Коммуникационный менеджмент. Учебное пособие-1

Американские специалисты по PR предлагают учитывать следующие позиции в подобной ситуации:

фраза «без комментариев» только усилит враждебность;

всегда старайтесь помочь;

знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остается позади;

знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.

Главным правилом, сформулированным еще в начале века «отцом ПР» американцем Айвом Ли, являются честность и открытость организации в кризисной ситуации. Фрейзер Зейтель формулирует это как:

ГОВОРИТЕ ВСЕ И ГОВОРИТЕ ЭТО ПОСКОРЕЕ!

Быстрое прохождение информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой паблик рилейшнз. Пресс-секретарь президента Картера Джоди Пауэлл заявил по этому поводу: «Плохие новости во многом схожи с рыбой. Они не становятся лучше со временем». Профессор Сэм Блэк классифицирует кризисы на известное неизвестное и неизвестное неизвестное. В первом случае речь идет о том, что в ситуации кризиса в авиации, на железных дорогах, в химической промышленности, ядерной энергетике, на газопроводах и т.д. мы знаем, что авария возможна. Она нам известна, только неизвестно, когда и как это может произойти конкретно. С. Блэк также перечисляет другие варианты подобных ситуаций, которые необязательно связаны с аварией. Это может быть компьютерное мошенничество (вроде чеченских авизо). Это может быть смерть руководителя и т д. «Быть готовым ко всему - такой должна быть официальная политика», - пишет Сэм Блэк. Неизвестное неизвестное предсказать невозможно, это может быть землетрясение, загрязнение продуктов. Здесь также требуется моментальная реакция в правильном направлении. И к ней также следует быть готовым.

«Библия» американских PR классифицирует кризисы и возможные сценарии их развития следующим образом:

1.Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадают крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласо-

121

ванных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

2.Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3.Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их разрешению. Например, кри-

зисное состояние энергетики в Украине.

Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся не готовыми. Человек в принципе плохо принимает решения в новых ситуациях. Это связано с тем, что, как показали исследования, в стрессовых ситуациях у нас начинают работать более древние участки мозга, приближающие нас к животным. Поэтому и затруднена выработка качественного решения. Другие же исследования показывают, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохимия крови, и это тоже затрудняет выработку правильного решения. Поэтому следует помнить правило: для успешной работы в условиях кризисной ситуации необходимо иметь заранее подготовленный план действий. Тогда эта ситуация перестает быть новой и неожиданной. Когда руководитель движется по заранее разработанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол. Министр обороны США Р. Макнамара говорил, что ядерного противника нельзя загонять в угол. И это понятно, лучше дать ему время на раздумья, и тогда он примет более разумное решение.

Сложность кризисной ситуации лежит также в ее динамичности. Кризис - это событие, во время которого мы всегда ощущаем дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее, как бы «консервируется», и приходит на помощь тогда, когда нам его не хватает. Поэтому у любого западного руководителя имеется план действий в случае возникновения кризисной ситуации. Динамическое развитие ситуации может победить только столь же динамичный ответ кризисной команды. К предварительной работе необходимо отнести и наличие круглосуточно работающего телефона, по которому пресса может узнать о развитии событий. Отсюда же требование о передаче прессе свежих видеоматериалов, чтобы телевидение, к примеру, не крутило бесконечно исходные картинки аварии.

122

Есть определенные сигналы, которые показывают, что кризис возник и развивается. Компания часто оказывается не подготовленной к кризису и не всегда в состоянии верно среагировать на сигналы кризисной ситуации. Одно из американских исследований показало, что из 390 промышленных и сервисных компаний США только 290 имели планы поведения на случай кризиса. Фрейзер Зейтель формулирует следующие семь предупреждающих сигналов развития кризиса:

1.Удивление (кризис приходит, как правило, неожиданно, поэтому часто PR-специалист узнает о кризисе, получив звонок от журналиста с требованием информации).

2.Недостаточность информации (одновременно начинает про-

исходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить).

3.Эскалация событий (становится трудно отслеживать события и выдавать информацию в естественной манере).

4.Потеря контроля (не только события происходят одновременно, происходит массовое наслоение информационных ситуаций).

5.Возрастающая внешняя проверка (все наполнено слухами,

все требуют ответа).

6.Осада (создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против вас).

