5 Финансовая структуризация оао «КумАпп»

Система Business Unit Management основана на дивизиональном принципе управления. В рамках внедрения системы ставится процедура бюджетирования, отвечающая за планирование, учет, контроль, анализ доходов и расходов в разрезе объектов управления с целью повышения рентабельности их деятельности.

Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

Центр финансового учета - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

Обычно в качестве центров финансового учета выступают основные производственные цеха, сбытовые службы и подразделения. ЦФУ могут быть центрами затрат или центрами доходов, венчур-центрами (центрами инвестиций), профит-центрами, центрами ответственности по проектам.

Центр Затрат - ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. ЦФУ относится к данному типу при условии приоритета его обслуживающей функции над остальными. Главная финансовая задача "центра затрат"- снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

Как правило, в практической деятельности в качестве центров затрат выступают цеха, отделы, службы и другие структурные подразделения компании. Обычно центры затрат разбивают на подразделения, которые приобретают необходимые для компании ресурсы (отделы снабжения (материально-технического снабжения)), и подразделения, которые эти ресурсы используют (различные производственные и обслуживающие цеха. Подразделения (группа подразделений), определенные как центры затрат на основе экономического анализа и расчетов, подготавливают заявки по величине финансирования, необходимой, по их расчетам и разумению, для ведения порученной им деятельности, обосновывают их величину перед руководством. После утверждения размера их финансирования центры затрат обязаны соблюсти установленные для них бюджетные ограничения и нести ответственность за их нарушение.

Одним из необходимых элементов финансовой структуры организации является ведение каждым ЦФУ своего баланса, или, иными словами, учет операций организации в разрезе каждого ЦФУ. Это достигается путем открытия лицевых счетов с признаками, характерными для ЦФУ, по инициативе которого открывается отдельный лицевой счет, и которым данный лицевой счет будет использоваться. Не допускается использование одного и того же лицевого счета несколькими ЦФУ. В результате, в рамках обычного программного обеспечения для ведения операционного дня появляется возможность составлять баланс для каждого ЦФУ.

Любой ЦФУ функционирует в рамках утвержденного для него бюджета планируемых доходов и расходов. Бюджет утверждается обычно на каждый квартал в соответствии с "Положением об утверждении бюджета ЦФУ, внесении изменений в него и контроле за его реализацией". Контроль за соответствием расходов утвержденному бюджету осуществляется с помощью программы "Листы визирования расходов".

Организационная структура ОАО «КумАПП» с выделением ЦФУ и МВЗ представлена в программном продукте BPwin (см. Приложение Г).

Бюджетирование — процесс ресурсного планирования и контроля исполнения планов на основе формирования бюджета предприятия, предназначен для оптимального распределения доступных ресурсов хозяйствующего субъекта во времени по направлениям бизнеса.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционных бюджетов,

2) подготовка финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

• прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

• косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Бюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошел текущий период - принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии - будут ли они окупаться или нет; и ответь на многие другие вопросы.

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые «узкие места» в деятельности компании. Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например по отгрузке), по другим – еженедельно (например по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравнения проводится так называемый анализ план - фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (в процентах) единица измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оценивают на предмет степени их влияния на результаты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Все отклонения можно разделить на отрицательные, то еть отдаляющихся от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные – приближающие к ним.

Анализ план - фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а так же оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. При подготовке отчетов по бюджетам важно учитывать изменчивость затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты на одном уровне деятельности со сметными на другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составление гибкой сметы.

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Анализу так же подвергаются различия между бюджетными данными одних и данными других подразделений (предприятий), а также среднеотраслевыми данными. Не менее важен анализ тенденций показателей во времени.

