Архитектура предприятия агент-ориентированные решения. Учебное пособие

TOGAF ADM предлагает непрерывную, итерационную процедуру разработки и изменения архитектуры, включая разработку ее элементов, проектирование целевой модели и перехода к ней.

В процессе разработки, реализации и развития АП в соответствии с циклом ADM выделяют следующие фазы (требования к последовательности реализации которых в последней – действую- щейнамоментнаписанияпособия–версиистандартаотменены):

1.Предварительный этап: подготовка к созданию (или развитию) АП, включая определение принципов формирования архитектуры, применяемые подходы, оценку необходимости адапта-

ции TOGAF ADM.

2.Этап A «Архитектурное видение»: начальная фаза цикла разработки архитектуры, включая оценку масштабов архитектурного проекта,определениезаинтересованныхсторон,разработкуархитектурного видения и согласование перечисленных элементов.

3.Этап B «Бизнес-архитектура»: разработка и развитие бизнесслоя архитектуры.

4.Этап C «Архитектура информационных систем»: описание

развития архитектуры информационных систем, приложений

иархитектуры данных.

5.Этап D «Технологическая архитектура»: описание развития технологической архитектуры (технологическая архитектура в трактовке TOGAF подразумевает аппаратное обеспечение спроектированной в рамках Этапа C архитектуры информационных систем, приложений и архитектуры данных).

6.ЭтапE«Возможностиирешения»:первоначальноепланирование внедрения и определение путей реализации архитектурных решений, сформулированных на предыдущих этапах.

7.ЭтапF«Планированиемиграции»:переходотсуществующей к целевой архитектуре с использованием подробного плана внедрения и миграции.

8.Этап G «Управление внедрением»: мониторинг и контроль реализации согласованного архитектурного видения.

9.Этап H «Управление изменениями архитектуры»: установка процедур внедрения изменений в архитектуру.

21

10. Управление требованиями: рассмотрение процесса управления требованиями к архитектуре на всем цикле разработки и развития.

1.2. Зрелость архитектуры предприятия и ее элементов

Согласно [15] «уровни зрелости характеризуют общее состояние процессов организации». Одновременно в [16] сказано, что «уровень зрелости определяет эволюционное плато для улучшения процессов организации». Можно заключить, что понятие зрелости возникает там, где ставится вопрос о развитии бизнеса: зрелостьиспользуетсялибодляоценкитекущегосостоянияпредприятия, либо для определения путей будущего развития. Таким образом, успех внедрения любых организационных изменений, и особенно масштабная трансформация бизнеса, напрямую свя- занысуровнемзрелостипредприятия:во-первых,длявнедрения определенных изменений требуется должный уровень зрелости отдельных компонентов системы управления, во-вторых, необходимо контролировать баланс взаимосвязанных компонентов – недолжнобытьзначительногоразрывавзаимодействующихкомпонентов.

Большинство моделей зрелости процессного управления ос-

новывается на модели Capability Maturity Model (CMM) и ее мо- дели-последователе Capability Maturity Model Integration (CMMI), разработанных Software Engineering Institute, Университет Карне-

ги Мэлон. CMMI предлагает концепцию пяти уровней зрелости, характеризуемых набором признаков. Ряд моделей развивают

CMMI: Gartner’s Process Maturity Model, BPMM, Babson/Queensland University’s Holistic BPM Maturity Model, PEMM. В соответ-

ствии с [16] уровни зрелости используются для описания организационногоразвитиявнесколькихпроцессныхобластяхиуровень владения той или иной областью характеризует организационные улучшениявотдельныхпроцессныхобластях.ПосколькуCMMI– основа многих существующих общепризнанных моделей зрелости, именно она была выбрана для дальнейшего анализа.