7.Паника (возникает состояние паники, во время которой трудно убедить кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).

Сэм Блэк предлагает шесть этапов подготовки кризисного плана:

1.Анализ возможного набора проблем.

2.Подготовка плана.

3.Отбор команды.

4.Обеспечение средствами связи.

5.Тренировка.

6.Деловые игры.

Следует помнить о круглосуточной загрузке такой команды в случае кризиса, особенно потому, что кризисы любят случаться именно ночью или в выходные дни. При этом тренировки и деловые игры должны происходить с реальным участием милиции и представителей местных властей, чтобы приблизиться к макси-

123

мально реальной обстановке. В свою очередь Питер Грин называет четыре части, необходимые каждой эффективной кризисной PRпрограмме:

идентификация областей риска;

предотвращение возникновения кризисов (с помощью изменений, основанных на предварительной идентификации областей риска);

подготовка (чтобы уметь быстро действовать, когда кризис возникнет);

собственно менеджмент кризиса.

Благодаря подобной программе с предварительной идентификацией кризисных областей, как считает Питер Грин, можно вообще предотвратить большое количество кризисов, поскольку многие из них имеют своей причиной неудовлетворительный менеджмент. Подготовка к кризису, по Питеру Грину, должна включать:

определение команды по менеджменту кризиса, с возможными вариантами замен и четко очерченными ролями участников, включая отвечающего за связи с прессой, координатора и ответственного за всю команду;

подготовка набора процедур, которые смогут решить возникающие случайности; действия при этом должны превратиться в стандартные. Сюда же следует отнести наличие списков нужных контактов и каналов коммуникации;

системы физической поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

подготовка всех членов организации, которые будут задейство-

ваны в кризисе при его возникновении.

Столь пристальное внимание к кризису связано с тем, что для большинства людей он представляет собой форму PR, с которой им еще не приходилось сталкиваться. Но риск навредить репутации фирмы слишком велик, поэтому такая программа обязательно должна быть разработана.

Американские специалисты по PR предлагают следующие необходимые шаги в случае кризисной ситуации:

назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании. Хорошо, если это окажется

124

один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;

создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Там должны быть телефоны, факсы и модемы, чтобы репортеры, работающие на портативных компьютерах, могли связываться со своими редакциями. Они также должны быть обеспечены едой и транспортом;

представляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро представлять журналистам и плохие новости;

будьте доступны, предоставляйте телефон для звонков в нерабочее время, номер своего мобильного телефона;

фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;

будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это.

Но глобальной стратегией должны стать честные отношения с прессой. Случаи, когда компании рассматривали прессу как врага, кончались, как правило, неудачей. Кризис - это одновременно и время принятия тяжелых решений, поэтому ему особое внимание уделяет теория принятия решений. Кризис - это и новая, и неоднозначная ситуация одновременно. Кто-то должен все время брать на себя ответственность за то или иное действие. Поэтому, с одной стороны, так возрастает роль плана, с другой - «роль личности в истории». Специалисты по принятию решений говорят о таких правилах в случае кризиса:

1.Окончательная ответственность должна лежать четко и недвусмысленно на одном человеке.

2.Высшим лицом избирается тот, кто наилучшим образом подготовлен к данной работе, вне зависимости от возраста, пола, социального статуса или других несущественных параметров.

3.Альтернативы успеху быть не должно - решения должны быть правильными, и они должны работать.

4.Не может быть никаких ограничений: нельзя отменять решения из-за принятых ритуалов или обычаев.

125

5.Аналогично в других областях: решения нельзя блокировать изза личностных трудностей; люди, которые мешают, должны уйти.

6.В кризисе все решает временной фактор: следует принимать решения, несмотря на неотвратимость крайних сроков, и переводить их в эффективные действия.

7.В кризисе все находятся в одной давшей течь лодке, поэтому от каждого требуются сверхусилия.

8.Прогресс можно измерить, он поддается мониторингу, позитивные результаты следует широко распространять, чтобы люди могли увидеть результаты принятых решений и доказатель-

ство того, что они работают.

Кризис одновременно предоставляет возможность показать всем сильные стороны компании. Вспомним, как гибель «Челюскина» стала победой челюскинцев, о которых заговорил весь мир. Сэм Блэк видит четыре возможности, благодаря которым можно даже кризис использовать для показа сильных сторон компании:

1.Необходимая подготовка. Создание плана. Тренировка персонала. Предоставление средств связи.

