Транспортная логистика. Учебное пособие-1

Втекущих условиях рынок транспортно-логистических услуг определяют не владельцы вагонов и логистические компании, а владельцы грузов. В связи с этим ключевым фактором успеха становится клиентоориентированность: качество оказываемых услуг, внедрение новых продуктов с учётом индивидуальных потребностей грузоотправителей, изменение системы продвижения и реализации транспортных услуг. Можно выделить следующие ключевые задачи организации системы сбыта и клиентской работы:

• развитие института клиентских менеджеров (разработка формата и внедрение операционной инструкции менеджера и клиентского досье), внедрение принципа «одного окна» и формирование клиентоориентированной культуры Холдинга (обучение навыкам работы с клиентами, поощрение инициатив, разработка программ мотивации);

• проведение сегментации клиентской базы, т.е. разделение базы на конкретные группы потребителей, для каждой из которых будут определены перечень востребованных услуг и бизнес-единица, которая данные услуги оказывает, либо группа бизнес-единиц (при предоставлении комплексной услуги);

• определение перечня наиболее значимых для клиентов Холдинга услуг, ранжирование (упорядочение) услуг, входящих в составленный перечень, по значимости для клиентов и разработка портфеля услуг;

• определение стоимостных и качественных характеристик для продуктов и услуг транспортно-логистического рынка, оказываемых Холдингом;

• разработка единой базы данных клиентов и внедрение CRM-системы – комплексной системы управления отношениями с клиентами, основанной на единой клиентской базе и отслеживании всех контактов с каждым клиентом в рамках этой системы;

• оценка оказываемых услуг и удовлетворенности клиентов, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности Холдинга.

Одним из важнейших направлений реализации задач транспортно-логистического бизнес-блока по продвижению комплексной услуги перевозки грузов является ценовая политика Холдинга.

Внастоящий момент отсутствует комплексное формирование стоимости доставки груза в рамках Холдинга ввиду сложившейся системы ценообразования на железнодорожном транспорте, основными проблемами которой являются:

1. Отнесение основной услуги железнодорожного транспорта по перевозке грузов, т.е. использование инфраструктуры (определяются Тарифным руководством №1 -

Прейскурантом №10-01), к естественно-монопольным видам деятельности, и, соответственно, формирование системы тарифообразования и ее регулирование государством. Таким образом,

61

ценовая стратегия Холдинга находится в значительной зависимости от государственной тарифной политики в области железнодорожного транспорта.

При этом можно отметить, что в настоящее время ОАО «РЖД» предоставлено право самостоятельного изменения уровня тарифов на услуги по перевозке грузов в ценовых пределах, определенных федеральными органами регулирования. Решения об изменении уровня тарифов принимаются, исходя из экономической эффективности для ОАО «РЖД», однако жестко регламентированные правила применения ценового коридора не позволяют гибко и оперативно реагировать на конъюнктуру рынка перевозок и товарных рынков.

2. Децентрализация сложившейся системы ценообразования на дополнительные работы и услуги, оказываемые Холдингом при организации перевозок грузов, а также отнесение одних дополнительных услуг к естественно-монопольной сфере деятельности, а других – к конкурентной.

Дополнительные работы и услуги, оказываемые при организации перевозок грузов, определены Единым перечнем работ и услуг, оказываемых ОАО «РЖД» при организации перевозок грузов, и подразделяются на:

•работы и услуги, тарификация которых определена тарифными руководствами №1, №3 и регулируется государством;

•работы и услуги, выполняемые по просьбе грузоотправителя (грузополучателя),

соплатой по соглашению сторон.

Ценовая политика на договорные тарифы и сборы находится в компетенции филиалов ОАО «РЖД».

3. Ввиду выделения в ходе реализации структурной реформы на железнодорожном транспорте функции оперирования вагонами в отдельный самостоятельный вид бизнеса, плата за предоставление вагонов определяется операторами подвижного состава самостоятельно, в т.ч. и ДЗО ОАО «РЖД».

Таким образом, основными принципами формирования цены и ценовой политики в области железнодорожного транспорта должны стать:

•формирование единых подходов к ценовой политики в рамках Холдинга;

•создание комплекса мер, позволяющих более оперативно решать вопросы ценообразования на услуги железнодорожного транспорта.

