Реализация принципов всеобщего управления качеством в деятельности по стандартизации и метрологии. Учебное пособие

11

TOTAL

1. Вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества

2.Ориентация на процессы

3.Концентрация внимания на потребителях

4.Цепочки «поставщик - потребитель»

5.Персонал как ценность номер один

6.Ориентация на факты

7.Ориентация на акционеров

(собственников) и инвесторов

8. Постоянное непрерывное улучшение

Рис. 1.3. Восемь смыслов слова «total»

В начале двадцатого века, господствовала концепция американского инженера Ф. Тейлора - основоположника современного менеджмента. Он предложил разделить все функции управления на составляющие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию определенной функции. Эта структура используется до настоящего времени и в том числе в Российской Федерации.

Обратимся к классикам современной концепции качества. Вот что пишет об этом Джозеф Джуран - директор и основатель всемирно известного института Джурана в США:

«Такое разделение имело несколько главных следствий:спад авторитета мастерства;

12

огромный рост производительности;

размывание ответственности за управление качеством между всё большим количеством структурных единиц;

дальнейшее дистанцирование высшего руководства от работ по управлению качеством...».

Конечно, прибыль более всего волнует высших руководителей компании. Цель любого предприятия – получение прибыли. Но что важнее денег? Важнее денег – это источник денег – потребители. Что изменило TQM? Поскольку главная цель предприятия - долговременное существование на рынке (долгосрочная прибыль), предприятие должно ориентироваться на того, кто финансирует его деятельность, т.е. на потребителя, а следовательно, на качество продукции. Когда качество становится целью номер один, эта функция переходит к генеральному директору предприятия. Но здесь возникает другая проблема: качество – сложная категория, которая определяется многими параметрами, и требуется специальная техника управления, чтобы качество начало «работать», основываясь на системном подходе. Во главе системы качества должен быть первый человек предприятия.

От генерального директора предприятия функция качества распространилась сначала на всё руководство, а затем и на всех работников. Таким образом, начался процесс тотальной вовлеченности всего персонала предприятия в менеджмент качества, а также изменение представлений о самом менеджменте.

Второй смысл слова «total» - ориентация на процессы.

Качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции. Всё, что мы делаем, можно обозначить одним словом – «процессы». Качество охватило и это понятие. Любая работа – это процесс, в том числе создание продукции, анализ потребностей, замысел, проектирование, изготовление и т.д. Управлять процессами нужно, основываясь на принципах качества.

Людям открылась ещё одна истина: чем раньше начинаешь заниматься качеством, тем больше от этого польза. Один вложенный рубль на этапе маркетинга экономит десять рублей на этапе проектирования, сто – при производстве и тысячу – при эксплуатации.

Третий смысл «тотальности» - концентрация внимания на потребителях.

13

Разговоры о качестве оказывались бессмысленными, если в них не учитывались мнения потребителей. Долгое время под качеством понимали продукцию, соответствующую установленным требованиям. Эти требования обычно не отражали явных и тем более скрытых (латентных) потребностей потребителя.

Вкачестве примера можно ответить на вопрос: «Почему не прижились обычные электронные часы?» Хотя эти часы по своим параметрам превосходят механические (многофункциональность, высокая точность, простота использования), большинство потребителей не захотели их покупать. В данном случае сработали скрытые потребности в эстетическом образе механических часов, которые, как и одежда, выражают индивидуальность их пользователя. Те предприятия, которые посчитали, что качество - это чисто техническая категория, оказались не правы и проиграли.

Сейчас утверждение «предприятием управляет директор» считается неверным. Предприятием управляют потребители (клиенты), так как они платят деньги, - в этом и заключается третий принцип TQM. Менеджеры должны научиться слышать голоса потребителей и подчинять им всё управление предприятием. Они должны перенести фокус своего внимания на источник денежных поступлений - потребителей.

«...Первый этап управления качеством - узнать запросы потребителей. Второй этап - узнать, что будут покупать потребители. Нельзя определить качество, не зная затрат. Необходимо предупредить дефекты и претензии», - так утверждал Каору Исикава, бывший президент Японского союза ученых и инженеров (JUSE).

Четвертый смысл слова «total» - цепочки «поставщик - потребитель».

Впроцессе эволюции производственных отношений люди пришли к выводу, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик - потребитель» или «заказчик - изготовитель».

Например, начальник просит своего секретаря отпечатать текст, который он написал. В этом случае заказчиком, как ни странно, выступает секретарь, так как он выполняет следующий этап работы. Когда текст отпечатан и передается начальнику, тогда уже этот, последний, становится заказчиком и выполняет следующий этап процесса - проверяет готовый текст.

14

Если рассматривать любые отношения, можно понять, что они строятся по одним и тем же схемам, и если правильно выстроить звенья цепи, можно приблизиться к совершенству.

Пятый смысл слова «total» - персонал как ценность номер один.