Заключение

ОАО «КумАПП» — это крупное предприятие с развитой инфраструктурой, оснащенное современным оборудованием, способное выпускать самую современную вертолетную технику. Изготовленные на ОАО «КумАПП» вертолеты пользуются неизменным спросом у эксплуатантов, благодаря высоким тактико-техническим характеристикам, большому ресурсу, надежности двигателей и оснащению многофункциональной авионикой.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом. Высшим органом управления ОАО “КумАПП” является Общее собрание акционеров.

Важное направление предприятия – внешнеэкономическая деятельность. Деловые и партнерские отношения связывают КумАПП не только с отечественными, но и с зарубежными заказчиками. География поставок вертолетов производства КумАПП охватывает такие страны, как Индия, Китай, Южная Корея, Канада, Испания, Португалия, Австралия, Вьетнам, Украина и другие.

Конкурентоспособность определяет низкая цена по сравнению с продукцией конкурентов и высокий спрос на вертолёт Ка – 32. Вертолет для пожаротушения Ка-32 признан в Западной Европе как один из самых эффективных. В Испании их активно используют, так как лесные пожары в этом регионе происходят практически ежедневно.

Рассматривая качественный состав управляющего персонала, можно сказать, что уровень квалификации имеет положительную динамику на протяжении 4-х лет. К концу 2011 года, 88,9 % работников управления имеют законченное высшее образование, оставшиеся 11,1% - неоконченное высшее. Отсутствие работников с лишь средним либо средним специальным образованием так же является показателем, который положительно влияет на управленческую политику предприятия. Отсюда следует, что это результат реализации кадровой политики, направленной на повышение квалификации персонала.

Анализ себестоимости показа, что главным элементом затрат являются материальные затраты, их удельный вес к итогу составил в 2010 году 51,53%, а в 2011 году 48,33%, что обусловлено обновлением старого морально устаревшего оборудования на более новое и производительное; темп прироста в 2011 году по сравнению с предыдущим – 61,6%. Второе место среди затрат занимала в 2010 году оплата труда персоналу (23,35%), а к 2011 году снизилась до 16,91%, это связано с сокращением численности работников на 306 единиц. Процент прочих затрат в себестоимости продукции за период 2010-2011 гг. с 17,45% увеличился до 29,1%. Самую меньшую долю затрат занимает амортизация основных средств (1,31% в 2010 году).

Соотношение между ростом производительности труда и средней заработной платы может быть установлено по коэффициенту опережения, который в нашем случае равен 0,85. Для сохранения высокого уровня оплаты труда и конкурентоспособности продукции предприятие имеет более высокую производительность труда за счет снижения трудовых затрат. Соотношение темпов роста производительности труда и средней зарплаты оказывает непосредственное влияние на себестоимость продукции. Превышение темпа роста средней зарплаты приводит к увеличению затрат на оплату труда на один рубль объема продукции. Поскольку темп роста заработной платы (34,0%) превышает темп роста производительности труда (13,7%), это говорит о том, что стимулируется рост производительности труда, но порождается инфляция.

Для сдерживания роста себестоимости возможны следующие резервы по ее снижению:

- сокращение простоев оборудования и рабочей силы (потерь рабочего времени);

- снижение непроизводительных затрат;

- ликвидация нарушения в оплате труда, которые вызвали рост средней заработной платы;

- внедрение новых и совершенствование действующих технологических процессов, механизация и автоматизация производства, обеспечивающие значительное снижение трудоемкости продукции и, как следствие, значительное опережение роста производительности труда над ростом заработной платы.

На предприятие ОАО «КумАПП» действуют сертификаты соответствия и свидетельство об одобрении производства (см. Приложение 2, 3, 4)

При производстве продукции на предприятии применяется система бездефектного труда (СБТ). Эта система предусматривает количественную оценку качества труда всех производственных рабочих, ИТР и служащих, способствующих своим трудом повышению качества продукции и улучшению технико-экономических показателей работы предприятия.

