Современный стратегический анализ. Учебное пособие

–принципы распределения фактических и потенциальных ресурсов фирмы между различными направлениями деятельности

сцелью повышения эффективности их использования;

–принципы взаимодействия с рынками факторов производства, фондовыми и другими рынками, обеспечивающие поддержание конкурентного преимущества на всех этапах жизненного цикла продуктов;

–принципы формирования ценовой политики фирмы как в существующих, так и во вновь созданных сегментах;

–признаки (сигналы) обеспечения раннего обнаружения кризисных тенденций и явлений.

Таким образом, формирование экономической стратегии фирмы принципиально зависит от цели стратегического управления, ресурсов фирмы и параметров институциональной среды, в которой она функционирует. Фактически можно сказать, что сколько фирм, столько и существует конкретных стратегий. Однако это не значит, что невозможно провести сравнительный анализ с последующим отражением его результатов в виде классификации уровней и видов экономической стратегии.

Исследование процесса формирования стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию термина «экономическая стратегия». Проведенный анализ позволяет систематизировать существующие формулировки (табл. 1.1).

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что общие формулировки наиболее полно отражают суть формирования стратегии, подразумевающей выделение цели стратегического управления и формирования программы конкретных последовательных действий, обеспечивающих интеграцию ресурсов предприятия для достижения этой цели. При этом экономическая стратегия нормирует не отдельные решения, а формирует весь комплекс решений, принимаемых в конкретной ситуации. Она учитывает ресурсы и условия деятельности, причем не столько реальные, сколько потенциальные, которые могут быть вовлечены в работу предприятия в случае необходимости.

11

12

13

Рис. 1.1. Виды и уровни экономической стратегии предприятия

14

Иерархия формирования экономической стратегии предприятия, так называемые уровни стратегии, представлена на рис. 1.1, где каждый из уровней позволяет осуществлять действия согласно установленнойцелистратегическогоуправленияихарактеруведения бизнеса в целом.

Нарис.1.2изображентрехуровневыйподходкуровнямивидам стратегий предприятия (Ж.-Ж. Ламбен [14]).

I уровень – корпоративные стратегии

Корпоративнаястратегияотвечаетнавопрос:«Какимбизнесом мы занимаемся?» Это общий управленческий план диверсифицированной компании, описывающий действия для достижения

Функциональная стратегия Стратегия бизнеса Корпоративная стратегия

Рис. 1.2. Трехуровневый подход к стратегии предприятия

15

определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами бизнеса.

Считается, что уровень корпоративной стратегии присутствует только для диверсифицированных компаний. На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, конкурентная стратегия, функциональная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. Но поскольку цели роста и диверсификация стоят во главе иерархии видов мотивации бизнеса, то из рассмотрения уровней стратегии этот уровень исключить нельзя.

Стратегия корпорации отвечает на два основных вопроса: «Какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм? Как должны распределяться ресурсы между ними?»

Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена У. Глюком [15], исследователем, работавшим на ранних стадиях развития стратегического управления. Он предположил, что стратегия корпорации может быть четырех типов.

Стратегия роста. Применяется в случае, если корпорация преследует цель расширения объемов продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этот рост в процентном отношении должен превышать уровень роста валового национального продукта (ВНП) и инфляцию. Расширение производства может происходить за счет внутреннего роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта (расширения ассортимента).

Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объемом производства (включая размер рынка, объем выпуска товаров и т. д.), управление ими направлено на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке.

Стратегия обороны. Применяетсякомпаниями,которыенельзя отнести к числу преуспевающих. Как правило, на осуществление

16

подобных действий уходит не более трех лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

Комбинированная стратегия. У. Глюк предположил, что многие транснациональные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим корпорациям в целом или их подразделениям. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия.

Последовательность формирования корпоративной стратегии во многом зависит от внутренних особенностей корпорации и системы корпоративного управления, принятой в компании. Поэтому в данной ситуации трудно рекомендовать единую формализованную процедуру.

II уровень – стратегии развития бизнеса

Стратегия развития – это программа действий, описывающая определенную и относительную устойчивую последовательность стратегических действий предприятия согласно установленным целям его развития.

