Современный стратегический анализ высшее образование. Учебное пособие

Цель стратегического анализа ресурсов заключается в понимании потенциала вуза для получения конкурентного преимущества.

Одним из наиболее важных недооцениваемых или вообще неоцениваемых нематериальных ресурсов выступает

имя бренда.

Нематериальный ресурс – культура организации. Человеческие ресурсы – это труд, который люди

предлагают организации в форме своих навыков, знаний и способностей к суждению и принятию решений.

1.3. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Для стратегического анализа важны способности организации как основа для конкурентного преимущества –

«ключевые компетенции», которые:

вносят непропорционально большой вклад в окончательную потребительскую ценность или эффективность создания этой ценности;

обеспечивают основу для проникновения на новые

рынки.

Чтобы идентифицировать способности вуза, необходимы следующие признаки классификации (табл. 1.2):

1. Функциональный анализ идентифицирует организационные способности относительно каждой функциональной области деятельности вуза.

11

2. Анализ цепочки ценности выстраивает действия образовательной организации в последовательную цепочку –

Цепочка ценности М. Портера (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Цепочка создания ценности М. Портера

Для того чтобы лучше понять культуру организации, рассмотрим термин «организационная рутина». Ричард Нельсон и Синди Грэм Уинтер ввели понятие «организационная рутина», которое описывает регулярные и предсказуе-

12

мые модели, представляющие собой определенную последовательность скоординированных действий людей.

Рутинные процедуры организации основываются на следующих составляющих:

контролеэффективности деятельностиподразделений;

составлении бюджета;

стратегическом планировании.

Поэтому необходим компромисс между эффективностью и гибкостью.

Пример: «японское чудо» – создание структур координации, необходимых для интеграции всего спектра знаний и сокращения продолжительности производственного цикла на разработку нового изделия.

Прибыльность ресурсов и способностей вуза определяется прибылью, которую вуз получает от своих ресурсов и способностей, определяющихся тремя факторами:

1) способностями достигать конкурентное преимуще-

ство;

2)умением поддерживать устойчивое конкурентное преимущество;

3)умением присваивать результаты конкурентного преимущества.

Данные рис. 1.5 демонстрируют взаимосвязи, определяющие потенциал ресурсов и способностей.

Рис. 1.5. Составляющие прибыльности ресурсов и способностей

13

Рассмотрим подробнее два условия для получения конкурентного преимущества на основе ресурса или способности вуза:

1)уникальность;

2)уместность.

Прибыль, полученная благодаря ресурсам и способностям, зависит от того, как долго удастся сохранить конкурентное преимущество.

Сохранение же конкурентного преимущества выражается в следующем:

продолжительности существования;

возможности передачи;

возможности воспроизводства.

В свою очередь, оценка ресурсов и способностей базируется на:

стратегической важности;

стратегической силе.

Соединение этих двух критериев – важности и относительной силы – позволяет выявить ключевые сильные и слабые стороны организации.

Необходимо уметь:

использовать ключевые сильные стороны вуза;

грамотно управлять ключевыми слабостями.

При развитии ресурсов и способностей, по мнению Гэри Хэмела и Коимбатур Кришнарао Прахалада, главным условием способности является не размер ресурсной базы вуза, а умение вуза его использовать (рис. 1.6).

Это осуществляется несколькими способами:

воспроизводством способностей («копируй в точно-

сти!»);

развитием новых способностей (создание определенных ресурсов, например нового бренда или зарубежной сети дистрибуции);

14

способностью как результатом предыдущего опыта (начать с изучения обстоятельств и событий, имевших место во время основания и на первых этапах становления организации);

динамичностью организационной способности (в условиях быстро меняющейся технологии способность адаптироваться и процветать в течение десятилетий).

Рис. 1.6. Диаграмма оценки ресурсов и способностей

1.4. ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИИ СТРАТЕГИЙ

Для развития новых способностей организации исполь-

зуют пять традиционных подходов:

1.Слияния и поглощения.

2.Стратегические альянсы.

3.Выращивание способностей.

15

4.Последовательность операции.

5.Управление процессом.

1.5.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

ИСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Эволюция вуза происходит на уровне:

вузов и рынков;

линейной и штабной структуры;

многоотраслевого вуза.

Специализация и разделение труда базируются на основном принципе построения организационных структур, которую определил Т. Питере: «Стратегия и есть структу-

ра».

Проблема координации заложена в:

1)цене;

2)правилах и директивах;

3)взаимном согласовании;

4)рутине – заведенном порядке.

Стимулы и контроль: управленческий контроль, финансовые стимулы, общие ценности.

Рассмотрим подробнее иерархию как средство координации. Современная иерархия – это система, состоящая из взаимосвязанных подсистем. Ее принцип построения базируется на следующих модулях (рис. 1.7):

‒экономии на координации.

‒приспособляемости.

Бюрократия – административная иерархия, при которой власть локализуется на вершине иерархической пирамиды и делегируется сверху вниз.

В настоящее время существует две организационные формы организации вуза (табл. 1.3):

1) механистические формы, характеризующиеся бюрократией;

16

2) органические формы, в которых координация основывалась на взаимном согласии, рабочие обязанности определялись широко, взаимодействие характеризовалось гибкостью и многосторонностью.

Рис. 1.7. Самоорганизующаяся команда: десять взаимодействий; иерархия: четыре взаимодействия

Новый же подход к иерархии определяется построением организационной структуры, для которой необходимо определить следующие организационные единицы:

задачи;

17

географическое положение;

процесс.

Дональд Томпсон выделяет три уровня взаимозави-

симости:

1)общую взаимозависимость (самая слабая), когда люди работают автономно, но зависят от качества работы друг друга;

2)последовательную взаимозависимость, при которой результаты работы одного человека являются исходным материалом для работы другого;

3)взаимообязывающую зависимость (самая интенсивная), при которой люди зависят друг от друга.

Рассмотрим факторы определения организационных единиц:

– эффект масштаба (экономия на масштабе производства);

– экономия на «утилизации»;

– научение;

– стандартизация систем контроля.

Альтернативные же формы организационной структуры базируются на:

функциональной структуре;

многодивизиональной структуре.

К неиерархическим координационным структурам относятся:

организации на основе проектов и на основе команды исполнителей;

адхократии;

самоорганизующиеся группы;

виртуальные сети.

Рассмотренные организационные формы имеют несколько общих черт:

1) координация, а не контроль;

18

ГЛАВА 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВЫСШЕГО

ОБРАЗОВАНИЯ И КОНКУРЕНЦИИ

Цель анализа высшего образования состоит в том,

чтобы идентифицировать источники прибыли в среде высшего образования. Необходимо выявить общие источники конкурентного преимущества в высшем образовании. Их обычно называют ключевыми факторами успеха.

Окружающая среда высшего образования – это все внешние влияния, воздействующие на ее деятельность и принятие решений. Основой может служить система организации информации.

На рис. 2.1 представлена окружающая среда высшего образования

Рис. 2.1

Влияние внешней среды можно классифицировать и разделить по источникам на политические, экономические, социальные и технологические факторы. Это PEST-анализ.

Помимо внешней среды высшего образования можно оценивать и внутреннюю среду высшего образования.

20