22

Существует несколько уровней зрелости модели CMMI:

–уровень 1: начальный. На данном уровне процессы часто ситуативны и хаотичны. На предприятии не обеспечена стабильная среда для функционирования процессов. Достижение результатов предприятия зависит не от отлаженной системы процессов, а от компетенций и усилий отдельных исполнителей;

–уровень 2: управляемый. На этом уровне ключевые процессы запланированы и осуществляются в соответствии с принятой политикой; принимают участие квалифицированные люди, обладающие соответствующими ресурсами для обеспечения контролируемого производства продуктов процесса; вовлечены заинтересованные стороны; процессы мониторятся, контролируются, пересматриваются; процессы оцениваются на соответствие их описанию;

–уровень 3: определенный. На уровне зрелости 3 есть четкое пониманиепроцессов,ониописанывстандартах,процедурах,инструментах, методах;

–уровень 4: количественно управляемый. На этом уровне зрелости как для предприятия в целом, так и отдельных проектов устанавливают количественные цели для качества и процессов, а также используют их как критерии управления проектами. Количественные цели основаны на требованиях клиентов, конечных пользователей, компании и архитекторов процессов. Качество реализации процессов – статистический термин, которым управляют на протяжении всей реализации проекта;

–уровень 5: оптимизируемый. На уровне зрелости 5 компания постоянно улучшает процессы на основе количественного представления целей и результатов деятельности. Компания использует количественный подход для понимания предшествования и причинно-следственных связей выходов процессов. Уровень зрелости 5 направлен на непрерывное улучшение процессов за счет внедрения инновационных процессов

иулучшения технологий.

Процессная модель предприятия является фундаментальным элементомегобизнес-архитектуры,набазекоторогопроектируют

23

остальные элементы как бизнес-архитектуры, так и информационных систем, исходя из требований бизнес-процессов. Поэтому успех внедрения любых организационных изменений, затрагивающих как бизнес-, так и ИТ-архитектуру, зависит от уровня зрелости предприятия. Чем выше уровень зрелости в соответствии с моделью CMMI, тем более четкие проработанные требования формируются к ИТ-сервисам, т. е. тем более эффективные связи обеспечиваются между слоями архитектуры предприятия. При оценке технологических процессов важно учитывать аспект зрелости процессной модели. Комплексное проектирование предприятия с нуля позволяет изначально сформировать сбалансированную систему управления, в которой каждый элемент будет обладать высокой степенью зрелости.

1.3. Источники требований для ИТ-архитектуры предприятия

Поскольку автоматизированные системы предприятия призваны обеспечить выполнение и повысить эффективность существующих процессов предприятия, целесообразно рассматривать ИТ-архитектуру в контексте требований к ней со стороны других элементов системы управления.

При формировании и реформировании ИТ-архитектуры предприятия исходными данными для ИТ-консалтинга являются:

–стратегические цели и перспективы развития;

–данные об организационной структуре предприятия;

–информация о применяемых технологиях операционной

иуправленческой деятельности;

–результаты опроса сотрудников (от руководителей до непосредственных исполнителей);

–предложения сотрудников по реинжинирингу процессов;

–нормативно-справочная документация;

–регламентирующая и рабочая документация, в том числе задокументированные модели процессов и их регламенты;

–данные о системе документооборота;

–опыт системных аналитиков в части наличия типовых решений.

24

Перечисленныефакторыявляютсяэлементамиразличныхслоев АП. Рассмотрим влияние различных факторов на информационные системы и технологии в терминах АП.

1.3.1. Бизнес-архитектура и ее элементы

Бизнес-архитектура предприятия отражает применяемые на предприятии технологии управления бизнесом. Большинство исследователей сходятся во мнении, что бизнес-процессы являются ключевым элементом бизнес-архитектуры. Бизнес-процесс – это особый процесс, который нацелен на достижение базовых целей предприятия (бизнес-целей) и описывает основную деятельность предприятия. Бизнес-процессы как стабильный (регулярно повторяющийся) целенаправленный набор взаимосвязанных действий, который, согласно определенной технологии, преобразует входы в выходы, имеющие ценность для потребителя (клиента), определяют организационную структуру предприятия. Организационная структура – это стабильный набор взаимосвязанных и взаимоподчиненных организационных единиц для координации человеческих ресурсов компании. Процессный подход к управлению – это единое целое системы процессов и контроля над этими процессами в целях достижения наилучших результатов, повышенияэффективностииудовлетворенностиклиента.Всовременных предприятиях внедрение процессного управления подразумевает описание, регулирование, обновление и улучшение системы биз- нес-процессов и организационной структуры для обеспечения стабильности и воспроизводимости результатов [17].

О бизнес-процессах часто говорят именно в контексте автоматизации бизнеса, и целенаправленное проектирование системы управления(включающейсистемубизнес-процессов)напредпри- ятиях часто происходит именно в рамках проектов внедрения информационных систем. Однако процессный подход, прежде всего засчетклиенто-ирезультатоориентированностиданногоподхода, носит более универсальный характер, и результаты его применения обладают самоценностью вне зависимости от автоматизации процессов.