В СБТ основным показателем качества труда являлся «коэффициент качества труда» – количественное выражение качества труда исполнителей. Эффективность труда работников оценивается ежедневно, а также суммарно за определенный календарный период. Бездефектная работа принимается за единицу. Все возможные дефекты в работе (например, ошибки в чертежах, неисполнение в срок поручений руководства, нарушение установленной технологии, выдача неправильной информации и т.п.), классифицировались и каждому из них соответствовал заранее установленный и доведенный до исполнителя коэффициент снижения.

По организационной структуре ОАО «КумАПП» является многоцеховым. В его состав входят многочисленные цехи основного производства, разнообразные цехи вспомогательных производств, функциональные отделы заводоуправлений, информационно-вычислительные центры, научно-исследовательские лаборатории и др. Сложность организационной структуры обусловливает необходимость поддержания высокого уровня затрат на заработную плату и расходов по обслуживанию оборудования и управлению производством (расходов, связанных с работой оборудования, цеховых и общезаводских расходов).

В данный момент на рассматриваемом предприятии учёт затрат осуществляется по экономическим элементам. Данный подход преследует цель установить общую сумму или смету затрат на производство по предприятию в целом с разбивкой ее по первичным элементам или однородным статьям затрат, например, основные материалы, топливо и т.д. Ее составление необходимо для установления потребности на планируемый период в материальных и денежных ресурсах, определения затрат по всей производственной и сбытовой деятельности предприятия.

Затраты на производство учитываются по следующим элементам:

1. Сырье и основные материалы, которые предназначаются для изготовления продукции предприятий (за вычетом возвратных отходов).

2. Покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты и услуги кооперированных предприятий.

3. Вспомогательные материалы.

5.Энергия.

6.Заработная плата промышленно-производственного персонала.

7.Отчисления на социальное страхование.

8.Амортизация основных фондов.

9.Прочие расходы, сюда относятся почтово-телеграфные расходы, командировочные, подъемные, налоги и сборы и т. д.

Такой подход формирования бюджета предприятия не эффективен, так как требует обработки обширной информации, её глубокого анализа и привлечения большого количества специалистов.

Так же можно отметить, что чаще всего нормативы далеки от реальности, либо существенно устарели.

По результатам анализа финансового состояния и диагностики вероятности банкротства предприятия можно сделать следующие выводы:

- значительный вклад в изменение активов внесло изменение запасов и дебиторской задолженности, произошел прирост внеоборотных активов за счет постановки на баланс основных средств;

- в структуре пассивов происходит снижение удельного веса собственных средств и краткосрочных обязательств, долгосрочные обязательства увеличились, а краткосрочные – снизились. Финансирование собственного капитала, активов происходит за счет краткосрочных займов и кредитов;

- дебиторская задолженность растет за счет выданных авансов, предприятиям-поставщикам оплачена предоплата;

- кредиторская задолженность изменилась за счет увеличения авансов за поставку продукции, уменьшения суммы задолженности по налогам и внебюджетным фондам, увеличения задолженности по прочим кредиторам;

- чистые активы превышают устанвый капитал. Отрицательный показатель в отчетном году дает основание предполагать, что долг превышает стоимость всего имущества организации. Структура баланса признана неудовлетворительной;

- тип финансовой устойчивости предприятия относится к кризисному, то есть полностью зависит от займов и кредитов, однако их не хватает для финансирования материально-производственных запасов. За счет погашения кредиторской задолженности запасы пополняются;

- недостаток собственного капитала зависит от кредиторов (10% общего капитала), предприятие малообеспечено своими средствами и не гарантирует выполнение обязательств. 60% активов сформировано за счет долгосрочных и краткосрочных займов (устойчивых источников). Однако вкладывать капитал в предприятие очень рискованно, наблюдается нехватка сосбтвенных средств для формирования внеоборотных активов. Запасы организации находятся в области критических значений;

- баланс ликвидным не является, предприятие неустойчиво, балансовые пропорции в отчетном периоде не выполняются;

- предприятие не в состоянии стабильно оплачивать счета, погашать свои обязательства. Финансовое состояние предприятия оценивается как критическое, денежные средства, вложения и дебиторская задолженность не покрывают кредиторской задолженности и займов. В ближайшее время предприятие утратит свою платежеспособность. По шкале Альтмана определили, что вероятность банкротства предприятия очень высокая, это связано с недостатком денежных активов, краткосрочных вложений и дебиторской задолженности для выполнения обязательств по кредиторской задолженности.