В тех составляющих комплексной услуги по доставке груза, где цена регулируется государством (тарифы, определяемые Тарифными руководствами), необходимо:

•совершенствование действующего Прейскуранта №10-01;

•работа по созданию нового Прейскуранта на перевозки грузов по инфраструктуре общего пользования, одним из основных принципов которого должен стать

62

принцип обеспечения рентабельности перевозок. Минимальный уровень рентабельности должен быть определен на основанииданных по расходам и доходам ОАО «РЖД» и рассчитан исходя из финансового плана ОАО «РЖД»;

• совершенствование гибкой тарифной политики в области железнодорожного транспорта.

В составляющих комплексной услуги по доставке груза со свободным ценообразованием необходимо проводить: контроль за ценовой политикой в отношении договорных сборов и плат; более широкое применение норм антимонопольного законодательства и правовое регулирование деятельности операторов подвижного состава и промышленных предприятий железнодорожного транспорта.

Ценовая политика Холдинга на комплексную услугу по доставке грузов в целом должна определяться принципом экономической целесообразности и эффективности принятия ценовых решений для Холдинга в целом. Одним из условий формирования цены на комплексную услугу по доставке грузов должен стать принцип сохранения безубыточности каждой из оказываемых услуг, входящих в состав комплексной услуги.

При этом, нижняя ценовая граница комплексной услуги должна обеспечивать возмещение полных затрат на предоставленные услуги, т.е. рентабельность производственной деятельности и рентабельность на инвестированный капитал.

Распределение доходов между структурными единицами бизнес-блока предполагается осуществлять на рыночных принципах в зависимости от объема предоставленных транспортно-логистических услуг, которые должны быть конкурентными и доходными для Холдинга в целом. Компания, выступающая в роли «входного окна» для клиента-

грузоотправителя, привлекающая в рамках реализации комплексной услуги другие бизнес-

единицы холдинга «РЖД», будет осуществлять расчеты с задействованными бизнес-

единицами на основе договорных отношений.

Вслучаях, когда одно из ДЗО, участвующих в оказании комплексной, услуги вынуждено определять цену на свою услугу ниже рыночной, но комплексная услуга является доходной для Холдинга в целом, будет осуществлена соответствующая корректировка бюджета и целевых значений ключевых показателей эффективности деятельности данной бизнес-единицы.

Вслучаях, когда по результатам оказания услуги в составе комплексного логистического продукта бизнес-единица становится убыточной, необходимо отдельно (в

рамках договорных отношений) предусматривать механизм компенсации бизнес-единице выпадающих доходов из прибыли, полученной от реализации данного продукта Холдингом в целом.

63

При этом Департамент управления транспортно-логистическим бизнес-блоком является уполномоченным органом по разработке комплексной услуги, формированию сквозной ставки и обеспечению эффективности услуги. В случае возникновения спорных ситуаций решение о формировании комплексной услуги выносится на рассмотрение Комитета по транспортно-логистическому бизнесу холдинга «Российские железные дороги».

Структурные элементы бизнес-блока (ДЗО, филиалы, структурные подразделения ОАО «РЖД») сохранят операционную независимость.

Целевая структура бизнес-блока определяет схему подчинения, при которой бизнес-

единицы будут подчиняться аппарату управления ОАО «РЖД». Координирующую роль в бизнес-блоке будет осуществлять Департамент управления транспортно-логистическим бизнес-блоком.

Внастоящее время отсутствие четкого разграничения зон ответственности между бизнес-единицами по клиентским сегментам и наличие частичного дублирования функционала в части предоставления услуг способствуют развитию внутренней конкуренции.

Вцелях ликвидации внутрихолдинговой конкуренции и реализации синергий приоритетной задачей транспортно-логистического бизнес-блока является синхронизация деятельности всех бизнес-единиц, входящих в его состав.