25

Так, формирование и реформирование системы бизнес-про- цессов позволяют решить следующие задачи предприятий:

–вырабатывание единых регламентов исполнения процессов и, как следствие, достижение результатов деятельности (как конечных, так и промежуточных; как для внешнего, так и для внутреннего потребителя);

–формирование системы менеджмента качества;

–формирование требований к информационным системам;

–систематизация и совершенствование системы документооборота;

–оптимизация распределения ролей и ответственностей, совершенствование организационной структуры;

–разработка и внедрение корпоративных стандартов исполнения отдельных процессов и др.

Реализация многих бизнес-процессов в современном мире происходит гораздо эффективнее с использованием информационных систем, а порой и вовсе невозможна без использования последних. Расширяющиеся возможности современных ИКТ и цифровых технологий делают информационные системы и ИКТрешения неотъемлемой частью деятельности предприятий. Это обусловливает необходимость формирования и детальной проработкитребованийксервисаминформационныхсистемсостороны бизнес-архитектуры, и в частности системы бизнес-процессов как

ееключевого элемента. Требования к сервисам ИТ-архитектуры формируют исполнители бизнес-процессов. Поскольку результа- тыбизнес-процессовнаходятотражениевформируемыхдокумен- тах, анализ системы документооборота составляет важную часть деятельности по сбору и описанию требований к информационным системам.

Говоря про требования бизнес-архитектуры к ИТ-архитектуре, зачастую имеют в виду требования к системам класса ERP. Их детальная проработка является компетенцией вендоров ИТ-систем, ИТ-консультантов и бизнес-аналитиков (как внешних, так и внутреннихпоотношениюккомпании,внедряющейинформационные

26

системы), специалистов управленческого звена и сотрудников, являющихся владельцами и исполнителями соответствующих биз- нес-процессов.

Если требования бизнес-архитектуры некорректно определены,неполностьюилинекорректноучтеныприразработкеинформационной системы, т. е. модель ИТ-архитектуры не опирается на бизнес-модель, то информационные системы не обеспечат бизнесу адекватной ИТ-поддержки. В таком случае, даже если качество информационных систем самих по себе высоко, качество обеспечиваемой ими ИТ-поддержки будет низким.

1.3.2. Единое информационное пространство предприятия

На современном предприятии данные передаются от различныхисточниковикним(автоматизированныесистемы,облачные приложения,технологическоеоборудование,локальныеприложения, внешние по отношению к предприятию источники). Интеграция данных в рамках единого информационного пространства предприятия объединяет данные из нескольких разнородных источников и предусматривает их хранение с использованием различных технологий, согласованных форм и структур. Интеграция данныхизразрозненныхисходныхсистемвобщуюструктурупринятия решений значительно увеличивает ценность данных.

Приведемтипичныепроблемысданными,которыезаставляют предприятия разрабатывать стратегии интеграции:

–изолированность;

–разнородность;

–невозможность анализировать большие наборы данных;

–низкая культура соблюдения правил работы с данными;

–низкое качество данных в имеющихся системах;

–отсутствие опыта и экспертизы.

Преимущества интеграции не ограничиваются улучшением информационного обмена, а могут серьезно влиять на изменение процессов в исходных системах.

Среди преимуществ единого информационного пространства

27

предприятия можно отметить:

–общая синхронизация данных обеспечивает полное представление о бизнес-подразделениях;

–получение оперативной информации позволяет принимать своевременные стратегические решения;

–использование достоверной, непротиворечивой информации способствует принятию эффективных стратегических решений;

–обеспечивается автоматизация процессов и улучшение операций благодаря централизации данных;

–использование единых данных различными бизнес-подраз- делениями позволяет реализовать более широкий спектр бизнесвозможностей.

Когда элементы ИТ-архитектуры проектируют независимо друг от друга, создаются предпосылки неэффективности консолидированного массива данных предприятия. Это происходит из-за множественности моделей одних и тех же данных, отсутствия единых концепций обработки и хранения, отсутствия единой системы контроля производства и их использования. Наличие на предприятии общих подходов к формированию консолидированного массива данных позволяет говорить о создании единого информационного пространства предприятия, что служит основной предпосылкой цифровой трансформации бизнеса и эффективного обеспечения информационной безопасности. В практике проектирования информационныхсистемтребованиякданнымпоявляютсяситуативно как функциональные требования конкретных бизнес-процессов

кинформационным системам и приложениям в текущий момент. Такие требования к данным, удовлетворяющие конкретные функциональные нужды, не приспособлены для использования другими возможными бизнес-процессами и, как следствие, для эффективной интеграции в единое информационное пространство.