Она содержит следующие элементы:

–реакциянаизменениявотраслииэкономикевцелом,вюридической, политической и иных значимых сферах;

–разработка рыночной политики, обеспечивающей устойчивое конкурентное преимущество на рынке;

–накопление необходимых знаний и средств производства;

–координация стратегических инициатив функциональных подразделений;

–решение конкретных стратегических проблем компании. Вся совокупность стратегий развития фирмы состоит из следу-

ющих агрегированных групп стратегий:

–эталонные (базовые) стратегии;

–стратегии для различных форм бизнеса;

–стратегии развития международной деятельности фирмы. Первую группу базовых стратегий составляют так называемые

стратегии концентрированного (интенсивного) роста. Стратегии данной группы используются большинством предприятий в зрелых отраслях промышленности со стабильным ассортиментом

17

продукции, статичной технологией, при относительно слабых колебаниях конъюнктуры рынка и стабильной конкурентной позицией предприятия. Характеризуются установлением целей «от достигнутого» и считаются легким, наиболее удобным и наименее рискованным способом развития. Предприятия могут применять различные варианты стратегии концентрированного роста: стра- тегии проникновения на рынок; стратегии развития рынка; страте- гии развития товара.

Следующее из возможных направлений развития для предприятия связано с возможностями интегрированного роста. Стратегии данной группы используются предприятиями в динамично развивающихся отраслях и с быстро изменяющимися технологиями, на ранних стадиях жизненного цикла. Характеризуются высокими темпами развития деятельности. Выделяют три основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции; стратегия горизонтальной интеграции.

Интеграция может быть полная и неполная.

Следующая группа базовых стратегий развития может быть представлена группой стратегий диверсифицированного роста, который может осуществляться двумя способами:

–стратегияконцентрической(центрированной)диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т. е. существующее производство остается

вцентре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;

–стратегияконгломератной(чистой)диверсификациисостоит

втом, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осу-

18

ществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, жизненного цикла рынка, наличия необходимых финансовых ресурсов и т. п.

Последнюю группу стратегий развития бизнеса составляют стратегии сокращения деятельности, которые могут быть использованы предприятием в стадии финансового кризиса и на последних стадиях своего жизненного цикла. Данное направление стратегического развития характеризуется сокращением объема и ассортимента выпускаемой продукции, уходом с отдельных сегментов рынка, установлением уровня цен ниже достигнутого в прошлом, устойчивой тенденцией ухудшения показателей.

Стратегии развития различных форм бизнеса

Следующим элементом классификации видов стратегий развития являются стратегии развития для различных форм бизне-

са, которые можно объединить в три группы: стратегии развития предприятий малого бизнеса; стратегии развития среднего бизнеса; стратегии развития корпораций.

Стратегии развития предприятий малого бизнеса. В конкурент-

ной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества – гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основные стратегии малых предприятий, цель которых – свести к минимуму остроту конкуренции с крупными производителями и наилучшим образом использовать свои преимущества.

Стратегии развития средних предприятий. Предприятия сред-

ние по размеру при выборе стратегии развития своей деятельности, как правило, придерживаются нишевой специализации. Выборстратегииразвитиядляпредприятийсреднегоразмеразависит от темпов его роста и темпов роста ниши, в которой оно позиционирует свою деятельность.

Стратегии развития корпораций. Крупные предприятия, осу-

ществляющие свою деятельность сразу в нескольких направлениях, имеют возможность массового стандартизированного производства и могут расширять границы своего бизнеса за счет

19

различных видов диверсификации производства. Как правило, стратегическое развитие корпораций происходит в результате сочетания различных вариантов стратегического роста. Поэтому наиболеетипичнойстратегиейвданномслучаевыступаеткомбинация стратегических альтернатив, т. е. стратегия комбинированных действий.

Таким образом, виды стратегий развития, представленные

вэтой группе, имеют принципиальное отличие от предыдущих

втом аспекте, что в основу их классификационного признака положен размер предприятия.

Стратегии развития внешнеэкономической деятельности пред-

приятия. Последнюю группу расширенной классификации видов стратегий развития составляют стратегии развития внешнеэкономической деятельности предприятия. По мере того как экономика все в большей степени становится общемировой, растет число предприятий, оперирующих на рынках, конкуренция на которых носит глобальный характер. Международное развитиебольшенеявляетсяуделомтолькотранснациональных корпораций. Чтобы расти или даже чтобы просто выжить, многие небольшие предприятия вынуждены становиться международными.

III уровень – конкурентные стратегии

Конкурентную стратегию еще называют стратегией бизнеса, или бизнес-стратегией. Она отвечает на вопрос: «Как мы будем конкурировать?», относится к определенному бизнесу (продукту) в бизнес-портфеле организации. Например, организация может иметь два бизнеса – туристический и сдача в аренду площадей в имеющихся бизнес-центрах. В таком случае у нее будет две бизнес-стратегии.

Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предложении определенных товаров и услуг.

Основауспешнойстратегииразвития–устойчивоеконкурент- ное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами.Дляэтогофирмаорганизуетсвоюдеятельностьицепочкуцен-

20