Впредлагаемой операционной модели Департамента управления транспортно-

логистическим бизнес-блоком будет выполнять следующие задачи:

разработка и достижение целевых параметров развития транспортно-

логистического бизнес-блока в целом и каждого из входящих в него подразделений ОАО

«РЖД», а также его дочерних и зависимых обществ на основе стратегии развития холдинга

«РЖД»;

определение сегментов рынка транспортно-логистических услуг и контроль

за их распределением между подразделениями ОАО «РЖД» и ДЗО; повышение степени удовлетворенности клиентов, обеспечение роста конкурентоспособности холдинга «РЖД» и повышение эффективности системы продажи транспортно-логистических услуг в области грузовых перевозок;

формирование и расширение состава транспортно-

логистических услуг, оказываемых подразделениями ОАО «РЖД» и ДЗО;

проведение гибкой ценовой политики на рынке транспортно-логистических услуг, в том числе в отношении грузовых перевозок, и обеспечение ее реализации подразделениями ОАО «РЖД» и ДЗО;

проведение маркетингового анализа для ценообразования в сфере грузовых

перевозок;

64

• разработка и поддержание в актуальном состоянии нормативных документов

ОАО «РЖД», регламентирующих деятельность по оказанию транспортно-логистических услуг.

5 . 3 . К Л Ю Ч Е В Ы Е П О К А З А Т Е Л И Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т И Ф У Н К Ц И О Н И Р О В А Н И Я Т Р А Н С П О Р Т Н О Г О Х О Л Д И Н Г А

Совершенствование системы мониторинга стало одной из главных задач ОАО «РЖД» при формировании вертикально-интегрированного холдинга в условиях реформирования структуры[4]. В связи с сосредоточением управления структурными подразделениями функциональных филиалов в центральных филиалах возникли трудности при оценке эффективности работы территорий, что вызвало необходимость изменения системы оценки работы филиалов и их структурных подразделений[6].

Эффективно управлять деятельностью подразделений филиалов ОАО «РЖД» позволило внедрение на железных дорогах оценка работы подразделений на основе ключевых показателей эффективности (далее КПЭ) [5]. Специально разработанная система измерителей эффективности работы позволяет фокусировать внимание руководителей на ключевых факторах получения и удержания конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Задача системы КПЭ заключается в [13]:

1)формировании плановых значений ключевых показателей эффективности;

2)мониторинге значений ключевых показателей эффективности;

3)анализе отклонений фактических значений ключевых показателей эффективности от плановых;

4)анализе динамики ключевых показателей эффективности относительно предыдущих периодов.

В рассматриваемой системе к ключевым показателям эффективности предприятия

предъявляется ряд требований.

-управляемость (показатели должны формироваться на основе регламентированных функциональных обязанностей и областей ответственности, что обеспечит объективное делегирование ответственности руководителей подразделений за достижение плановых значений показателей);

-значимость (показатели должны отражать значимые факторы, определяющие достижения стратегических целей и задач ОАО «РЖД», формироваться на основе сопоставления основных функций подразделений);

-взаимосвязь показателей (показатели, определенные для подразделений, не должны противоречить друг другу, что обеспечит объективность оценки результатов деятельности подразделений);

65

- стратегическая направленность (формирование показателей должно основываться на стратегических целях и задачах ОАО «РЖД» с целью обеспечения оценки работы подразделений с точки зрения их вклада в развитие ОАО «РЖД» в необходимых стратегических направлениях).

Формирование ключевые показателей деятельности подразделений основывается на функциональных обязанностях и задачах подразделений [13]. Ключевые показатели классифицируются в системе следующим образом:

1. Показатели перспективы «Экономика и финансы» - оценивают финансово-

экономические результаты деятельности подразделений. Примеры показателей: выручка,

расходы по перевозочным видам деятельности. Данные показатели концентрируются на текущей и прогнозируемой финансовой эффективности.

2.Показатели перспективы «Клиенты и рынки» - ориентированы на эффективность деятельности подразделений в целевом сегменте рынка Примеры показателей: выполнение расписания движения поездов, доля рынка грузовых перевозок. Важны с точки зрения долгосрочной перспективы эффективности работы с пассажирами и грузовладельцами.

3.Показатели перспективы «Производство и безопасность движения» - оценивают эффективность работы основных внутренних производственных процессов подразделений

(среднесуточная производительность локомотива, количество нарушений безопасности движения). Особое внимание руководителями организации по данным показателям уделяется объему. Показатели перспективы также отражают безопасность производственных процессов.

4. Показатели перспективы «Персонал и развитие» - оценивают деятельность подразделений с точки зрения обеспечения развития персонала, социальной политики,

совершенствования информационных технологий и систем (укомплектованность штата,

количество работников, повысивших квалификацию, прошедших переподготовку).