2.Проведение планов в жизнь, если они были хорошо придуманы и регулярно проверяемы.

3.Работа с масс-медиа, которые нуждаются в текущих новостях и объяснениях.

4.Принятие во внимание повышенного напряжения у родственников и друзей, предоставление номеров телефонов для справок.

Основные понятия

Кризисная ситуация, конфликт, проблема, управление конфликтами, экстремальная ситуация.

Вопросы для самопроверки

1.Какова типология кризисных ситуаций?

2.В чем состоит сущность плана отношений с общественностью в экстремальных условиях?

3.Каковы виды конфликтов в организации?

4.Каковы методы и приемы преодоления конфликтов?

5.Дайте характеристику основным способам преодоления конфликтов.

6.Каковы техника и технологии управления конфликтами?

126

Тема 18. Коммуникационный менеджмент в международной деятельности

Международные коммуникации носят свой, причем весьма специфический характер. Несовпадение нравов, обычаев, культуры в целом, различия в экономике, религии, образе жизни - все это порождает свои, совершенно специфические барьеры на пути декодирования поступающей информации. Специалист-месседжер, посылающий сообщение представителям разных народов и цивилизаций, должен в каждом конкретном случае кодировать его именно под каждую из них. Одно и то же сообщение, отправленное разным адресатам, скорее всего, не будет воспринято. Кто-то его поймѐт, а ктото нет.

«Картина мира» у всех народов разная, разные даже понятия добра и зла, вот почему в сфере международных коммуникаций необходимы особый профессионализм, такт и выдержка. Существует и проблема неравномерного обмена в передаче информации между разными регионами планеты в направлении с Севера на Юг.

Юг - это экзотика, туризм, террористы, голод, неграмотность, катастрофы, болезни. Север - это развитие индустрии, высокие стандарты жизни, нрава человека, его возможности, а все происшествия подаются СМИ как нечто чрезвычайное. Имеет место так называемая кризисная асимметрия, из-за чего у большинства людей формируется восприятие Юга как места для экстремального туризма, в то время как Север - это «земля обетованная», куда надо стремиться любой ценой.

Специалист по СО должен особенно хорошо разбираться во всех тонкостях этого вида коммуникаций. Во-первых, как потенциальный сотрудник совместного предприятия, во-вторых, как и всякий современный человек, который по воле случая или по собственному желанию может оказаться в самых удивительных уголках нашей планеты.

Современная деловая среда характеризуется ростом культурного разнообразия еѐ участников. Всѐ больше компаний и организаций дальнего и ближнего зарубежья осуществляют свою деятельность в России. Успешное ведение деятельности по СО в мультикультурной среде, как в России, так и за еѐ пределами, предполагает знание и использование специфики региональных

127

деловых культур, особенностей деловых коммуникаций основных регионов мира.

Мультинациональные деловые коммуникации становятся все более значимой сферой в деловой среде. Рост внимания к этой сфере обусловлен рядом факторов:

1.Глобализация бизнеса (т.е. обретение бизнесом общемировых масштабов), начавшаяся в 1970-х годах и резко ускорившаяся в 1980-х. Глобальные, международные и иностранные компании увеличивают свою роль в мировой экономике, расширяя операции в странах пребывания. Сегодня насчитывается более 38 тыс. транснациональных корпораций, объем продаж которых в странах размещения превышает мировой экспорт. Согласно данным одного из авторов книги Emerging Global Ethics, за два десятилетия с 1970 г. общий объем мирового экспорта возрос в 9 раз, а прямые зарубежные инвестиции в мире - в 15 раз. Многократный рост зарубежных операций означает растущую занятость в иностранных и совместных компаниях, представляющих собой мультикультурную, мультинациональную среду. Поэтому топменеджмент глобальных компаний увеличивает своѐ влияние на судьбы мира, трансформируя культурно-коммуникационную деловую среду.

2.Разрушение коммунистического лагеря в СССР и Восточной Европе, падение железного занавеса в России и рост вовлечения российских деловых, общественно-политических, академических, художественно-культурных кругов в международный обмен ресурсами.

3.Рост взаимозависимости различных регионов мира друг от друга в условиях неравномерного распределения природных, индустриальных, технологических, интеллектуальных ресурсов.

