■ каждая ошибка стоит компании определенных денег, и пря­мой путь к повышению эффективности работы — уменьшение числа ошибок;

■ частота и характер допускаемых сотрудником ошибок, а так­же их причины могут быть выявлены статистическими методами;

■ сотрудник может после несложного обучения самостоятель­но анализировать свою деятельность с помощью статистических методов, и применение таких методов работы следует поощрять.

Если отклонение в процессе удастся обнаружить на ранней ста­дии технологического цикла, затраты на возврат и переделку дефектной продукции будут не слишком большими. Но если дефектный продукт уже прошел весь цикл, приобретя по пути дополнительные дефекты, то издержки на его переделку, компенсацию морального ущерба клиента растут в геометрической прогрессии. Эти издерж­ки складываются в так называемую стоимость низкого качества. Одна из задач, решаемых с помощью 6 Sigma,— борьба с вариатив­ностью процессов и удержание этой борьбы в заданных минималь­ных рамках.

Термин «sigma» взят из статистики. Он определяет соответствие процесса идеалу. Начальный уровень / Sigma — 690 тыс. погрешно­стей на один миллион операций, 2 Sigma — 308 тыс., 3 Sigma — 66,8 тыс., 4 Sigma — 6210, 5Sigma — 230, и, наконец, высший уро­вень 6Sigma — 3,4 погрешности на один миллион операций. Суще­ствует и седьмой уровень, когда погрешностей нет вообще, но он достижим лишь теоретически и только при стопроцентной автома­тизации процесса.

Система контроля качества 6 Sigma родилась в недрах компа­нии Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 году. За годы работы по программе 6 Sigma компания Motorola достигла показателя 5,7, что означает от­сутствие дефектов в 99,99996% случаев.

В 1993 году данную программу начала применять швейцарская компания ABB, в 1994-м — Allied Signal, в 1995-м — GE и Kodak, в 1997-м — Siemens, Nokia, Whirlpool, в 1998-м — Texas Instruments. В настоящее время по программе 6 Sigma работают более 50 круп­ных западных компаний [5].

В основе программы 6 Sigma лежит классическая схема непре­рывного совершенствования процессов на основе цикла Шухарта-Деминга «планируй — делай — проверяй — внедряй». Позже в рам­ках концепции 6Sigma этот цикл трансформировался в цикл MAIC «измеряй — анализируй — улучшай — управляй», который более конкретно описывает задачи, стоящие перед командами 6Sigma на каждом этапе работы. Но классическим считается пятифазовый цикл DMAIC: в начале цикла добавляется фаза «определяй» [1].

Уровень конкурентоспособности компании во многом зависит от того, какого уровня она достигла по шкале Sigma (табл. 9.1).

В оригинальном варианте, разработанном компанией Motorola, программа 6Sigma включает следующие основные этапы:

1) выбор подлежащих контролю продуктов и услуг;

2) определение потребностей и требований заказчика;

Таблица 9.1

Метод 6 Sigma и конкурентоспособность компании
Уровень Sigma	Число ошибок на миллион операций	Стоимость низкого качества, % объема продаж	Уровень конкурентоспособности
6 Sigma	3,4	Менее 10	Мировой класс
5 Sigma	233	10-15	Мировой класс
4 Sigma	6 210	15-20	Средний по отрасли
3 Sigma	86 807	20-30	Средний по отрасли
2 Sigma	308 537	30-40	Неконкурентоспособная компания
1 Sigma	690 000	Более 40	Неконкурентоспособная компания

3) определение ресурсов, необходимых для достижения установ­ленного уровня качества;

4) разработка рабочих процессов, оптимизация процессов, их совершенствование, устранение ошибок, негативно влияющих на качество;

5) постоянные мониторинг и контроль.

В целях повышения качества компании должны рассматривать свою деятельность не с собственной точки зрения, а с точки зрения заказчика. Поэтапно отслеживая все стадии текущих контрактов с точки зрения рабочих процессов и потребностей заказчика, ком­пания начинает рассматривать их под углом зрения клиента. Это позволяет компании наиболее объективно определить те участки, где можно внести существенные коррективы (рис. 9.3).

Джек Уэлч начал внедрять в General Electric эту программу в 1995 году. На программу по повышению качества работы путем обучения сотрудников статистическим методам анализа своей дея­тельности в GE в 1997 году было потрачено 325 млн дол. Прибыль от нововведений составила 700 млн дол. [45].

В GE считают, что при уровне эффективности 1 Sigma компа­ния теряет за счет ошибок до 30% оборота, при уровне 3 Sigma — около 15%, при уровне 6Sigma — 3%. Конечной задачей внедрения 6Sigma в производственный процесс является снижение числа оши­бок в работе сотрудников до трех на миллион.

6 Sigma ассоциируется с «чемпионами» и «черными поясами». Игра в пояса пошла от каратэ: тем, кто выдерживал цикл обучения в школах или академии 6 Sigma, за успехи в изучении математиче­ской статистики и планировании экспериментов присваивались пояса разных цветов.