Показатели перспективы основываются на конкретных стратегических установках каждого подразделения, характеризуя его прежде всего как работодателя, способного эффективно управлять своим персоналом, обеспечить его непрерывное развитие, сформировать кадровый резерв.

В условиях реформирования структуры ОАО «РЖД» при формировании вертикально-

интегрированного холдинга перед компанией ОАО «РЖД» встала задача не только совершенствования системы мониторинга, но и оценки работы филиалов и структурных подразделений функциональных филиалов, так как сосредоточение управления структурными подразделениями функциональных филиалов в центральных филиалах не позволяет полностью оценить эффективность работы территорий.

66

Для эффективного управления деятельностью подразделений филиалов ОАО «РЖД» была организована работа по внедрению на железных дорогах оценки работы подразделений на основе ключевых показателей эффективности (далее КПЭ), по специальной системе измерителей эффективности работы, позволяющей фокусировать внимание руководителей на управление ключевыми факторами получения и удержания долгосрочных конкурентных преимуществ.

Система КПЭ включает в себя:

1)формирование целевых значений КПЭ;

2)мониторинг значений КПЭ;

3)анализ отклонений фактических значений КПЭ от целевых (плановых);

4)анализ динамики КПЭ относительно предыдущих периодов.

В данной системе к ключевым показателям эффективности предприятия

предъявляются следующие требования:

-управляемость (показатели должны находиться в зоне ответственности руководителя подразделений, формироваться на основе функциональных обязанностей и областей ответственности, закрепленных в действующих регламентирующих документах, что обеспечит объективное распределение ответственности руководителей за достижение целевых значений показателей);

-значимость (показатели должны формироваться на основе сопоставления основных функций подразделений и задач, определенных в стратегии, отражать значимые факторы, от изменения которых зависит степень достижения стратегических целей и задач ОАО «РЖД»);

-взаимосвязь показателей (показатели для подразделений должны быть взаимосвязаны

инепротиворечивы, обеспечивая объективность оценки результатов деятельности подразделений);

-стратегическая направленность (показатели должны формироваться исходя из стратегических целей и задач ОАО «РЖД» и обеспечивать оценку деятельности подразделений с точки зрения их вклада в устойчивое развитие ОАО «РЖД» в выбранных стратегических направлениях).

Ключевые показатели деятельности подразделений формируются в системе на основе функциональных обязанностей подразделений. В системе ключевых показателей предусматривается следующая классификация:

1. Показатели перспективы «Экономика и финансы» - оценивают финансово-

экономические результаты деятельности подразделений (например: выручка, расходы по перевозочным видам деятельности).

67

Данные показатели имеют большое значение для акционеров и концентрируются на

текущей и прогнозируемой финансовой эффективности.

2.Показатели перспективы «Клиенты и рынки» - оценивают эффективность деятельности подразделений в целевом сегменте рынка (например: выполнение расписания движения поездов, доля рынка грузовых перевозок). Важны с точки зрения долгосрочной перспективы эффективности.

3.Показатели перспективы «Производство и безопасность движения» - оценивают эффективность основных внутренних производственных процессов подразделений

(среднесуточная производительность локомотива, количество нарушений безопасности движения). Особое внимание руководителями организации по данным показателям уделяется объему.

4. Показатели перспективы «Персонал и развитие» - оценивают деятельность подразделений с точки зрения обеспечения развития персонала, совершенствования информационных технологий и систем (укомплектованность штата, количество работников,

повысивших квалификацию, прошедших переподготовку). Зависят от стратегических планов каждой компании (стратегические инициативы, программы, мероприятия).

Плановые значения показателей эффективности формируются на основе данных текущей системы планирования ОАО «РЖД». Она включает показатели показатели среднесрочного (трехлетнего) финансового плана ОАО «РЖД»; целевые показатели и сводные бюджеты (год и квартал в детализации по месяцам); данные отдельных систем планирования, которые разрабатываются в целях формирования платежных балансов,

планового уровня дебиторской и кредиторской задолженностей; данные производственных планов и операционных бюджетов (объемные и качественные показатели).

Рассмотрим основные этапы управления ключевыми показателями эффективности.