Длительное время считалось, что человек - источник ошибок, поэтому выгоднее строить безлюдные заводы и технологии. Однако постепенно промышленники стали понимать, что главной действующей фигурой должен быть все-таки человек, причем человек образованный. XXI век будет веком информации и знаний. Их носителями будут люди, несомненно, вооруженные компьютерными средствами, но всё-таки люди.

Пятый смысл тотальности заключается в ориентации на персонал как на главную ценность предприятия. Согласно TQM качество - цель номер один, а персонал - ценность номер один. Обучение и мотивация персонала - наиболее выгодные формы инвестиций предприятия. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги.

Главные признаки командной работы:

руководитель является лидером;

нацеленность на общий результат;

взаимозаменяемость;

взаимодействие;

взаимоподдержка;

готовность выполнять любую работу за пределами должностных обязанностей:

комфортный климат и дружеские отношения.

В Японии на первых этапах развития систем тотального управления качеством (TQC) - это было в 70-е годы - использовалась аббревиатура CWQC - управление качеством в масштабе всей компании. Это означало, что весь персонал снизу доверху и сверху донизу вовлекался в процессы управления качеством.

Движение сверху вниз осуществлялось через установление политики и целей в области качества и последовательное их доведение до всех уровней компании.

Движение снизу вверх осуществлялось через кружки качества, в которые на добровольной основе вовлекались массы рабочих. При

15

этом рабочие получали возможность участвовать в управлении компанией. Это не было пустыми словами, ибо все предложения кружков качества должны были рассматриваться руководством. Кружки качества в Японии неразрывно связаны с применением статистических методов.

В последние годы появились самые разные формы вовлечения персонала в управление качеством: конференции и семинары по качеству, инженерно-технические группы качества, конкурсы качества. Но важно понять, что при всех формах главное - это отношение руководства к своему персоналу.

На одном из отечественных заводов во время его осмотра международной делегацией экспертов группа задержалась около одной работницы. За очень короткое время она сделала столько предложений по улучшению качества, сколько не каждый дорогостоящий консультант сможет сделать за целый год работы. Но главное не это. В конце разговора она сказала замечательные, может быть, самые важные слова для темы: «Спасибо, что Вы меня выслушали».

Быть услышанным - это право каждого из сотрудников, нарушение которого разрушает и работу кружков качества (может быть, это одна из причин, почему у нас они не прижились), и все начинания по вовлеченности персонала.

Шестой смысл слова «total» - ориентация на факты.

Если раньше руководители довольно часто ориентировались на ощущения и мнения, то теперь в основу всего менеджмента ставится факт.

Менеджмент стал научным. Это не означает, что управляющие отказались от интуитивных решений. Более того, интуиция в современном мире продолжает играть лидирующую роль. Отличительная особенность нового менеджмента заключается в требовании обоснованности и доказанности правильности принятых решений, в том числе и на основе интуиции. Ориентация на факт - это создание мощной информационной системы анализа качества и поддержки всех решений.

Седьмой смысл «total» - ориентация на акционеров (собственников) и инвесторов.

16

Процветание предприятия, прежде всего, зависит от его потребителей и их отношения к качеству предлагаемой продукции или предоставляемой услуги. Но это оборотные средства, для развития предприятия нужны инвестиции - их дают инвесторы и акционеры.

Таким образом, с точки зрения TQM целью менеджмента становится качество предприятия как интеграция всех остальных составляющих качества.

Восьмой смысл «total» - постоянное непрерывное улучшение.

Все, что перечислено выше, довольно просто на первый взгляд. Нет ощущения новизны. Но попробуйте перестроить предприятие под некоторые из основных принципов TQM, и вы увидите, как все сложно

икак много нюансов.

1.3.Концепция всеобщего управления качеством – основа системы качества

На основании концепции TQM может быть построена система качества.

Различия основных принципов традиционного управления качеством и системы всеобщего управления качеством приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Различия основных принципов традиционной системы управления качеством и системы ТQМ

TQM представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще. Принципиальные отличия этой новой модели от традиционной представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Сравнение традиционной модели управления с моделью, развиваемой подходом TQM

19

повседневной деятельности. Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы, т. е. сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем следует определить потребности своих клиентов, т. е. понимать, кто - где - как - в каких условиях будет использовать данную продукцию или услугу, и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании. После этого нужно положить эту систему показателей в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом как основной индикатор успеха развития компании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система компании должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3.Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4.Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях составляют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность использовать их способности для достижения организацией максимальной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации; соответственно создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение.

В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая

предприятия. Естественно, такой подход не предполагает отсутствие управления, но оставляет для высших уровней управления больше возможности сосредоточиться на решении стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работают эффективнее, чем формальный контроль сверху.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается так называемый синергетический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

5.Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого, в определенном смысле, гуманитарного образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

6.Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала не должное. Формальные награды и признание должны гармонировать

снеформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т. е. в организационной культуре.

7.Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т. е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработка - внедрение».