В связи с неудовлетворительной структурой баланса ОАО «КумАПП» и результатами деятельности необходимо уделить пристальное внимание контролю за финансовым состоянием предприятия, принятия мер по предупреждению риска банкротства. В качестве возможных корректирующих мер в такой ситуации для эффективного выхода из кризисного состояния и ликвидации нежелательных последствий, могут быть:

- снижение дебиторской задолженности и продолжительности ее оборота;

- снижения задолженности в составе дебиторской задолженности;

- балансирование дебиторской и кредиторской задолженности;

- оптимизация запасов;

- избавление от неиспользуемых активов;

- использование долгосрочных источников капитала для финансирования капитальных вложений.

Предприятие относится к V классу опасности, имеет санитарно-защитную зону 50 м, обнесённую стеной высотой 3 м. На территории санитарно–защитной зоны расположены клумбы, скамейки, посадки деревьев, подсобные помещения, склады.

Основную экологическую опасность производства представляет загрязнения продуктами окисления, частицами металлической пыли, продуктами химической обработки металлов и сплавов, шумовое и тепловое загрязнение среды обитания.

Контроль деятельности предприятия, соблюдением безопасных условий труда раз в три года проводится Федеральной трудовой инспекцией.

Поддержка требуемых санитарно-гигиенических параметров состояния воздуха рабочей зоны и производственного микроклимата осуществляется системами отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха, кроме того, рабочие снабжаются средствами индивидуальной защиты органов дыхания, открытых участков тела, лица. В цехах имеются водные завесы, комнаты отдыха с холодной питьевой водой и душевыми.

Основной проблемой выявленной в ходе прохождения практики является не эффективная система планирования, учёта и контроля затрат. Ряд предполагаемых решений представлен ниже:

• Внедрение автоматизированной системы бюджетирования;

• Организация Центров Финансового Учёта (ЦФУ);

• Целостность и достоверность данных;

• Подбор кадров для работы в специализированном программном продукте.

Реструктуризации финансовой политики ОАО «КумАПП», а именно внедрение автоматизированной системы бюджетирования обеспечит информационную прозрачность бизнес – процессов, необходимую для оперативного и стратегического менеджмента. Бюджетный анализ денежных потоков позволит наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Так же это возможность более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволит сопоставлять изменение доходов и расходов в динамике, определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр. На основе разработанного бюджета компании управляющий сможет принимать эффективные управленческие решения для достижения плановых показателей и стратегических целей организации.

Список использованной литературы

1. Анализ деятельности предприятия (фирмы). Производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. / Под ред. В.Ф. Протасова – М.: Финансы и статистика. – 2003. Бурцев, В.В.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. – 7-е изд., испр. – Минск: Новое знание, Савицкая Г.В.

3. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. Под ред. Васильев А. А.

4. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Под ред. В.В. Кондратьева. 7 издание. М. ЭКСМО, 2008 г.

5. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бух. учет, 2002.

6. Управленческий учет, под ред. А.Д. Шеремента. — М.: ФБК-Пресс, 1999.

7. Через бюджетирование к эффективному менеджменту / В.В. Бурцев // Финансовый менеджмент. – 2005. - № 1.

8. Финансовое оздоровление предприятия методом реструктуризации задолженности Клопов В. И

9. http://www.kumapp.ru/

10. http://www.cnews.ru/reviews/index.shtml?2009/12/10/372881

11. http://www.cis2000.ru/cisBudgetingTwo/handbookG.shtml

Приложение А

Приложение Б

111