1.Постановка цели. На данном этапе определяются задачи высшего уровня для реализации стратегии бизнеса, а также производится каскадирование целей через иерархию ключевых показателей эффективности.

2.Планирование. На этапе планирования производится разработка мероприятий по совершенствованию для достижения поставленных целей и документирование планов совершенствования. Далее планы коррективных мероприятий интегрируются вобщие планы совершенствования.

3.Реализация мероприятий, разработанных на этапе планирования.

4.Анализ результатов. На этапе анализа производится обзор текущей ситуации на производстве, эффективности деятельности руководителей подразделений и руководителей

68

высшего звена, выявляются отставания в эффективности работы и проводятся совещания по

планированию.

5.Коррективные мероприятия планируются на основе определения причин отставания

вэффективности. На данном этапе оцениваются краткосрочные мероприятия по локализации недостатков, вырабатываются идеи по устранению причин отставания, определяются приоритеты и пересматриваются некоторые стратегические цели. Важным аспектом планирования коррективных мероприятий также является постоянный контроль за процессом устранения выявленных недостатков.

Основные принципы, а также порядок оценки результатов устанавливается «Методика оценки результатов работы филиалов и структурных подразделений производственного блока ОАО «РЖД». Она была разработана с целью совершенствования системы управления на основе ключевых показателей эффективности деятельности филиалов и структурных подразделений. Методика утверждена распоряжением ОАО «РЖД» №3012р от 31 декабря 2013 года.

Формирование плановых значений показателей деятельности филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» производится в соответствии со следующими принципами:

1.Согласованность. Плановые значения показателей следует согласовывать с точки зрения обеспечения эффективной реализации поставленных общекорпоративных целей. Важно не допускать противоречие плановых значений показателей для подразделений различных уровней управления.

2.Достижимость или реалистичность. Главная задача плановых значений показателей заключается в стимулировании повышения эффективности деятельности. Плановые значения должны быть ориентированы на реализацию перспективных целей и быть достижимыми с поправкой на существующие лимитирующие факторы, такие как время, материальные ресурсы, кадровые ресурсы.

3.Своевременность. Необходимым условием дальнейшего мониторинга значений показателей является установление четких временных рамок.

4.Контролируемость. Эффективные инструменты контроля необходимы для достижения плановых значений показателей. Инструменты контроля должны обеспечивать необходимую информацию для расчета и анализа значений показателей.

5.Планирование от возможного, а не от достигнутого (относительно предыдущих периодов). Планирование, основанное на результатах прошлых периодов, снижает мотивацию на обеспечение существенного роста эффективности деятельности в будущем. Планирование плановых значений показателей должно быть направлено на решение общекорпоративных задач по развитию как отдельных подразделений, так икомпании ы целом. При планировании

69

необходим учет внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на реализацию стратегических целей.

В Классификаторе, методике и регламенте формирования плановых значений ключевых показателей деятельности филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» представлены ключевые показатели, разработанные для каждого подразделения. Эти показатели ежегодно пересматриваются в соответствии структурными изменениями в

компании.

Для проведения мониторинга введена в действие автоматизированная система

"Автоматизированная система мониторинга результатов работы подразделений

производственного блока ОАО «РЖД» АСО КПЭ. Система интегрирована с

транзакционными системами (Единая квалифицированная автоматизированная система управления трудовыми и финансовыми ресурсами: ЕК АСУТР и ЕК АСУФР) и внутренними системами отчетности (Сводная бухгалтерская отчетность: СБО), но также требует ручного ввода от участников процесса.

Постоянно изменяющаяся конъюнктура рынка продолжающееся реформирование компании требует изменений классификатора КПЭ, значений коэффициентов, также необходима разработка показателей для вновь образуемых структур. Ведется постоянная работа по повышению эффективности автоматизации процесса сбора, обработки и анализа показателей.

Таким образом, применение системы ключевых показателей эффективности деятельности филиалов структурных подразделений ОАО «РЖД» позволяет анализировать

(план/факт) показатели деятельности подразделений, сравнивать плановое и фактическое значения показателей, определять отклонения между величинами; позволяет проанализировать динамику показателей, а также сравнивать значения показателей среди аналогичных подразделений внутри холдинга ОАО «РЖД».

70