Интеграция корпоративных данных позволяет предприятию создать точное и согласованное представление об основных информационныхактивахилегкоиспользоватьэтиактивывмасштабах всего предприятия для принятия бизнес-решений и осуществления операций. В отличие от интеграции приложений, которое

28

фокусируется на управлении транзакциями, и интеграции процессов, интеграция данных решает сложные проблемы, возникающие из-за их фрагментации в рамках одного предприятия. Предприятиям необходимо исключить дублирование корпоративных данных, отслеживать и документировать, откуда они появились, как и кто их изменил. Это обеспечит не только эффективность использования консолидированного массива данных в целях управления, но и создаст предпосылки для обеспечения безопасности пользования и управления данными на предприятии.

Введение передовых методов управления данными, подразумевающее моделирование их потоков всех подразделений предприятия в рамках единой модели, сократит риски и повысит доверие к корпоративной информации.

Такие методы включают в себя:

–использование моделирования данных и АП;

–управление корпоративными метаданными;

–всеобъемлющий анализ требований к данным.

1.3.3. Цифровая трансформация

Цифровая трансформация промышленности, подразумевающая интеграцию промышленных и информационно-коммуника- ционных технологий, стала одним из важнейших драйверов развития подходов к формированию и реформированию АП. Такие технологии и концепции, как интернет вещей, киберфизические системы, межмашинное взаимодействие, технологии обработки больших данных, блокчейн, машинное обучение, 3D-принтинг и др.способнысущественноизменитьландшафтпроцессовпредприятия,повыситькачествоиточностьреализациипроцессов,снизить время и затраты, в целом повысить эффективность деятельности предприятий [18]. Однако вызванная качественным скачком в развитии цифровых технологий цифровая трансформация носит отнюдь не только технологический характер – она меняет весь уклад ведения бизнеса, подталкивает к созданию новых бизнес-моделей, меняетмоделивзаимодействиясубъектовбизнес-средыисамубиз- нес-среду. Выживаемость и конкурентоспособность предприятий

29

в таких условиях во многом зависит от их способности оперативно и эффективно перестроить свою деятельность в связи с новыми принципамиведениябизнеса.ЗнаменитаяфразаДжекаУэлча,всемирно известного бизнес-эксперта, исполнительного директора General Electric в период с 1981 по 2001 г., о том, что «если скорость изменения снаружи (компании) превышает скорость изменения внутри, конец близок», справедлива в отношении текущей ситуации, когда бизнес переходит на принципиально новые модели реализации деятельности и взаимодействия между субъектами благодаряразвитиюцифровыхтехнологий.Втакихусловияхкомпаниям жизненно важно своевременно и эффективно меняться в соответствии с требованиями реалий внешней бизнес-среды.

Однимизцентральныхаспектовновоготехнологическогоуклада является интеграция объектов материального и информационного мира, а следовательно – операционных и информационных технологий [19].

В исследовании [20] в отношении цифровой трансформации предлагается шесть гипотез. Три гипотезы ссылаются на возможности Industry 4.0 и три – на сложности для компаний.

Среди возможностей выделяют:

1.Стратегические возможности: они оцениваются как благоприятные для производственных компаний после внедрения технологий Industry 4.0. Это связано с изменениями в бизнес-моде- лях, в основе которых лежит бизнес-логика, ориентированная на данные. Создание добавленной стоимости способствует улучшению взаимоотношений с клиентами, более индивидуализированному производству и сотрудничеству с ключевыми партнерами.

2.Операционные возможности: основаны на оптимизации процесса. Благодаря доступности данных в реальном времени

имоделированию процессов производства и цепочки поставок, компании выигрывают от более быстрого и эффективного реагированиянабыстроменяющиесятребованиярынкаиудовлетворяютпотребностиклиентов,уделяявниманиеподдержаниюнизкого уровня запасов. Кроме того, общее качество производства повышается с внедрением интеллектуальных компонентов, которые

30