4.Сокращение пространства и времени коммуникаций на базе

мгновенных электронных технологий передачи информации, развитие Интернета и его ресурсов, телефаксной и видеосвязи.

Технические и технологические аспекты международных деловых коммуникаций нередко связаны с культурными аспектами. Культурные проблемы часто служат более серьезным препятствием успеха международных коммуникаций, чем технологические или финансовые.

128

Уровни деловой культуры: национальный, региональный, глобальный.

Известно, что по критерию границ или масштабов операций бизнес можно идентифицировать как:

национальный (ведется в границах одной страны, например, в России);

региональный (ведется в масштабах региона мира Западноевропейского, Азиатско-тихоокеанского);

глобальный (бизнес имеет штаб-квартиры в нескольких регио-

нах мира одновременно, - IBM, Procter&Gamble, McDonald's, Mazda).

Глобальные компании - сегодняшние лидеры мировых рын-

ков, - можно по праву считать создателями глобальной деловой культуры и глобальной деловой этики, синтезирующей наиболее конкурентоспособные черты региональных и национальных деловых культур.

В условиях глобализации деловой среды национальные и региональные деловые культуры развиваются в направлении глобальной деловой культуры. Аудитории деловых кругов, потребителей, широкой общественности многих стран постепенно обретают все больше сходства. Поэтому деятельность по связям с общественностью (СО) имеет тенденцию к унификации в условиях глобализации рынков товаров, труда и капитала.

Культурные различия: критерии, содержание и их значение в СО.

Описание и оценку культурных различий можно проводить с использованием структурных моделей. Так, модель деловой культуры можно представить в матричной форме, соединяющей два направления: культурно-психологическое, или психографическое (ценности, суждения, поведенческие нормы) и средо-объектные (элементы различных уровней среды - микро-, мезо- и макросред). В клетках матрицы размещаются оценки значений (коды значений) конкретных объектов среды на ценностном, сужденческом и поведенческом уровнях. Оценки определяют приоритеты и содержание утверждений, характерных для конкретной деловой культуры.

Ценности - это объекты, сущности, рассматриваемые как ценные и значимые. Социальный статус, деньги, семья, образование, религия, здоровье, свобода могут рассматриваться как персо-

129

нальные, жизненно значимые ценности и носить конкурентный характер. Конкурентность ценностей означает их ранжированность по значимости, или различный уровень приоритетности для индивидуума или группы. Так, например, здоровье и свобода имеют не одинаковые приоритеты в различных национальных деловых культурах. Ценности - это фундаментальная и самая стабильная, глубокая и устойчивая компонента, обусловливающая поведение человека, поскольку она - результат длительной его персональной социализации. На ценностном уровне формируются наиболее устойчивые детерминанты поведения, и именно ценности труднее всего изменяемы. В эпоху глобальной взаимозависимости в отсутствии консенсуса существует настойчивая необходимость разделяемых ценностей в глобальном масштабе. Формирование разделяемых ценностей - наиболее сложная и квалифицированная составляющая деятельности по СО в мультикультурной среде.

Суждения, или верования раскрывают отношения людей к различным объектам среды и также предопределяют специфическое поведение. Суждения по одному и тому же объекту представителей различных культур могут существенно различаться.

Поведенческие нормы - это модели действий или поступков, типичных в конкретной ситуации. Так, например, в одной и той же ситуации (подготовка заключения соглашения, конфликт или торжественное мероприятие) американские и японские бизнесмены часто ведут себя по-разному. Важно, что тактическое деловое соглашение о конкретных действиях может быть достигнуто на базе общих интересов, согласующих поведение сторон, и без разделения ценностей. Однако стратегически ориентированное сотрудничество имеет больше шансов на успех в случае разделения партнерами не только поведенческих норм, но также суждений ценностей.

Так, например, индивидуализм на Востоке нередко рассматривается как угроза обществу. В результате Япония представляется нацией, где личность - не самостоятельная единица, а функция группы и корпоративной принадлежности.

Коллективизм и групповая ориентация - как в бытовой, так и в деловой сфере - изначально присущи культуре. Человек, прежде всего, здесь идентифицирует себя с группой и меньше всего как индивидуум, личность. Выдвижение индивидуальных интересов в японской деловой среде невежливо и граничит с неприличием. Так,

130