Сотрудники, прошедшие сертификацию по системе 6 Sigma, создают инфраструктуру, через которую эта концепция проникает в корпоративную культуру. Для работы по такой системе требуется четкое описание существующих процессов и подготовленный пер­сонал, который понимает, как эти процессы протекают, и предла­гает идеи по их оптимизации. Проводники идей 6Sigma — «чемпио­ны» и «спонсоры», «мастера черного пояса», специалисты «черного», «зеленого» и «желтого» поясов. Цвет пояса означает степень посвя­щенности и указывает на тип проектов 6Sigma, которые имеет пра­во вести специалист.

«Чемпион» —обычно один из высших руководителей, знающий идеологию 6 Sigma и активно стремящийся к ее внедрению. Далее по нисходящей следуют технические руководители, учителя, лидеры проектов и т.д. На уровне «черного пояса» начинается профессио­нальная работа по 6 Sigma: удостоенный «черного пояса» уделяет проектам совершенствования процессов 100% своего рабочего вре­мени, а обладатели «желтых» и «зеленых» поясов совмещают рабо­ту по 6 Sigma (от 30% времени) с основной работой.

Получить «зеленый пояс» сотрудник GEможет, только пройдя специальное обучение. После тренинга он должен организовывать то, что в программе 6Sigma называется «проект»: предложить какие-либо меры по улучшению качества выполнения какого-либо про­цесса. Обычно «зеленый пояс» предлагает проект, который как-то связан с его служебными функциями. Например, «зеленый пояс» из отдела продаж может проанализировать, сколько времени ухо­дит на переговоры с потенциальным клиентом до заключения пред­варительных договоренностей о сделке, используя методы 6Sigma. Затем он может предложить меры по уменьшению этого времени так называемому черному поясу — специально освобожденному сотруднику GE.

В GEна базовую подготовку менеджеров для 6Sigma уходит че­тыре месяца, еще два года нужны для достижения уровня профес­сиональной подготовки. Такие люди должны прекрасно разбираться в статистике, уметь обращаться с таблицами Парето, чартами Chi2, уметь работать с компьютерной программой Minitab. Для того что­бы получить квалификацию мастера, «черный пояс» должен отра­ботать минимум в 20 успешных проектах.

В GE 6Sigma возведена чуть ли не в ранг официальной религии. Джек Уэлч утверждал, что по данной методике может работать лю­бой сотрудник компании, чем бы он ни занимался. Так, 6Sigma при­меняется даже в телевизионной компании NBC, принадлежащей GE,

Фактически программа 6 Sigma сводится к обучению персонала статистическим методам контроля. Для этого компанией разрабо­тан достаточно сложный алгоритм информационного и статисти­ческого анализа процессов, происходящих в компании. Например, сотрудник GE, работающий в системе технического обслуживания пластиковых карточек, проанализировав скорость прохождения транзакции по операции с карточками, может выяснить причины задержек в прохождении электронного платежа. Менеджер отдела продаж в GE Lighting с помощью алгоритма может установить, на каком этапе происходят наибольшие потери времени при поставке осветительного оборудования заказчику. Финансист из GE Capital Services может проанализировать причины задержек с возвратом кредитов в определенной группе клиентов и с участием сотрудни­ков других отделов разработать механизмы кредитования именно для этой группы с учетом специфики их бизнеса.

Составной частью программы 6 Sigma является метод констру­ирования экспериментов. Вот один из них. Вооружившись игру­шечными катапультами, сотрудники часами стреляют из них тен­нисными шариками, целясь в пустую банку из-под кофе. Задача у них сложная: в каком бы месте ни находилась банка, научиться так регулировать катапульту, чтобы попадать в банку с первого же выстрела. Делают они это не ради забавы, а чтобы постичь все тонко­сти метода «конструирование экспериментов», который является альтернативой хаотичному процессу решения задач путем проб и ошибок.

Основным стимулом к участию в программе 6 Sigma является повышение эффективности работы сотрудника. Естественно, работ­нику офиса GEгораздо выгоднее работать лучше, поскольку тогда он будет в компании на хорошем счету. Кроме того, GE предпола­гает, что в самом ближайшем будущем сотрудник, не имеющий «зе­леного пояса», не сможет рассчитывать на повышение по службе. В состав высшего руководства нельзя попасть, не обладая «черным

поясом».

Как показала практика, 6 Sigma является эффективной систе­мой мотивации. 6Sigma помогает руководству компании принимать серьезные управленческие решения. Если, например, менеджер безуспешно старается улучшить качество, оптимизировать процесс, то это наводит на мысль, что сам процесс несовершенен и его нуж­но корректировать, менять сами операции.

Важно и то, что метод 6 Sigma переводит качество из области субъективных понятий в область понятий объективных. Отслежи­вая операции, можно определить, что такое для компании высокое качество, каковы должны быть ее ориентиры. Сначала — коэффи­циент 4 Sigma, в следующем году — 4,5 Sigma, и так до оптимума — 6 Sigma.